Planlama gelecek belirli dönemlerde ulaşılmak istenen hedeflerin belirlenmesi, bu he­deflerin gerçekleştirilmesine yönelik seçeneklerin belirlenmesi, işletmenin ya da başın­da bulunulan birimin iç ve dış kaynakları dikkate alınarak hedeflere nasıl ulaşılacağının kararlaştırılması sürecidir. Planlama ile ne, ne zaman, nasıl, kimle, hangi koşullarda, ne zaman gibi soruların yanıtları ortaya konularak gelecek için yön belirlenir.

Bir örgüt içerisindeki misyon, vizyon, hedefler ve değerler stratejik planlamanın baş­langıç noktasını oluşturur.

Planlama ufku, bir planın uygulamasının ne kadar süreye yayılacağını ya da bir planın dikkate aldığı zaman süresini ifade eder.

Taktik amaç ve planlar, stratejik planların üretim, pazarlama, insan kaynakları gibi temel departmanlarca uygulanmasına yöneliktir. Taktik amaçlar bütünleşik amaçların gerçekleştirilmesi için departmanlar ve benzer düzeydeki birimlerce neler yapılacağını ve nasıl bir katkı sağlanacağını ortaya koyar. Bu tür amaçların gerçekleştirilmesine yönelik taktik plan uygulamaları departman yöneticilerinin sorumluluğundadır ve üretim, pa­zarlama gibi temel fonksiyonların etkililikle yürütülmesini sağlar. Taktik planlar bir yıl ve daha kısa bir planlama ufku içerirler. Taktik planlar, yöneticilerin, ortaya çıkan yeni bir fırsat veya tehdit ile baş edebilmelerini sağlamak için uygulayabilecekleri eylemleri ortaya koymaktadır. Taktik planlar bir yıl ve daha kısa bir planlama ufku içerirler.

Operasyonel amaçlar daha alt örgütsel düzeylerde oluşturulur ve taktik amaç ve planların uygulanması için öngörülen somut ölçülebilir sonuçları ifade eder. Yukarıda otomobil üreticisi firmanın taktik olarak belirleyeceği otomobil fuarlarına katılımın %15 artırılması operasyonel bir amaçtır. Operasyonel planlar ise bu tür somut operasyonel amaçların etkililikle gerçekleştirilebilmesi ve taktik planların desteklenmesi için gerekli eylem adımlarını belirginleştirir. Bu tür planlar yöneticiler için günlük veya haftalık uy­gulama rehberi işlevini görür. Operasyonel planların oluşturulması ve uygulanması şef, ustabaşı ya da yapılan işle birebir ilgilenen yöneticilerin sorumluluğundadır.

Tek kullanımlık planların tersine sürekli planlar, sık bir şekilde tekrarlanan olayları ele almak için kullanılır. Sürekli planların arkasındaki fikir, belirli bir tip durumun or­taya çıkması hâlinde yöneticilerin başvuracağı bir kılavuzu yöneticilere sağlamak sureti ile zaman kazanmaktır. Sürekli planlar, yöneticileri tekerleği tekrar tekrar icat etmekten kurtarmaktadır.

Beklenmedik Durum Planları: Pek çok örgüt, yüksek oranda belirsizlik ve bazı be­lirli olayların hızlı tepki ya da stratejilerde toptan bir değişim gerektirmesi ile karakterize edilen ortamlarda faaliyet göstermektedir. Bu tip olayları önceden kestirmek amacı ile yöneticiler Beklenmedik Durum Planları oluşturabilirler.

Senaryo Planı: Geleceğin kesin verilerle tahmin edilemez oluşu ve bir örgütün ge­leceği üzerine birden fazla plan yapılması gerektiği gerçeği üzerine kuruludur. Senaryo planlama, ya böyle olursa tipi senaryolara dayanan planların formüle edilmesini ifade eder. Tipik bir senaryo planlama çalışmasında bazı senaryolar iyimser iken bazıları da kötümserdir. Yöneticilerin ekiplerinden; her bir senaryo ile başa çıkabilecek birebir strate­jiler geliştirmeleri istenir. Bir gösterge seti, trendleri takip etmek ve herhangi bir senaryo­nun meydana gelme olasılığını belirlemek amacı ile kılavuz olarak seçilir. Buradaki fikir, yöneticilerin, içinde bulundukları ortamın karmaşık ve dinamik doğasını anlamalarını sağlamak, problemleri stratejik bir bakış açısı ile düşünmek ve farklı koşullar altında seçi­lebilecek bir dizi stratejik seçenek oluşturmaktır.

