İkinci Dünya Savaşı’nın ardından hızlı bir ekonomik yapılanmaya giren sanayileşmiş ülkeler, giderek yoğunlaşan bir rekabet ortamı yaratmışlardır. Tüketicilerin istek ve ihtiyaçları doğrultusunda değişen anlayışları, gelişen teknolojiler ve uluslararası ortak pazarların kurulması ve gümrük duvarlarının
kalkması, iç ve dış rekabet şartlarını ağırlaştırmış ve bu şartlar içinde varlığını sürdürmek isteyen işletmeleri, hem insan kaynaklarına hem de teknolojiye yatırım yapmaya zorlamıştır. Global pazarlardaki rekabet şartlarında, artık işletmeler için iç pazarlarında bir güç olmaları önem taşımamaktadır. Önemli olan, işletmelerin bu gücü sürdürebilecekleri stratejiler geliştirerek pazarda kalabilmeyi sağlamalarıdır. Japonların, Amerikalı otomobil üreticilerinin ABD’deki pazarlarını ellerinden alması bunun en açık ifadesidir.
Teknolojik gelişmelerin yavaş ilerleme gösterdiği 1950 ve 60’lı yıllarda, rekabetçi gücün temeli üretim üstünlüğüne dayanmaktaydı. Büyük üretim hacimleriyle geniş pazarlara giren dev şirketler rakiplerini geride bırakabiliyorlardı. 1970’lerde teknolojinin yaygınlaşması ve Uzakdoğulu Üçüncü Dünya Ülkeleri’nin bu teknolojileri kullanarak daha ucuz üretim faktörleriyle uluslararası pazarlara girmesi, rekabetin yönünü maliyetler üzerinde yoğunlaştırmaya başlamıştır. 1980’lerde ise ucuz ve bol ürünlere doyan insanları, artık kaliteli ürünler çekmeye başlamıştır. Kaliteli ürünlere olan talep Batı’da oluşmuş, bunu karşılayacak arz ise Doğu’dan, özellikle de Japonya’dan gelmiştir. Günümüzde rekabet unsurlarına kalitenin yanında hız üstünlüğü ve esneklik de eklenmekte ve piyasaya kısa sürede, müşteri ihtiyaçlarının doğrultusunda ürün ve hizmet süren işletmeler, rekabetçi avantajı yakalamaktadır. Doğru cevap D'dir.

İşletmelerde performansın ölçülmesinin nedenleri şunlardır:

• İşletmenin başarısı hakkında bilgi sahibi olmak,

• Müşterilerin memnuniyetini belirlemek,

• İşletmenin sahip olduğu bilgilerin doğruluğunu teyit etmek,

• İşletmenin yaptığı faaliyetler hakkında neyi bilmediğini ortaya çıkarmak,

• Verimsiz çalışan birimleri belirlemek ve çözüm getirilebilecek olanları tespit etmek,

• Kararların rasyonel bilgilere dayalı olarak alındığından emin olmak,

• İşletmenin faaliyetlerinde yapılması öngörülen düzeltmelerin yapılıp yapılmadığını belirlemektir. 

İşletmenin stratejilerinin belirlenmesinin performans ölçüm nedenleri dışında kalmaktadır. 

Dengeli ölçüm kartının iş işleyiş boyutu ‘hissedarlarımızı ve müşterilerimizi memnun etmek için hangi iş süreçlerinde mükemmelleşmeliyiz’ sorununa yanıt aranan boyuttur.

Majaro (1988) yenilik sürecini 4 önemli evreye ayırmıştır. İlk evre, işletme içerisinde yeniliğin oluşması için bir fikir üretme evresidir. Bir sonraki aşama olan izleme aşamasında, geliştirilen yeniliğin veya yeniliklerin işletme amaçlarına uygunluğunun kontrol edilmesi söz konusu olmaktadır. Bir sonraki evre olan uygunluk aşamasında yeniliğin artık pazarda ne şekilde yer alacağına veya alması gerektiğine yönelik çalışmalar yapılmaktadır. En son aşama olan uygulama evresinde artık ticari nitelik kazanan yeniliğin uygulamaya konulması ve sosyal sistemler içerisinde yayılmaya başlaması söz konusudur. Bu bilgiler ışığında doğru cevabın "E" şıkkı olduğu görülmektedir.

Temel yetenek= değerli + kıt + taklit edilmesi güç + ikame edilmesi zor  denkleminden oluşmaktadır.

Birleşme (Merger) İki ya da daha fazla işletmenin tüm kaynaklarını biraraya getirerek birleşmeleri ve ortaya yeni bir işletme olarak çıkmalarını ifade eden bir stratejik birlik türüdür.

