Yöneticilerin başarılı olabilmesi için belirli becerilere sahip olmaları gerekmektedir. Etkili yönetici olabilmek için teknik, haberleşme, insan ilişkileri, analitik düşünme, karar verme ve kavramsal beceri gereklidir.

Örgütsel karar verme, problemlerin belirlenmesi ve çözümlenmesi süreci olarak tanımlanabilir. Bu sürecin iki aşaması vardır. Problemin belirlenmesi sürecin ilk aşamasıdır. Bu aşamada, eğer kurumun göstermiş olduğu performans yeterli seviyede ise yakın zamanda kurumun karşılaşması olası sorunları ortaya koyabilmek için çevresel ve kurumsal unsurların gözden geçirilmesi işlemi gerçekleştirilir. Sürecin ikinci aşamasını problem çözme oluşturur. Problem çözme aşaması ise problemi çözmeye yönelik alternatiflerin belirlenmesi, uygun alternatifin seçilmesi ve uygulanması ile ilgilidir.

Bir yöneticinin temel işi, daha önceden belirlenmiş olan kurum hedeflerini gerçekleştirmektir. Bir yönetici veya lider tarafından hedeflere erişme yönüne yapılan her şey başarı şansını artırmaya yönelik olmalı ve bilinçli bir şekilde yapılmalıdır.

Karar tipleri ile ilgili olarak en çok kullanılan sınıflama kriterleri şunlardır:

• Programlanabilen (rutin) ve programlanamayan (rutin olmayan) kararlar

• Stratejik ve operasyonel kararlar

• Kişi ve grup kararları

• Alt ve üst kademe kararları

• Belirlilik ve belirsizlik şartları altında verilen kararlar.

Örgütsel kararlar, karmaşıklık derecesine göre çok farklı özellikler gösterirler ve programlanan ve programalanamayan kararlar olarak iki ana grup altında toplanabilirler. 

Programlanabilen kararlar rutin, tekrarlanan, karar sürecinde kuralları belirlenebilen, kişiden ziyade alternatifler arasında seçimi vurgulayan kararlardır. Bu türden kararlar sürekli olarak kurum içinde alınmaktadır ve kararın nasıl alınacağı önceden iyi bir şekilde tanımlanmıştır. Bu türden kararların verilmesinde, ihtiyaç duyulan sağlıklı bilgilere rahatlıkla ulaşılabilir ve alternatifler fazla olmadığı gibi alternatifleri üretmek de oldukça kolaydır. Sağlık kurumlarında sıklıkla verilmekte olan satın alma kararları rutin ve programlanabilir kararlara bir örnektir.

Buna karşılık programlanamayan karar tipi; daha çok kişiye bağlı olan, belirli kurallara bağlanması zor, yaratıcılığın ağır bastığı ve çoğu kez bilinmeyenlerle dolu bir ortamda yapılan stratejik nitelikteki seçim işlemi ile ilgilidir. Bu gruba giren kararların ilgili olduğu sorunların yapısını önceden tarif etmek veya belirlemek zordur. Bu tür karar durumlarında, karar verme sürecinin her safhası için önceden belirlenmiş kurallardan faydalanmak mümkün değildir. Bu türden kararlar, örgütler problem daha önceden öngöremediği ve söz konusu probleme nasıl yanıt verebileceklerini bilmedikleri zaman verilir. Bu tür durumlar karşısında verilebilecek açık ve doğru olduğu tam olarak bilinen bir karar yoktur ve alternatifler de belirsizdir.

Rasyonel yaklaşım, yöneticilerin sürekli arzuladıkları ancak asla ulaşamadıkları bir yaklaşımdır. Bu yaklaşım, problemin sistematik bir şekilde analiz edilmesini ve bu aşamayı takiben mantıklı adımlar izlenerek tercih ve uygulamanın yapılması gerektiğini söyler. Çoğu yönetici örgütsel kararlar verirken sistematik davranmadığı ve gelişigüzel kararlar verdiği için bu yaklaşım, yöneticilerin nasıl karar vermeleri gerektiği konusunda bir rehber rolü oynar.

Bu sınırlılıklardan bazıları; karar verme tarzı, iş baskısı veya prestij kazanma gibi yöneticilere ait bireysel sınırlılıklardır. Ayrıca, yöneticilerin yeterli zamana sahip olmamaları veya ihtiyaç duyduğu bilgilere ulaşamaması veya problemlerin çok yönlü olması onların rasyonel davranmalarının önünde engeldir ve bu faktörler rasyonellikte sınırlılık başlığı altında toplanabilirler. Ayrıca alınacak kararlarda işbirliği ve uzlaşıyı aramak ve bazen bunda başarısız olmak, uzlaşı ve işbirliğinin önünde engel olan kurum kültürü veya iş yapma şekli ise yöneticilerin karar verme sürecinde rasyonellikten uzaklaşmalarına neden olan örgütsel sınırlılıklar içinde yer almaktadır.

