Örgütler eşbiçimliliğe uğrarken iki sorunla karşılaşabilmektedirler: Örgütsel alanda meşru kabul edilen yapı ve/veya uygulamaların bazıları birbiriyle çatışma hâlinde olabilir ve işletmelerin benimsedikleri yapı ve/veya uygulamalar, verimliliklerini olumsuz olarak etkileyebilir. Kimi işletmeler, kurumsal baskılardan kaynaklanan bu sorunları çözmek için stratejilerini, uygulamalarından ayrı tutma (örneğin işletme, personel bölümünün adını insan kaynakları bölümü olarak değiştirmiştir ancak bölüm; çalışanların eğitim ve gelişimi, kariyer yönetimi ve performanslarının değerlendirilmesi gibi insan kaynakları anlayışının ayırt edici faaliyetlerini hayata geçirmemiştir ya da toplam kalite yönetimi, risk yönetimi gibi itibar ve meşruiyet sağlayan uygulamalara geçtiğini ilan etmesine rağmen bunu sadece kâğıt üzerinde yapmış fakat hayata geçirmemiştir) yolunu seçebilmektedir.

A, B ve C seçeneklerinde verildiği üzere üç tip benzeşme durumu vardır. Devlet ve diğer örgütlere bağımlılık durumu ise zorlayıcı eşbiçimliliği belirtmektedir. 

DSK’nın finansal boyutunda “Finansal başarı kazanmak için ortaklarımıza nasıl görünmeliyiz?” sorusuna cevap aranmaktadır. Bu boyutta belirlenen finansal amaçlar, DSK’da yer alan diğer boyutların amaç ve ölçüleri için bir odak noktası niteliğindedir. Diğer boyutta seçilen her performans göstergesinin finansal performansta bir gelişme yaratacak sebep-sonuç ilişkilerinin bir parçası olması gerekmektedir. Finansal boyuttaki başarıyı ölçmek için satışlardaki ve brüt kârdaki yıllık artış, satışların maliyeti, birim müşteri maliyeti, hisse senedi fiyatı, borçlar, stokların devir hızı, nakit akış oranı, sermaye getirisi gibi göstergeler kullanılmaktadır.

Kooptasyon: İşletmenin karar alma ve danışma yapılarına işletme dışından temsilcilerin katılmasıdır. En fazla karşılaşılan kooptasyon uygulaması ortak yönetim kurulu üyeliğidir.

Stratejik planları eyleme dönüştürmek: Kâğıt üzerinde mükemmel görünen planlar bazen kötü uygulama nedeniyle başarısız olabilmektedir. Herhangi bir stratejik planın başarısı, uygulamada fark yaratıp yaratmadığıyla ilgilidir. Eğer stratejik plan uygulamada bir etki yaratmıyorsa çalışanların plana güvenleri kalmayacaktır.

Yöntemin, örgütsel performansın sonuç ve süreçlerini ortaya koyan iki boyutu bulunmaktadır. Bu iki boyut sayesinde organizasyonun “ne elde ettiği” ve “nasıl elde ettiği” sorularına cevap alınması amaçlanmaktadır

Düşük büyüme hızına sahip bir pazarda faaliyet gösteren ancak göreceli yüksek pazar payına sahip SİB, nakit deposu olarak adlandırılır. İşletme, nakit deposunun var olan durumunu korumalı ve sorunlu hale gelmesine engel olmalıdır.

Stratejik insan kaynakları yönetiminde insan kaynakları uygulamaları birbiriyle ve örgüt stratejileriyle uyumlu olarak tasarlanmıştır. Stratejik insan kaynakları yönetimi, insan kaynakları yönetimine daha stratejik olan yeni bir boyut getirmiştir. Stratejik insan kaynakları yönetimi, bir örgütün stratejik amaçlarını gerçekleştirmesini mümkün kılmaya yönelik olarak tasarlanmış planlı insan kaynağı ile insan kaynakları uygulama ve faaliyetlerinin bütünüdür. Benzer bir tanım olan İnsan kaynakları yönetiminde ise fonksiyonlar birbirinden ve işletme stratejisinden bağımsız olarak değerlendirilmektedir. Örneğin, insan kaynakları yönetiminde performans değerlendirme sisteminin nasıl daha etkili bir şekilde gerçekleştirilebileceği tartışılırken bu sistemin personel seçme sistemi ile nasıl bütünleştirilebileceği gibi konular göz ardı edilmiştir.