Senaryo yaklaşımının planlamaya önemli bir katkısı, bunların yöneticileri yaratıcı bir şekilde düşünmeye, farklı durumlarda ne yapmaları gerekebileceklerini öngörmeye ve karmaşık küresel koşullar içerisinde esnekliğin bu hususta kritik önemde olduğunu öğ­renmeye yöneltmesidir. Senaryo planlamanın bir sonucu olarak örgütler, olması en muh­temel olarak düşünülen senaryo ile ilişkili bir baskın stratejiyi uygularken diğer senaryo­ların meydana gelmesi hâlinde de işe yarayacak bazı yatırımlara girişirler.

Yönetim sürecinde temel bir işlev olarak planlamanın temel yararlarını aşağıdaki gibi sı­ralayabiliriz:

• Planlama bir örgüte yön ve amaç kazandırır. Planlama, örgütün hedeflerine karar verilen mekanizmadır,
• Planlama, yönetimin kıt kaynakları farklı faaliyetlere yönlendirdiği bir süreçtir,
• Planlama işletme bütçelerini yürütür. Stratejik operasyonlar ve birim planları, ge­lecek yılın bütçesini belirler,
• Planlama, örgüt içerisindeki kişi ve birimlere sorumluluk atar,
• Planlama, yöneticilerin örgütü daha iyi kontrol edebilmesine olanak sağlar.

Yöneticilerin planla­ma yaparken içine düşebilecekleri bazı yanlışlıklar bulunmaktadır. Bu yanlışlıklar aşağıda açıklanmıştır:

• Aşırı merkezcil ve tepeden inme uygulamalar
• Varsayımları sorgulamada başarısızlık
• Uygulamaya geçirmedeki başarısızlık
• Rakiplerin eylemlerini öngörmede başarısız olma

Merkezileştirilmiş, tepeden inme planlama problemleri ile başa çıkmak için yöneticilerin, planlama sorumluluğunun uygun seviyeye kadar merkezden uzaklaştırması ve geniş bir yelpazedeki çalışanların planlama süreçlerine katılımını sağ­laması gerekmektedir. Etkili planlamanın önemli bir ilkesi; planları hayata geçirmek ko­nusunda birincil derecede sorumlu kişilerin aynı zamanda planların oluşturulma sürecine katılmasıdır. Örneğin üretim müdürleri birim maliyetlerin nasıl aşağı çekileceği konusun­daki yeniden yapılanmayı sağlayacak bir planlama sürecine dahil olmalı ve pazarlama yö­neticileri de firmanın pazardaki ürün sunumunu yeniden konumlandırmayı gerektirecek bir planın oluşturulmasına yardımcı olmalıdır.

Kararlar en genel anlamda programlanmış ve programlanmamış olarak gruplandı­rılır. Programlanmış kararlar, önceden tekrarlanmış, rutin ve gelecekte de gerçekleşmesi öngörülmüş durumlara bağlanmıştır. Bu tür kararlara belirlenmiş durumlarda satın alma kararı ya da koşullar ortaya çıktığında ödüllendirme kararı gibi sonuçları örnek verebi­liriz. Bu tür kararlar önceden formüle edilmiş bir içerikte alınır. Programlanmamış ka­rarlar özel, öngörülemeyen ya da rutin dışı durumlar oluştuğunda yapılan seçimlerdir. Ülkedeki ekonomik ya da siyasi kriz, küresel çalkantılar ve pazar yapısındaki ani değişme gibi durumlara verilecek tepki önceden yapılandırılmamıştır.

Belirlilik ortamları geçmiş deneyimlerle ilgili tam bilgi sahibi olunup, gelecek dönemlerdeki çevresel gelişmelerin, ve sonuçlarının net olarak öngörülebildiği koşulları ifade eder. Bu tür ortamlarda amaçlara yönelik çevresel değişkenler ve kararların etkileri tam olarak kestirilebilir. Ancak gerçekçi değerlendirme yapıldığında çevresel değişkenlerin tümüyle kontrol altında tutulabildiği belirlilik ortam­larının yöneticilerin en az karşılaşabileceği karar çevresi olduğunu belirtmeliyiz.

Karar alma bir amaca ya da bir sorunu çözmeye yönelik eylemdir. Bu eylemin etkililiği hangi tür amaçla ve hangi düzeyde olursa olsun belirli aşamalardan geçilen bir süreç ola­rak ele alınmasını gerektirir. Karar alma süreci, bir sorunun varlığını algılama, sorunu tanımlama, sorunun çözüm seçeneklerini belirleme, seçenekleri birbiri ile karşılaştırma ve işletmenin amacına en uygun seçeneği seçme ve uygulama aşamalarından oluşur.