Örgütler, hem rasyonel hem de sınırlı rasyonellik yaklaşımlarını kullanan yöneticilerden meydana gelirler. Ancak örgütsel kararlar sadece tek bir yönetici tarafından verilmezler. Çoğu örgütsel kararlarda farklı yöneticilerin sürece katılması neredeyse bir zorunluluktur. Hem problemin belirlenmesi hem de çözümü sürecinde farklı departmanların, farklı görüşlerin ve hatta örgüt dışındaki bazı kurum ve kuruluşların temsil edilmesi önemlidir. Örgütsel karar verme süreci pek çok faktörden etkilenmektedir. Özellikle örgütün iç yapısı ve içinde bulunduğu çevrenin kompleksliği veya durağanlığı bu faktörlerden en önemlileridir.

Örgütsel kararları diğer kararlardan farklı kılan bazı özellikler vardır. Bu farklılıklar maddeler halinde şöyle sıralanabilirler;

• Karmaşıktır ve duygusal konularda olabilir.

• Daha hızlı verilmesi gerekebilir. • İçinde bulunulan çevre çok karmaşıktır.

• Hedeflere nasıl ulaşılacağı konusunda belirsizlik vardır.

• Daha fazla işbirliği gerektirirler.

Örgütsel karar verme sürecinde dört farklı yöntem sıklıkla kullanılmaktadır: Yönetim Bilimi Yaklaşımı, Carnegie Modeli, Aşamalı Karar Süreci Modeli ve Çöp Tenekesi Modelidir.

Bu model geliştirilmeden önce, işletmelerin kararlarını yalnız başlarına verdikleri ve ihtiyaç duyulan bütün verilerin kararı verecek olan üst yöneticiye aktarıldığı varsayılırdı. Ancak, Carenegie Modelini geliştiren araştırmacılar grubu, örgütsel karar vermede pek çok yöneticinin rol aldığını ve nihai kararların yöneticiler arasında varılan bir uzlaşı sonucu alındığını ortaya koymuşlardır. Uzlaşı ise örgütsel hedefler ve problem öncelikleri konusunda pek çok yönetici arasındaki bir birlik olarak tanımlanabilir. Karar veren yöneticiler arasında ise birim yöneticileri, uzman çalışanlar ve hatta örgüt dışından önemli paydaşlar bile yer almaktadır.

Aşamalı modelde üç aşama vardır:

1. Belirleme aşaması: Bu aşamada yönetici veya yöneticiler bir problemin olduğunun ve karar verilmesi gerektiğinin farkına varırlar. Ayrıca, problemi daha iyi tanımaya yönelik verilerin toplanarak problemin teşhis edilmesi de bu aşamada gerçekleştirilir.

2. Geliştirme aşaması: Bu aşamada problemin belirlenmesi aşamasında tanımlanan problemi çözmek için gerekli çözümler şekillendirilir. Çözümün şekillenmesi iki şekilde gerçekleşir. Öncelikle örgütlerin izleyebilecekleri alternatifleri ortaya koymaya yönelik bir araştırma yapılır. Yönetici kendi tecrübelerini gözden geçirir, arkadaşları ile konuşur, çalışanlarından fikir alır veya beyin fırtınası gibi yöntemlerle alternatiflerin sayısını artırmaya çalışır. İkinci safhada ise çözüm dizayn edilmeye çalışılır. Eğer problem yeni bir problem ise eski tecrübelerin problem çözümünde hiçbir değeri olmayacaktır. Bu durumda yöneticilerin ideal çözüm konusunda fikir geliştirmeleri gereklidir. Ancak en iyi çözüm deneme-yanılma sürecinin bir sonucu olarak ortaya çıkacaktır.

3. Seçim aşaması: Bu aşamada alternatiflerden birisi çözüm olarak kabul edilir. Ancak bu aşamada her zaman pek çok alternatif olmayabilir. Eğer önceden de karşılaşılmış olan bir problem ise, bu durumda problem çözmeye yönelik tek bir alternatif vardır o da daha önceden denenmiş ve olumlu sonuç vermiş olan alternatiftir. Alternatiflerin değerlendirilmesi ve seçilmesi üç aşamada gerçekleşir. Birinci aşamada, yöneticiler yargılarını kullanırlar. Ayrıca yönetim bilimi teknikleri kullanılarak alternatifler daha objektif bir şekilde değerlendirilir. İkinci aşamada, farklı alternatiflerden hangisinin en iyi çözüm olduğu konusunda yöneticiler arasında anlaşmazlıklar olabilir. Bu durumda pazarlık kaçınılmaz olacaktır. Tartışma ve pazarlıklar yöneticiler arasında bir uzlaşı oluncaya kadar devam edecektir. Üçüncü aşamada ise kabul edilen çözümün uygulanması gerçekleştirilir. 

Aşamalı ve Carnegie karar verme modelleri kararların nasıl verildiği üzerinde odaklanırken çöp tenekesi modeli, örgüt içinde pek çok karar ve bu kararların nasıl olduğu ile ilgilenir. Bu model, örgütü bir bütün olarak düşünmeye ve yöneticiler tarafından çok sık alınan kararların iyi anlaşılmasına yardımcı olur. Bu modelde geçen üç önemli kavram vardır: Örgütlü anarşi, olay ırmakları ve sonuçlar.

