Karar verme yetkisinin daha ziyade üst kademelerde olduğu, orta ve alt kademe yöneticilerin karar vermelerine ve inisiyatif kullanmalarına pek izin verilmeyen örgütler, merkezileşme düzeyi yüksek örgütler olarak vasıflandırılabilirler. Bir başka ifade ile, merkezileşme düzeyi karar verme yetkisinin ne ölçüde üst yöneticilerde olduğunu gösterir. Bu bakış açısıyla merkez kavramından kast edilen, az sayıdaki üst düzey yöneticilerdir.

Coğrafi yapılanma, bir başka adıyla bölge temeline göre bölümlere ayırma, her bir bölgede yerinden yönetim özerkliğine sahip üst ve orta düzey yöneticiler aracığıyla işlerin bölgesel birimlerde birbirinden ve merkezden uzak ama bölgesel tedarikçi ve müşterilere yakın yapılmasını sağlayan bir bölümlenme türüdür.

İkinci aşama, satış rakamlarının çapraz sınıflandırılması için değişkenlerin seçimini içerir. Toplam satışlar veya ürün, sipariş büyüklüğü, dağıtım kanalı veya müşteri hesabı için ayrı ayrı analiz değişkeni belirlenebilir.

Özellikle perakende satışlarda başarılı olmayı sağlayan satış elemanlarının taşıması gereken önemli bazı özellikler vardır. Bu özellikler aşağıdaki şekilde sıralanabilir:
• Müşteride olumlu bir izlenim bırakmak;
• Görünüm
• Yaklaşım
• İlk birkaç kelime
• İletişim becerilerine sahip olmak;
• Dinleme becerisi
• Vücut dilini kullanma becerisi
• Özetleme becerisi
• Sözlü iletişim becerisi
• Empati yeteneğine sahip olmak
• İtirazları karşılamak
• Bilgili olmak;
• Ürün bilgisi
• İşletme bilgisi
• Rakiplerle ilgili bilgi
• Gelecek trendleri ile ilgili bilgi ve öngörüler
• İddialı olmak
• Öfkeyi kontrol edebilmek.

Değerlendirme listesi satış sonuçları, sonuçların niteliği gibi nicel unsurların yanında beceri, bilgi,
satış elemanının düzenliliği, zaman yönetimi, raporlama, harcama kontrolü, kişisel özellikler ve firma ve
müşterilerle ilişkiler gibi nitel unsurları içerecektir. Böyle bir değerlendirme kriteri listesi
gruplandırıldığında oniki önemli unsura ulaşılır (Calvin, 2001, s.205):
• Satış sonuçları
• Satış kalitesi,
• Satış faaliyetleri
• Satma becerisi
• İş bilgisi
• Öz-örgütleme ve planlama
• Katılım
• Yönetim ve izleme
• Harcama kontrolü
• Müşteri ilişkileri
• Firma ilişkileri
• Kişisel özellikler

Satış elemanlarının seçiminde birbirinden farklı görüşme çeşitlerine başvurulabilir. Bu görüşme
çeşitleri; davranış belirleyici görüşmeler, panel görüşmeler ve geleneksel görüşmeler olarak sıralanabilir.

Araştırmalara göre (ICS-UNIDO, 2000) Fortune Dergisi'nin listelediği dünyanın en büyük 500 şirketi listesindeki şirketlerin üçte birinden fazlası, en çok 10 yıl içinde yok olmaktadır.

Davranışsal Gözlem Puanı yönteminde:

5. çalışanın tanımlanan davranış için zamanının %95-100’ünü ayırdığını ifade eder.
4. çalışanın tanımlanan davranış için zamanının %85-94’ünü ayırdığını ifade eder.
3. çalışanın tanımlanan davranış için zamanının %75-84’ünü ayırdığını ifade eder.
2. çalışanın tanımlanan davranış için zamanının %65-74’ünü ayırdığını ifade eder.
1. çalışanın tanımlanan davranış için zamanının % 0-64’ünü ayırdığını ifade eder.

Hesap verebilirlik, yetki ve sorumluluğun dengelenmesini sağlar.

Satış elemanlarına verilecek olan eğitimler amaçları bakımından üç grupta toplanabilir. Bunlar:

Bilgilendirmeye yönelik eğitimler,

Beceri geliştirmeye yönelik eğitimler,

Tutum geliştirmeye yönelik eğitimlerdir.

Bilgilendirmeye yönelik eğitimler kapsamında: Ürün bilgisi, pazar bilgisi, müşteri bilgisi, işletme ve işletmenin politikalarına ilişkin bilgiler, mevzuata ilişkin bilgiler, satış ve satış tekniği ile ilgili bilgiler eğitim amaçlarını gerçekleştirmek üzere satış elemanlarına verilebilir.Doğru cevap C'dir.

Bir işletmenin iki temel amacı vardır. Bunlar varlığını sürdürmek ve büyümektir.

İnsanlar ihtiyaçları tatmin olduğunda gerginlikleri düşer ki bu duruma hemostatik denge denir.

Efor–Performans İlişkisi: Belirli bir eforun sarf edilmesinin istenen performans seviyesine ulaşmaya yeteceği konusunda çalışanın inancının olması gerekir. Çalışan mevcut çabası ile istenen performans seviyesine ulaşamayacağına inanıyorsa, güdülenmeyecek ve çaba sarf etmeyecektir. Bir satış elemanı müşteri memnuniyet oranını veya satışlarını %20 artırmanın mümkün olmadığına inanıyorsa ve kendisine böyle bir hedef konmuşsa güdülenmemişlik yaşayacaktır. Bu açıdan yöneticiler öncelikle ulaşılabilir hedefler koymalıdır. Öte yandan hedefler objektif olarak bakıldığında ulaşılabilir olmasına rağmen çalışanın hala tereddütleri bulunuyorsa yine yöneticiye önemli bir görev düşmektedir. Böyle bir durumda yöneticinin görevi çalışanın belirlenen performans seviyesine nasıl ulaşabileceğini satış elemanına, onu cesaretlendirerek, anlatmaktır.

