Satış elemanları bir kurumun dış çevreyle en fazla etkileşim halinde olan cephelerinden biridir. Firmayı müşteriler nezdinde temsil eden ve müşteri bilgisini de firmaya ileten kişisel aracılardır (Kotler, 2003).

Aynı firmanın aynı veya farklı ürün kategorileri için konmuş satış hedef ve stratejilerini gerçekleştirmeye çalışan ve yerine göre bazen ofiste, mağazada veya sahada müşteriyle irtibat halinde olan  satış elemanlarının belli bir ortaklık hissi, çalışma düzeni ve hizmet standardı yakalamaları gerekmektedir.
Böylece firmanın etkili ve verimli olmasına hep birlikte örgütlü bir satış gücü olarak katkı yapabilirler.

Firmanın verimli ve etkili olması için tüm birimlerinin de böyle olması gerekir. Satış gücünün verimli olmasından kast edilen ise en az kaynak kullanılarak en fazla müşteri kontağı ya da teması, davet ve çağrı gibi satış aktivitelerinin yapılabilmesi iken, etkililikten kast edilen de bu gibi aktivitelerin neticesinde
mümkün olduğunca fazla satış miktarına ulaşabilmektir (Zoltners Sinha Zoltners, 2001).

Örgüt, belli ortak amaç ve çıkarlara ulaşabilmek için bilinçli ve kasıtlı olarak biraya getirilmiş ve birbiriyle ahenk içinde çalışabilecek bir şekilde görev ve yetkilerle donatılmış birlikte çalışan insan kaynağıdır.

Örgütleme örgütsel kaynakların örgütsel amaçlara ulaşmak amacıyla belli bir işleyiş yapısına ve düzenine sokulma sürecidir (Daft, 2000).

Örgütlemenin başarısı için hem maddi olarak ortak işleri ayrıştırmak gerekirken, hem de manevi olarak bireysel çıkarları birleştirmek gereklidir.

Örgütleme, belirlenen temel amaçların ve yapılan planların hayata geçebilmesi için görevlerin ve kaynakların iş görenler arasında dağıtılması ve iş görenlerin benzer ve ilgili işlere göre iş gruplarına ayrılması sürecidir.

Örgütleme süreci en genel anlamda şu temel adımlardan oluşur (Eren, 1998):
1. Temel kurumsal amaçlara ulaşabilmek için yapılması gereken işlerin belirlenmesi
2. Benzer işlerin örgütsel bölümler halinde gruplanması
3. Her bir iş grubu için gerekli personel miktar ve gerekliliklerinin (bilgi beceri ve yetenek) tanımlanması
4. Her bir iş için görev gerekliliklerinin (görev, yetki ve sorumluluklar) tanımlanması
5. Her bir görev için mevki, unvan ve kaynakların dağıtılması
6. Farklı mevki ve unvanlar arasındaki emir verme - rapor alma ilişkilerinin düzenlenmesi
7. Tanımlanmış mevki ve görevlere en uygun personelin alımı ile örgütlemenin tamamlanası ve yürütmenin başlatılması

Satış örgütü satış elemanlarının ortak satış hedeflerine belli bir ortak çalışma düzeni içerisinde ulaşmaları için oluşturulmuş bir örgüttür. Satış örgütü genelde daha büyük bir örgütün alt birimlerinden biridir.

Satış örgüt yapılarının temel özellikleri aşağıdaki gibi sıralanabilir; 

• İş Bölümü ve Uzmanlaşma
• Emir-Komuta Zinciri
• Görev, Yetki ve Sorumluluk Dağıtımı ve Yetki Devri
• Yönetim Kontrol Alanı
• Merkezileşme Düzeyi
• Biçimselleşme Düzeyi
• Ortaklık Hissi

Satış örgütünün temel özelliklerinden biri olan iş bölümü ve uzmanlaşma iş gücünün  işlerini daha etkili ve verimli yapmalarını sağlar. 

