Vizyon Engeli: Firma hedefinin ve stratejisinin onları uygulamakla sorumlu çalışanlar tarafından yeterince anlaşılmamış olmasıdır. 

Kısa Dönemli Sözleşmeler: İşletmeler arasında genellikle bir yıldan daha kısa bir dönemi kapsayan bir sözleşmenin yürürlüğe konmasını ifade etmektedir. Çeşitli işletmelerden teklif istenmesi, toplanan teklierden işletme için en uygun olanın seçilmesi gibi aşamaları kapsamaktadır. En büyük üstünlüğü, işletmenin anlık satın almaya göre daha uzun dönemli planlama olanağına kavuşmasıdır. Ayrıca, işletme, rekabetçi teklif süreci sonucunda tahmin ettiğinden çok daha düşük fiyatlarla da karşılaşabilmektedir. En büyük sakıncası, sözleşmenin kısa dönemli olması nedeniyle teklif veren işletmelerin, teklif vermiş olduğu işleme özgü herhangi bir yatırım (örneğin ürün kalitesini artırmak için yeni makineler satın alınmaması veya söz konusu ürüne özgün bir değer katacak ilave bir tasarım/iyileştirme yoluna gidilmemesi) yapmayacak olmasıdır.

İçsel süreç boyutudur.

Çoğunluk hisseleri borsada işlem gören birişletmenin hisse senedi başına piyasa fiyatının üzerinde bir fiyat önerme ve böylece hızlı bir biçimde çoğunluk hissedarı olma, düşmanca satın alma (ele geçirme) yollarından biridir. 

Doğru cevap C şıkkıdır.

Özellikle kâr amaçlı işletmelerde yaygın bir uygulama alanı bulan Kurumsal Karne, 1990’lı yılların başından itibaren kullanılmaya başlamıştır. Örgütsel stratejiyi eyleme geçirme
iddiasıyla ortaya çıkan ve bu iddia doğrultusunda, örgütlerin stratejik amaçlarına yönelmesine katkıda bulunan bu yöntem yaygınlık kazanmıştır. 

Organizasyonlar, beş önemli paydaş grubuna sahip bulunmaktadırlar. Bunlar
(Özütürk, 2007, 48):
• Müşteriler
• Çalışanlar
• Tedarikçiler
• Ortaklar ve
• Toplumdur

 Balanced Scorecard'ın Müşteri boyutunun özünü Müşteri Değer Önermesi oluşturmaktadır. Müşteri değer önermesi firmanın sunduğu ürün, fiyat, servis, ilişkiler ve imajdan oluşmaktadır. Doğru cevap C'dir. 

Lynch ve Cross tarafından geliştirilen Performans Piramidi yöntemi, genelden özele doğru hiyerarşik bir yapıyı takip eden örgüt düzeyi, operasyonel düzey ve iş birimi düzeylerindeki performans göstergelerini tanımlamaktadır. Yöntemin, örgütsel performansın sonuç ve süreçlerini ortaya koyan iki boyutu bulunmaktadır. Bu iki boyut sayesinde organizasyonun “ne elde ettiği” ve “nasıl elde ettiği” sorularına cevap alınması amaçlanmaktadır.

Paydaş temelli performans değerlendirme yöntemini ortaya çıkaran Atkinson ve diğerleri, paydaşları iki gruba ayırmıştır. Bunlar çevresel paydaşlar ve süreç paydaşları olarak adlandırılmaktadırlar. Çevresel paydaşlar müşteriler, ortaklar ve toplum iken, süreç paydaşları çalışanlar ve tedarikçileri ifade etmektedir.

Stratejik insan kaynakları yönetiminin özelliklerini aşağıdaki gibi özetleyebilmek mümkündür:

• İnsan kaynakları yönetimi fonksiyonları uzun dönemli bir odağa sahiptir.

• İşletme amaçları belirlenirken ve yeteneklere değer biçilirken, insan kaynaklarının, finansal ve teknolojik kaynaklar gibi göz önüne alınmasını sağlar.

• İşletme stratejisi ile insan kaynakları uygulamalarının bütünleşmesini sağlar.

• İnsan kaynaklarının, rekabet avantajı sağlayacak bir kaynak olarak görülmesini sağlar.

• Yeniliğin ve stratejik değişimin başarılmasına katkıda bulunur.

• İnsan kaynaklarının etkin kullanımısayesinde müşterilere değer yaratarak ve gereksiz finansal maliyetlerden kaçınarak finansal başarı elde edilmesine yardımcı olur.

• Örgütteki üst yöneticilerin duyarlılığını artırarak çevresel faktörlerin farkına varılması ve daha etkin değerlendirilmesine katkıda bulunur.

• Stratejik insan kaynakları ile örgüt performansı arasındaki ilişki ön plana çıkartılır.

• Hat (line) yöneticilerinin de insan kaynakları politikalarının oluşturulma sürecine dahil edilmesini sağlar.

• Örgüt stratejisini uygulayan tepe yöneticileri ile örgüt çalışanlarının ortak hareket etmesini sağlar.

• Örgüt çalışanlarının değer, tutum ve davranışlarını anlamayı ve değerlendirmeyi gerektirir.

• Etkili ve açık iletişimi artırır.

Her Bir Balanced Scorecard Boyutu İçin Hedeer ve Ölçütlerin Geliştirilmesi Bu aşamada Balanced Scorecard takımı, örgüt için hangi boyutların doğru olduğunu belirleyecek ve örgütün stratejilerine dayalı olarak, her bir boyut için hedefler ve ölçütler belirleyeceklerdir.

Örgütsel amaçlara ulaşıp ulaşmadığının belirlenebilmesi için performansın aşağıdaki adımlarda değerlendirilmesi gerekmektedir. 
1. Performans standartlarının oluşturulması
2. Fiili performansın değerlendirilmesi
3. Standartlar ile gerçekleşen durum arasında oluşan sapmaların belirlenmesi
4. Sapmaların nedenlerinin bulunması ve düzeltici önlemlerin alınmasıdır. 

Yeni ürünler geliştiren, diğer rakiplerden farklı ürün sunmaya çalışan işletmeler farklılaştırma stratejisini benimsemektedir. 

Farklı biçimlerde organize edilse de amaçlar:  Misyon,  vizyon,  iş tanımı,  değerler,  strateji ve  amaçlardır.

B.E. Becker, M. Huselid, D. Ulrich ve W. Brockbank tarafından Dengeli Sonuç Kartı (Balanced Scorecard) uygulaması temel alınarak geliştirilen İnsan Kaynakları Sonuç Kartı (Human Resource Scorecard), insan kaynakları uygulamaları aracılığıyla, örgüt stratejisini gerçekleştirmeyi sağlayacak yönetsel bir araçtır.

İşletmeleri etkileyen bir diğer önemli genel çevre değişkeni, insanların davranışları ve sahip oldukları sosyo-kültürel değerlerdir. Tutumlar, inanışlar, değer yargıları, davranış kalıpları, yaşam biçimi, kültürel alışkanlıklar bu kapsamda incelenmesi gereken hususlar arasında yer almaktadır. Doğru cevap C'dir.