Satış yönetiminde örgütlenmenin başarısı için hem maddi olarak, hem de manevi olarak bireysel çıkarları birleştirmek gereklidir. Bir başka ifade ile, bu yapılanma bir yandan örgüt üyesi olan bireyleri ( yönetici ve çalışanlar ) ortak işlerin bireysel görevlere bölünerek ayrıştırılması yoluyla birbirinden uzaklaştırıp yabancılaştırırken, bir yandan da tüm görev hedeflerini mantıklı bir sebep sonuç ilişkisi şemsiyesi altında aını ortak amaçlara bağlayarak yeniden birleştirmektedir. Doğru cevap E'dir.

Satış elemanı bulmada başvurulacak çeşitli kaynaklar
vardır. Bu kaynaklar şu şekilde sıralanabilir:

• İç kaynaklar,
• Diğer işletmeler,
• Eğitim ve öğretim kurumları,
• İş ve işçi bulma kurumları,
• Referanslar,
• Duyurular (gazete ve dergi ilanları),
• İşletmeye başvuru yapanlar,
• Yeni kaynaklar.

Performans değerlendirmeyi önemli kılan sayısız neden bulunmakla birlikte aşağıda daha önemli görülenler sıralanmış ve açıklanmıştır
(Futrell, 1998, s. 629).
• Ücretlendirme: Performans değerlendirme, başarı veya sonuçlara göre satış elemanlarının performansına dayalı maaş, teşvik ve ikramiyelerin belirlenmesine yardımcı olur.
• Gelişim: Performans değerlendirme, satış elemanlarını daha etkin ve verimli kılmak için başarılı performansın sürekli kılınmasını teşvik eder, satış elemanlarının bireysel zayıflıklarının giderilmesini sağlar.
• Geribildirim: Satış yöneticisi ve satış elemanı arasında diyaloğu geliştiren bir yapı sunar ve kişisel amaçlar ve ilgi odaklarına ilişkin anlayış geliştirir. Böylesi bir iletişim satış elemanları arasında güvenin tesis edilmesini sağlar.
• Amaçlar: Performans değerlendirme, satış elemanından ne beklendiğinin çerçevesini çizer.
• Yasal uyum: Performans değerlendirme performans-temelli bilgilere dayanarak alınan istihdam kararlarının (seçim, ücretlendirme, terfi ve cezalandırma vb.) doğruluğuna zemin hazırlar.
• Motivasyon: Performans değerlendirme satış elemanlarının motive edilmesinde önemli bir etkiye sahiptir.
• Cezalar: Performans değerlendirme rütbe indirimi, işten çıkarma gibi cezalara ilişkin kararları etkiler.
• Personel: İş başvurusu ve seçim sürecinin değerlendirilmesine olanak tanır. Adaylar hedefleri karşılamakta mıdır? Neden?
• Planlama: Performans değerlendirme istihdam, eğitim, ödüllendirme gibi politikaların planlanabilmesi için bilgi sağlar.
• Terfi: Performans değerlendirme kimin ya da kimlerin terfi ettirileceğine ilişkin bilgi sağlar.
• Eğitim: Performans değerlendirme eğitime ihtiyaç duyulan alanların belirlenmesini kolaylaştırır.

Maslow'un ihtiyaçlar hiyerarşinde en üst basamakta yer alan ihtiyaç kendini gerçekleştirme ihtiyacıdır.

Anadolu Bilgisayar Şirketi tarafından kullanılan satış sonuçları Şekil 8.9’da verilmiştir. Rakamlar, yöneticinin bireysel satış elemanının performansını değerlendirebilmesi için bölgelere göre ayrımlanmıştır. Her bölgede bir satış elemanının çalıştığı varsayılmaktadır. Sütun 1 ve 2, 2011 ve 2012 yılları için yılbaşından bu yana satış rakamlarını göstermektedir. En yüksek satış rakamlarının 3. ve 4. bölgelerde olduğu, 3. bölgenin parasal değer bazında en yüksek artış yaşanan bölge olduğu görülmektedir. Bu değişimler yüzdeye çevrildiğinde 2. bölgenin en iyi artış yaşayan bölge olduğu görülecektir. Onu 1. bölge izlemektedir. Buraya kadar rakamlar 3. bölgedeki satış elemanının gelir anlamında, 2. bölgenin ise satış gelişimi anlamında en iyi olduklarını göstermektedir. Doğru cevap E'dir.

Satış eğitimi programları; satış performansını geliştirme, satış elemanlarının verimliliğini artırma, ürün bilgisi sağlama, motivasyonu artırma, iletişim becerileri kazandırma, müşteri ilişkilerini geliştirme ve planlama ve organizasyon yeteneğini artırma gibi amaçlar taşımaktadır.

Satış niteliği ölçütleri ürün veya hizmet grubuna, sorumlu olunan bölge başına satılan ürün sayısı veya parasal değeri, fiyatlandırma, kredi kayıpları, bölge marjı, müşteri karması, hesap veya sipariş başına ortalama gelir gibi unsurları içerir.