Örgütlenme sürecinin sonunda oluşan örgüt yapısında, iş bölümü ve uzmanlaşma çok aşırıya götürülürse birbirinden uzak pek çok ayrı görev tanımı ve bu görevlerde uzman olan birbirine yabancılaşmış pek çok uzman istihdam etme mecburiyeti oluşur. Bu da işlerin tek tek etkili yapılmasına yol açsa da yan bir etki olarak örgüt çapında koordinasyon, bilgi paylaşımı ve ortaklık hissini zayıflatır. Ayrıca bir süre sonra, uzmanlar da yaptıkları dar kapsamlı işleri rutin, monoton ve sıkıcı  bulabilirler ve zamanla performansları düşebilir. Dar uzmanlık alanının zamanla demode olması, kurum içinde bu alana artık ihtiyaç duyulmaması da mümkündür.

Örgüt kuramının emir-kumanda birliği ilkesine göre, her bir ast sadece bir tek üste bağlı olarak çalışmalı, sadece ondan emir alıp ona rapor ve hesap vermelidir. Örgütteki tüm çalışanlar arasında bu emir-rapor bağı kurularak bir emir-komuta zinciri oluşturulmuş olur. Bu zincir herkesi birbirine doğrudan bağlamak yerine sadece astları üstlerine bağlar; böylece tüm elemanlar arasında sadece dolaylı ve dikey bir bağ kurulmuş olur.

Yetki, bir yöneticinin örgütsel amaçlara ulaşabilmek için karar alma ve kaynak tahsisi yapabilme ile ilgili resmi ve meşru hakkıdır. Yetki kişilere değil pozisyona verilir, o pozisyondaki yöneticiye bağlı çalışan astlarca kabul edilip itaat edilir ve yetki yöneticinin pozisyonu yükseldikçe artar.

Sorumluluk, yönetici veya çalışanların kendilerine verilen görevleri başarıyla tamamlama yükümlülüğüdür. Belli bir pozisyondaki kişiye verilen yetki ve sorumlulukların birbiriyle orantılı olması gerekir. Eğer yetki az sorumluluk fazla ise başarı şansa kalır, tersi söz konusu ise yetki tahakküme dönüşür.

Hesap verebilirlik, yetki ve sorumluluğun dengelenmesini sağlar. Belli bazı görevleri başarıyla tamamlamak üzere yetkilendirilmiş olanlar görevlerini nasıl sonuçlandırdıklarını kendilerine o yetki ve görevleri verenlere rapor ederek hesap vermiş olurlar (Daft, 2000).

Örgütü oluşturan tüm çalışanların sahip oldukları yetki ve sorumlulukların büyüklüğüne göre yukarıdan aşağıya sıralanması ve aynı düzeyde yetki ve sorumluluklara sahip olanların yan yana ve aynı seviyede yerleştirilmesi sonucunda çalışanlar arasında dikey (astlarla üstler arasındaki) ve yatay (aynı seviyedekiler arasındaki) ilişkiler oluşur. Bu ilişkiler örgüt şemasına da yansıyacak şekilde yönetsel kademeleri temsil eder. Aynı kademedekilerin yetki ve sorumlulukları aynı veya benzerdir. Üst kademedekilerin yetki ve sorumlulukları ise daha yüksektir ve daha alt kademedekilere göre amir pozisyonundadırlar. Bu kademeli yapı örgütsel hiyerarşiyi oluşturur.

Yetki devri, belli bir pozisyondaki yöneticiye verilmiş olan yetkinin kendisinin astı konumundaki bir başka yönetici veya çalışana bu yetkisinin bir kısmını transfer etmesidir

Yönetim Kontrol Alanı veya kısaca kontrol alanı, aynı yöneticiye bağlı olarak çalışan ve doğrudan bu yöneticiye rapor ve hesap veren ast sayısını ifade eder

Kontrol alanının genişliğini etkileyen başlıca faktörleri şu şekilde sıralayabiliriz (Daft, 2000):

• Astlara verilen görevler sabit ve rutinse,
• Astların her birine benzer görevler verilmişse,
• Astlar birbirlerine yakın veya aynı yerde çalışıyorlarsa,
• Astlar görevlendirilmeden önce yeterince eğitilmişlerse,
• Görevin başarıyla yürütülebilmesi için tanımlanmış bu göreve özel kural ve prosedürler mevcut ise,
• Yöneticinin ihtiyaç halinde kullanabileceği destek ve koordinasyon mekanizmaları mevcut ise,
• Yöneticinin yönetim tarzı ve zihniyeti geniş bir ast grubu ile çalışmaya uygun ise kontrol alanının geniş tutulmasında fayda vardır.