Örgütün karar alma ve danışma yapılarına dışsal gruplardan temsilcileri katmasına kooptasyon denilmektedir.

C seçeneği dışındaki tüm yanıtlar dikey bütünleşme tercihini kuvvetlendirmektedir. Teknolojik belirsizlik ise piyasa tercihini kuvvetlendiren faktördür. 

Hem söz konusu kurama göre hem de örgütleme ve bölümleme kavramlarının genel içeriğine göre statik örgüt yapısı şeklinde bir tanımlama yoktur. 

Paydaş Temelli Performans Değerlendirmede, Süreç Paydaşları: Çalışanlar ve Tedarikçiler; Çevresel Paydaşlar ise Müşteriler, Ortaklar ve Toplumdur. Doğru cevap D'dir.

Kaplan ve Norton, günümüzün karmaşık yapıya sahip iş dünyasında örgütler üzerinde
yaptıkları araştırmaların temelini oluşturan performans kriterlerini aşağıdaki dört kritik
soruya cevap arayarak belirlemişlerdir:
• Müşterilerimiz bizi nasıl görüyorlar? (müşteri bakış açısı)
• Hangi konuda üstün olmalıyız? (içsel bakış açısı)
• Sürekli olarak değer yaratıp geliştirebiliyor muyuz? (yenilik ve öğrenme bakış açısı)
• Hissedarlarımıza nasıl görünmeliyiz? (finansal bakış açısı)

Bir yöneticinin, yüksek bir örgütsel performansı gerçekleştirebilmesi için iç ve dış çevre koşullarını iyi bilmesi ve bunlara uyum sağlaması, örgüt içindeki iletişimi etkili kılması,
performans değerlendirmeye yönelik ortak bir sahiplenme duygusunu oluşturabilmesi
gerekmektedir. Bu anlayış doğrultusunda oluşturulan performans değerlendirme sistemleri, aşağıdaki hedeerin gerçekleştirilmesine katkı sağlamaktadır:
• Örgütteki insan kaynaklarının sürekli yüksek performans düzeylerinde çalışması,
• İnsanların tam kapasite ve potansiyele ulaşması,
• Personelin gizli kalmış yeteneklerinin ortaya çıkabileceği ortamın oluşturulması,
• Örgüt kültürünün güçlendirilmesi.

Hamel ve Prahalad, örnek bir benzetme yaparak, örgütlerin bir sandalye gibi dengeli olabilmeleri için en azından üç ayağa sahip olması gerektiğini ifade etmişlerdir. Bunlar; güçlü bir ürün geliştirme yeteneği, ürün ve hizmetlerini üretme yeteneği ve yeterince gelişkin bir dağıtım, pazarlama ve servis altyapısıdır.

Örgütteki bireyler arası ilişkilerin düzenlenmiş taraarına örgütsel yapı denilmektedir. Koşul Bağımlılık Kuramında, örgütsel yapının aşağıdaki boyutları üzerinde daha fazla durulmuştur:

• Biçimselleşme
• Standartlaşma
• Hiyerarşi
• Merkezileşme
• Uzmanlaşma ya da Bölümlendirme

öğrenme ve gelişme

Bilgi asimetrisi: Vekilin, asile göre daha fazla bilgiye sahip olmasıdır. Asilin, vekilin davranışlarını izleyememesi anlamına gelen ahlaki tehlike ve asilin, vekilin sahip olduğu bilgiyi değerlendirememesi anlamına gelen ters seçilim, bilgi asimetrisinin alt boyutlarıdır.