Örgütlü Anarşi: Çöp tenekesi karar verme modeli, gelişme ve değişim gibi son derece yüksek belirsizlikle karşı karşıya olan örgütlerde kararların özelliğini orataya koymak için geliştirilmiştir. Kurumların karşı karşıya oldukları bu yüksek belirsizlik örgütlü anarşi olarak tanımlanmıştır. Örgütlü anarşi, örgüt içindeki dikey yetki hattına ve bürokratik karar kurallarına bağlı değildir. Bu örgütlerin üç önemli özelliğinden kaynaklanabilir: 1. Sorunlu tercihler: Amaçlar, problemler, alternatifler ve çözümler kötü tanımlanmıştır. Karar verme sürecinin her aşamasında bir belirsizlik vardır. 2. Açık olmayan, zayıf ilişki yapısı: Örgüt içindeki neden-sonuç ilişkisini belirlemek son derece zordur. Yapılan tartışmalara yol gösterecek uygun bir veri seti yoktur. 3. Devir hızı: Yönetim kademelerini dolduran çalışanlar arasında devir hızı yüksektir. Ayrıca, çalışanlar problemleri ve nedenlerini analiz etmek için yeterli sayıda değildirler ya da yeterince zamanları yoktur. Karar verme sürecine katılım sınırlı ve değişkendir. Örgütlü anarşi, bürokratik olmayan bir çevrede hızlı değişimle karakterize edilir. Aslında örgütler kendilerini nadiren belirsiz ve sorunlu şartlar altında karar vermek zorunda olduklarını hissederler. Bu yüzden çöp tenekesi modeli bu türden kararların daha iyi anlaşılmasına yardımcı olur.

Problem sınıflandırmaları daha detaylı olarak problemlerin modellerine, fonksiyonlarına, yapılarına, boyutlarına, belirsizlik derecelerine, açıklayıcı olmalarına, genelleştirilebilirliklerine, nicelik ve nitelik durumlarına göre de yapılabilir. Bu şekilde yapılacak sınıflamalar problem çözmede yaratıcı düşünmenin kullanılmasını kolaylaştıracaktır.

Problem çözme ile ilgili yapılan bir araştırmada, süreç, genel olarak bir problem ile karşılaşıldığında insan zihninin yedi basamaktan oluşan bir süreç izlediği öne sürülmüştür.

1. Karşılaşılan problemin algılanması ve tahlili,

2. Olabildiğince hızlı bir anlam (fikir) çıkarma, problemi özetleyerek zihinde var olan hazır yapı içine yerleştirme,

3. Problemi ortaya çıkaran durumun düşünülmesi, geçirilen safhalara geri dönüp gözden kaçan bir durumun olup olmadığının kontrol edilmesi ve geri besleme yapılması,

4. Zihnin gereksiz ve önyargılı fikirlerden temizlenerek, yaratıcı çözümlerin zihinde canlanmasına izin verme,

5. Problemin zorluğunu en iyi açıklayan yeni bir tanımın yapılması,

6. Çözümün bulunması ve/veya ikinci safhaya geri dönülmesi,

7. Çözümün geçerliliğinin kontrol edilmesi ve ileride karşılaşılabilecek benzer problemler için genelleştirilmesi.

Problemin doğru tanımlanmasında kullanılacak bazı teknikler şunlardır.

Sorunu Yeniden İfade Etme Tekniği: Karşılaşılan problemi birkaç kez yeniden ifade ederek gerçek sorunun ne olduğu çağrışım yoluyla ortaya çıkabilir. Bunun için; ifade içindeki farklı kelime veya deyimleri vurgulamak, olumlu ek ve ifadeleri olumsuzlarla, olumsuzları ise olumlularla değiştirmek, "Daima", "Arasıra", "Nadiren", " En önemli", "En önemsiz" gibi kelimeleri kullanmak gerekir.

Kavramları Somutlaştırma Tekniği: Problem cümlesindeki kavramları daha somut alt kavramlara indirgemek tanımlamayı kolaylaştıracaktır. Örneğin; Genel cerrahi servisinin yatak işgal oranı ile ölçülen verimlilik oranı olması gerekenden %10 düşük! • Verimlilik; kişi, malzeme, enerji veya kapasite başına hesaplanabilir ve her biri aynı şeyler değildir. • Verimlilikteki düşüş ideal duruma, geçen yıla veya hedefe göre hesaplanabilir ve her biri aynı anlam taşır.

Kelimelerle Oynama Tekniği: Problemi ifade etmek için kullanılan kelimelerle oynamak, gerçek sorunun ifade edilmesini kolaylaştırır. Örneğin; Çalışanlar grev kararı aldılar. • Çalışanlar başka hangi konularda eylemlerde bulunuyorlar? Geçmişte alınan grev kararlarının sebepleri nelerdir? • İşletmede gerçekleşen grev, hangi konularla ilgili? Grev yapma oranında artış ya da düşüş var mı?