Bireysel düzeyde öğrenmeye dair en çok bilinen kuramlar klasik ve edimsel koşullanmadır. Klasik koşullanma (Ivan Pavlov), bir kişinin normal koşullarda vermeyeceği bir tepkiyi bir uyarıcı karşısında vermesi anlamına gelmektedir. Diğer bir ifadeyle klasik koşullanma, bir uyaranın diğer bir uyaranın ortaya çıkmasına neden olması anlamına gelmektedir. Okullarda zil çalınca öğrencilerin sınıflara yönelmeleri ya da bahçeye koşuşturmaları, sürücülerin sarı ışığı görünce yavaşlamaları klasik koşullanmanın karşımıza çıkan örnekleridir. Bir diğer öğrenme kuramı da davranışın sonuçlarının bir fonksiyonu olduğunu ileri süren edimsel koşullanmadır.  Skinner tarafından geliştirilen bu öğrenme modeli, gösterilen bir davranışın sonucunda ödül ya da ceza olmasının, o davranışın tekrarlanıp tekrarlanmayacağını belirlediğini ileri sürmektedir. Klasik koşullanmadan farklı olarak edimsel koşullanmada önce davranış daha sonrasında uyaran gelmektedir. Bir firmada bireysel satış hedeflerinin üzerine çıkan bir pazarlamacıya prim verilmesi, başarı gösteren öğrencilere burs verilmesi ya da kırmızı ışıkta geçen sürücülerin cezalandırılması gibi durumlar edimsel koşullanmaya örnek olarak verilebilir. Doğru cevap B’dir.

Dengeli ölçüm kartı stratejileri dört temel aşamada harekete geçirir: İşletmenin vizyon ve stratejisi belirlenir ve tanımlanır, kurum içi iletişim ve birimler arasında koordinasyon sağlanır, stratejik faaliyetler planlanır, hedefler belirlenir ve uyumlu hâle getirilir ve stratejik geribildirim ve öğrenme sağlanır. Doğru cevap E şıkkıdır.

Bir işletmenin paydaşları şunlardır: ortaklar, politik gruplar, müşteriler, toplum, çalışanlar, meslek odaları, tedarikçiler ve hükümet (Özalp, 2001, 10-13.).

İşletme yönetiminin yerine getirdiği üç temel görev bulunmaktadır. Bunlardan ilki, işletmenin amaç ve misyonunu belirlemek ve geniş kapsamlı düşünmek, ikincisi; işi verimli - çalışanı başarılı kılmak ve üçüncüsü ise sosyal sorumluluklarını yerine getirerek toplumsal etkileri yönetmektir.

Vizyon, bir yöneticinin geçmişte ve şimdi düşünülmemiş ya da başarılmamış olan, gelecekte başarılmasını düşündüğü yapılması gerekenlerle ilgili açıkça ifade edilen ve o kişinin kendisine özgü düşünceleridir. Diğer bir ifade ile işletmenin gelecekte hayal edilen durumudur. Bir işletmenin vizyonu denildiği zaman, o işletmenin misyonu, amaçları, hedefleri ile değerlerinden oluşan bir bütün anlaşılmalıdır.

Klasik yönetim içinde üç ayrı alt yaklaşım bulunmaktadır. Bunlardan birincisi, öncülüğünü Frederick W. Taylor’un yaptığı bilimsel yönetim yaklaşımı; ikincisi, öncülüğünü Henry Fayol’un yaptığı yönetim süreci yaklaşımı ve üçüncüsü de, öncülüğünü Max Weber’in yaptığı bürokrasi yaklaşımıdır

Japonlar Kaizen’i, Batı’nın alternatifinin alternatifi olarak değil, tamamlayıcısı olarak kullanmışlardır. Yani bu iki anlayış birleşmiş ve buluşları izleyen küçük iyileştirme projeleri ile standartlar sürekli geliştirilmiştir.

Kaizen sürekli olarak mükemmelliğin arayışında olmayı ifade etmektedir. Mükemmelliğe ulaşmak, hiç sonu gelmeyen bir süreçtir. Hedef, belli bir standardı tutturmak değil, seviye ne olursa olsun, onu sürekli ve hızlı bir tempoda geliştirmektir. Japon tarzı Toplam Kalite Yönetimi ile batı tarzı Toplam Kalite Yönetimi arasındaki en büyük fark, Japonların sürekli gelişme sürecini başarıyla yürütmeleridir. Japonlara göre kalite nihai bir amaç değil, sadece yüksek rekabet sağlamaya imkan veren bir araçtır. Bu durumda, performansın sürekli olarak değerlendirilmesi ve gerekli önlemlerin alınması gerekmektedir. Deming tarafından geliştirilen PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al) Döngüsü ve  Kıyaslama (Benchmarking) gibi araçların kullanılması bu aşamada oldukça etkili olmaktadır.

