Süreç ile ilgili ölçü örnekleri: İşlem tamamlanma süresi Hastaların ortalama bekleme süresi Hamileliğin ilk üç ayında doğum öncesi bakım alanların yüzdesi Mamografi yapılan kadın sayısı Pozitif güvenlik kültürü bildiren çalışan yüzdesi.

Örgütlerin ekip çalışmasını benimseyip geliştirmesinin pek çok nedeni bulunmaktadır. A, B, C, D, şıklarında verilenlerin tamamı bu nedenlerden bazılarıdır.

Global müşteri ise, sağlık kuruluşlarında mesleki faaliyetleri yerine getirirken ilişkide olunan kişi ve kuruluşlardır. Global müşteriler; toplum, Sağlık Bakanlığı, bölge veya dış¸ ülkelerde yaşayan insanlar ya da yurtdışı sigorta şirketleri ve diğer uluslararası örgütleri kapsamaktadır.

Ülkemizde sunulan sağlık hizmetlerinin kalitesini iyileştirmek amacıyla 184 SABİM (Sağlık Bakanlığı İletişim Merkezi) kurulmuştur. Bu iletişim merkezinin kuruluş amacı, halkın Sağlık Bakanlığı ile ilgili her türlü sorun, şikâyet, öneri ve taleplerinin dinlenerek değerlendirilmesi, iletilen sorunlara anında ve yerinde müdahale edilerek çözüm üretilmesi, bürokratik süreçlerin hızlandırılarak Bakanlığın hizmet kalitesinin artırılmasıdır.

Kalite kontrol çemberleri çalışma sürecinde izlenen basamaklar sırası ile: problemin seçimi, problemin analizi, önerilen çözüm, çözümün incelenmesi, çözümün uygulanmasıdır.

Kalite çemberlerinin temel ilkeleri: gönüllülük, süreklilik, tam katılım, eğitim üst yönetimin desteği ve ödüllendirmedir.

Günümüzde müşteri tanımı için kullanılan tanım: “Ürettiğimiz mal ve hizmetlerden haberi olan, potansiyel olarak o mal ve hizmetlere ulaşabilecek ve tüketebilecek tüm bireyler, ticari anlamda tanımlanmak istenen müşterilerdir.

Çapraz fonksiyonlu ekiplerin bir üyesi destekleyicilerin görevleri ve tanımı şu şekildedir: “Ekibi kurar ve projenin amacını, iyileştirilecek sistem ya da sürecin tanımını, projenin tamamlanma süresini, çıktıları, ölçüleri, projenin kapsamını, ekip üyelerini, vb. yazılı olarak bildirir; ekibin ilerlemesini izler ve ekibi destekler.

En geniş anlamda kalite, ürün ya da hizmetin bir özelliğidir, müşteri beklentilerini karşılamayı veya aşmayı içerir ve zaman içinde sürekli gelişmektedir. Asla stabil değildir.

Parasuraman ve arkadaşları hizmet kalitesini ölçmek için elde ettikleri beş boyut: fiziki özellikler (tangibles), güvenilirlik (reliability), heveslilik (responsiveness), duyarlılık (empati) ve güvence (assurance)dir.

1 Mart 2011 tarihli “Sağlıkta Performans ve Kalite Yönergesi” ekinde yer alan Hastane Hizmet Kalite Standartları dört dikey ve bir yatay boyuttan (Hasta ve Çalışan Güvenliği) oluşmaktadır. Dikey boyutları oluşturan bölümler şunlardır: Kurumsal Hizmet Yönetimi, Sağlık Hizmeti Yönetimi, Destek Hizmeti, İndikatör Yönetimi.

Fırtına Aşaması; güç çatışmaları ve sürtüşmeler nedeniyle eleştirilse de yaratıcılığın tohumlarının atıldığı aşamadır. Üyelerin, görevin düşündüklerinden zor olduğunu fark etmeleri sonucunda moral ve motivasyon genellikle düşüktür. Ekip hedeflerinin belirlendiği, iş yapma yöntemlerinin tasarlandığı, yenilik ve verimliliğe ortam oluşturulan bu aşama başarılı bir şekilde atlatılamazsa ekipten yüksek verim elde edilemez.

Verimlilik, hastanenin, mevcut kaynakları göz önünde tutularak, en fazla çıktıları vermesi için girdileri optimal kullanmasıdır.