Rasyonel karar alma modelinin belirli adımları bulunmaktadır: İlk ola­rak yöneticiler, karar alma yolu ile çözülecek olan sorunu tanımlamalıdırlar. Problemler genelde istenen durum ile mevcut durum arasında bir farklılık olduğunda kendilerini gösterirler. Örneğin; bir firmanın, karlılık ve büyüme hedeflerini gerçekleştiremediği bir durumda aradaki farklılık bir soruna işaret edecektir. İkinci olarak yöneticiler, izlene­cek eylem hakkındaki yargıları yönlendirecek standartlar olan karar alma kriterlerini ta­nımlamalıdır. Bir yöneticinin, şirketin araç filosuna eklenecek araç modeli için bir karar alması gerektiğini düşünün. Buradaki karar kriterleri fiyatı, yakıt verimliliğini, güvenilir­liği, performansı ve stili içerebilir. Üçüncü olarak yöneticilerin eldeki kriterleri, önem­lilik derecelerine göre tartması gerekmektedir. Buradaki ölçüm, örgütün genel hedefleri göz önüne alınarak yapılmalıdır. Dolayısı ile maliyetleri kısma amacında olan bir örgüt açısından yöneticinin şirket araç filosu için yapacağı tercih, muhtemelen stil ve güçten önce yakıt tasarrufu odaklı olacaktır. Dördüncü olarak yöneticiler, seçenek yol haritaları oluşturmalıdırlar. Buradaki örnekte bu konu, makul bir küme içerisinde yer alan farklı modellerin belirtilmesi anlamına gelmektedir. Sonraki adımda, yöneticilerin seçenekleri, ağırlığa sahip kriter ile kıyaslaması ve bir seçeneki seçmesi gerekmektedir. Altıncı olarak yöneticilerin bu seçimlerini uygulamaya koymaları gerekmektedir. (Örneğin araçların alınması için bir sipariş talimatı geçilmesi gibi) Son olarak makul bir süre için yöneticiler, elde edilen çıktıları değerlendirmeli ve yapılan seçimin uygun olmadığına karar almalı­dırlar. Sonuç beklentileri karşılamıyor ise bu, yeni bir dizi karar alma sürecini tetikleyecek bir sorun oluşturacaktır.

Sınırlı akıl­cılık karmaşık problemler oluşturma, bu problemleri çözmek için gerekli olan bilginin toplanması ve işlenmesi, dolayısıyla bu problemleri rasyonel bir şekilde çözmek yetenek­lerimizdeki sınırları (kısıtları) ifade etmektedir. Bu kısıtlar nedeniyle yöneticiler ellerinde­ki bilginin ancak bir kısmını yeterli düzeyde işleyerek etkili uygulamaya dönüştürebilirler.

Şeytanın avukatlığı, bir planın varlığını ve o planın eleştirel bir analizinin oluşturulmasını gerektirir. Karar verici grubun bir üyesi, şeytanın avukatı rolünü üstlenecektir. Şeytanın avukatının amacı bir ka­rarın altında yatan varsayımları sorgulamak ve öneriyi kabul edilemez yapan tüm sebep­lerin altını çizmektedir. Bu sayede karar vericiler önerilen eylem planlarının muhtemel tehlikelerinden haberdar edilebilirler.

Karar alma sürecinde yönetim bilgi sistemlerini açıklayınız.

Yönetim bilgi sistemleri, karar verme, planlama, kontrol ve diğer fonksiyonlar için gerek­li bilgilere doğru ve zamanın da ulaşmak için kurulan sistemlerdir Bilgi sistemi, verileri toplar, bilgi hâline dönüştürür, bilginin depolanmasını sağlar. Toplanan bu bilgileri de gerektiğinde yöneticiye rapor olarak sunar. Toplanan bu bilgiler, karar durumlarında grupların bilgi gereksinimlerini karşılar.

Var olan hata, bir sonucu tasarlamanın ne kadar kolay olduğuna bağlı olarak o sonu­cun oluşma olasılığını öngörmeye yatkınlığımızdan kaynaklanmaktadır. Var olan hatası­nın bir sonucu olarak yöneticiler, daha fazla getiri sağlayacak bir proje yerine kolaylıkla gözlerinin önünde canlandırabildikleri bir diğer projeye kaynak aktarabilirler.