Bir işletmenin, iyileşme amacıyla alanlarında en iyi uygulamalara sahip olmalarıyla tanınmış diğer işletmelerin; ürünlerini, hizmetlerini ve iş süreçlerini değerlendirmek ve onlardan öğrenebilmek için kullandığı sürekli, sistematik ve planlı bir süreçtir. Kıyaslama (Benchmarking), mükemmele ulaşmak için en iyi uygulamaların araştırılması sürecidir. İşletmenin sürekli olarak kendisini en iyi işletmelerin uygulamaları ile karşılaştırmasıdır.

Bu açıklamalardan da anlaşıldığı gibi Japonlar Kaizen’i, Batı’nın alternatifi olarak değil, tamamlayıcısı olarak kullanmaları kalite yönetimi araçlarından kıyaslama ile tanımlanabilir.

Numaralandırılmış ifadelerde verilen maliyet örnekleri temel üretim maliyetleri kapsamında örneklerdir. Diğer şıklarda verilen hatalardan kaynaklanan maliyetler ve hata miktarını azaltmak için katlanılan maliyetler hataya bağlı olarak değişen maliyetlerdir. Ancak temel üretim maliyetleri hataya bağlı olarak değişmemektedir. Hatalı parçaların yeniden işlenmesi maliyeti ise hatalardan kaynaklı maliyetlere örnektir. 

Carroll sosyal sorumluluğu dört alanda toplamakta ve işletmenin sosyal sorumluluklarını yerine getirmesinin bu sorumlulukları gerçekleştirmekten geçtiğini vurgulamaktadır. Ekonomik sorumluluk; maliyetleri en aza indirmeyi, uzun dönemli stratejik planlar yapmayı, performans değerlendirmelerde müşteri tatminini dikkate almayı, ürünlerin kalitesinde sürekli iyileştirmelere gitmeyi ve insan kaynakları yönetimi açısından işten çıkarmama politikası izlememeyi içerir. Bunlardan maliyetleri düşürme faaliyeti yatırımcılar, çalışanlar, müşteriler ve diğer kamu paydaşları olmak üzere tüm paydaş gruplarını etkiler ve onlara avantajlar sağlar. Çalışan eğitimini destekleme, iş/aile programları sunma, kâr-amaçsız organizasyonlara bağış yapma, yerel ekonomiyi destekleme (okullar ve işletmeler) ve enerji ve materyal israfını minimize etme gibi konular gönüllü sorumlulukla ilişkilidir. Doğru yanıt B’dir.

Vizyon, bir işletmenin gelecekte hayal edilen durumudur, işletmenin kendini gelecekte görmek istediği yeri ifade eder. Doğru yanıt C’dir.

Johnson (2003), kurumsal sosyal sorumluluğun çevreye zehirli atıklar atan veya tüketicilere aldatıcı reklamlar yönelten “sömürücü” işletmelerden, sosyal değişimi misyonunun merkezine taşıyan “sosyal avukat” işletmelere doğru farklı düzeylerde oluştuğunu vurgulamıştır. Bu ölçeğe göre kurumsal sosyal sorumluluk işletmelerde 5 farklı düzeyde yaşanmaktadır. Bunlar; yasal olmayan/ sorumluk sahibi olmayan, kısmen uyumlu, çoğunlukla uyumlu, stratejik, sosyal avukat olarak sıralanmaktadır. Doğru yanıt C’dir.

Uzun vadeli bir işbirliği sistemi olan şebeke organizasyonlarının ortaya çıkmasında rol oynayan etmenler aslında işletmeler arası her türlü işbirliği için de geçerli olan etmenlerdir. Söz konusu etmenler arasında; artan rekabet, müşteri odaklılık, esneklik ve hız sağlamak sayılabilir.

Planlama süreci

• Dengeli ölçüm kartının amaçlarının belirlenmesi
Planlama Süreci
Geliştirme Süreci
,
• İhtiyaç duyulan kaynakların tespit edilmesi
• Bu yöntemin işletmenin hangi biriminde ilk kez
uygulanacağının belirlenmesi
• Üst yönetimin desteğinin alınması
• Çalışmaları yürütecek ekibin kararlaştırılması • Eğitimlerin düzenlenmesi
• Kurum içi iletişim planının hazırlanması