Yönlendirici komiteler, TKY ile ilgili politikaları belirlemekten ve bu politikaların uygulanmasına rehberlik etmekten sorumludur. Problem çözme ekipleri genellikle aynı mesleki faaliyet içinde olan veya aynı birimde çalışan ve sayıları 5-10 kişi arasında değişen gönüllü kişilerin oluşturduğu küçük gruplardır. Birlikte çalışmak suretiyle periyodik toplantılar yaparak, belirlenen problemlerin kaynaklarını, nedenlerini araştıran, bulan, çözen ve üst kademe yönetime sunan bir çalışma grubudur. Çapraz fonksiyonlu ekipler (kalite proje ekipleri, proje ekipleri, karşılıklı fonksiyonel ekipler), üyelerini çeşitli işletme fonksiyonlarından gelen kişilerin oluşturduğu ekiplerdir. Günümüzde örgütler çalışanların sinerjik etkilerinden yararlanabilmek ve belirli projeleri yerine getirebilmek için işletmelerin farklı birimlerinde çalışmakta olan bireyleri bir araya getirmek suretiyle çapraz fonksiyonlu ekipler oluşturmaktadırlar. Sanal ekipler, zaman ve mekân sınırlarını; örgütlerin katı duvarlarını bilgisayar ve iletişim teknolojilerinin sağladığı güçle aşan ekiplerdir. Kalite Kontrol Çemberleri, çalışanların yaptıkları iş ile ilgili çeşitli sorunların kaynaklarını ve nedenlerini, birlikte çalışarak ve periyodik toplantılar yaparak araştıran, bulan, çözen ve üst kademe yönetimine rapor eden gönüllü kişilerden oluşan bir gruptur.

Sağlık Hizmetleri İyileştirme Enstitüsü (Institute for Healthcare Improvement) başkanı Dr. Donald Berwick, diz protezi ameliyatı öncesinde bir hasta olarak hizmet sunucularından ne beklediğini açıklarken: beni öldürmeyin, bana yardım edin ve bana zarar vermeyin, beni çaresiz hissettirmeyin, beni bekletmeyin, kaynakları israf etmeyin -benim ya da başka herhangi birinin kaynaklarını ifadelerini kullanmıştır.

Kalite kontrolü için ölçme, geri bildirim ve problemler konusunda erken uyarı sağlar. Operasyonel kalite planlama için ölçme, müşteri ihtiyaçlarını, ürün ve süreç yeterliliklerini sayısal hale getirir. Kalite iyileştirme için ölçme, insanları motive edebilir, iyileştirme fırsatlarını önceliklendirebilir ve nedenleri teşhis etmeye yardım edebilir. Stratejik kalite yönetimi için ölçme, amaçları belirlemek için girdi sağlar ve daha sonra performansın gözden geçirilmesi için veri sunar.

Kuruluş aşaması, ekip üyelerinin birbirlerini tanıma, anlama ve öğrenme aşamasıdır. Bu aşamada üyeler ekibe uyum sağlayıp sağlayamayacakları ve birbirleri ile çalışıp çalışamayacakları konusunda endişe duyarlar. Fırtına aşamasında ekip üyelerinin kişilikleri ön plana çıkar. Bu aşamada, hedeflere, stratejilere ve politikalara ilişkin farklı bakış açıları vardır. Bu farklı bakış açıları çatışmaya yol açabilir. Bu aşamada üyelerin beklediği roller vardır. Üyelerin bu rolleri elde edememesi hayal kırıklığına neden olabilir ve üyeler arasında rekabet gelişebilir. Dolayısıyla bu aşamada üyeler arasında ilişkiler genellikle gergindir ve ekip içinde panik havası söz konusu olabilir. Başarma aşaması boyunca ekip beklenen görevlerin yerine getirilmesine ve ekibin sorumluluğunda olan sorunların çözümüne odaklanır. Ekip bu aşamada en verimli dönemini yaşamaktadır. Bu aşamada üyelerin enerjisi ve yaratıcılığı yüksek seviyededir. Sonuca ulaşabilmek için üyeler birbirleriyle iş birliği içinde çalışmakta, bilgi alışverişinde bulunmakta ve olabilecek anlaşmazlıklar göz ardı edilerek çözüm önerileri geliştirilmektedir. Dağılma aşaması, sürekli olmayan, belli bir görevi yerine getirdikten sonra ayrılacak ekipler için geçerlidir. Ekip başladığı tüm görevleri tamamlamış ve hedeflerine ulaşmıştır. Bu aşamada çalışmalar başarma aşamasındaki hızını kaybeder ve gittikçe yavaşlayarak durur. Artık en önemli şey görevi yerine getirmek değil, başlanmış görevlerin bitirilmesidir.