Örgüt yapılarının temel özelliklerinden biri olan "Merkezileşme Düzeyi" karar verme yetkisinin ne ölçüde üst yöneticilerde olduğunu gösterir.

Merkezi ön plana çıkaran yönetim tarzına da merkezden yönetim adı verilir (Daft, 2000).Kurum yöneticileri astlarının yetenek ve birikimlerine güven duyarlarsa, merkezileşme düzeyini azaltabilirler. Böylece merkezkaç (ademi-merkeziyetçi) yapılar oluşur. Alt düzey yöneticilerin ve çalışanların karar yetkilerini artıran böylesi bir yönetim tarzına da yerinden yönetim adı verilir.

Biçimselleşme Düzeyi, yönetim ve kontrol mekanizmalarının ne ölçüde yazılı dokümantasyon (kırtasiyecilik) yoluyla yürütüldüğünü ne ölçüde yönetici ve çalışanların inisiyatifine bırakıldığını gösterir.

Örgütün üyeleri arasında ortaklık hissi ve dayanışma ruhu ; maddi, resmi veya şematize edilmiş bağlar kadar örgüt üyeleri arasında bilgi paylaşımı ve yardımlaşmayı sağlayacak manevi bağlara da ihtiyaç duyar. Bunlar tek tek ve toplu olarak bireylerin iyi niyetle çok çalışma, güvenme ve güvenilir olma, kendini kurumuyla özdeşleştirme gibi erdemlere sahip olmalarını gerektirir.

Örgüt geneli için sıkça kullanılan üç tip iş ve iş gücü gruplama yani bölümlere ayırma yaklaşımı mevcuttur: Bunlar fonksiyonlara göre, ürün temeline göre ve bölge temeline göre ayırmadır (Hodgetts, 1999).

Satış örgütü için önerilen dört temel tür örgüt yapılanması mevcuttur: Bunlar coğrafi yapılanma, ürün temeline göre yapılanma, müşteri temeline göre yapılanma ve bunların karışımı olan karma yapılanmadır (Boone ve Kurtz, 1995).

Coğrafi yapılanma, bir başka adıyla bölge temeline göre bölümlere ayırma, her bir bölgede yerinden yönetim özerkliğine sahip üst ve orta düzey yöneticiler aracığıyla işlerin bölgesel birimlerde birbirinden ve merkezden uzak ama bölgesel tedarikçi ve müşterilere yakın yapılmasını sağlayan bir bölümlenme türüdür.

Müşteri temelli yapılanma, bir başka adıyla müşteri türüne göre bölümlere ayırma, her bir müşteri grubu için yürütülmesi gereken işlerin, o gruba özel uzmanlığa sahip özerk üst ve orta düzey yöneticiler vasıtasıyla ayrı bölümlerde yapılmasını sağlayan bir bölümlenme türüdür. Böylece her müşteri temelli
bölümdeki işler, birbirinden ve merkezden uzak, ama o müşteri grubuna özel tedarikçi ve pazarlara yakın olarak yürütülebilir.

Ürün temelli yapılanma, bir başka adıyla ürün türüne göre bölümlere ayırma, her bir ürün grubu için yürütülmesi gereken işlerin, o ürün grubuna özel uzmanlığa sahip özerk üst ve orta düzey yöneticiler vasıtasıyla ayrı bölümlerde yapılmasını sağlayan bir bölümlenme türüdür. Böylece her bölümdeki işler, birbirinden ve merkezden uzak, ama o ürüne özel tedarikçi ve müşterilere yakın olarak yürütülebilir.

Karma yapılanma, veya bir başka ifade ile birden çok temele göre yapılanma, örgütün aynı anda birden çok bölümleme ilkesi dikkate alınarak birimlere ayrılmasıdır. Bu çerçevede aynı anda mesela hem coğrafi hem de ürün veya müşteri temelli yapılanmaya göre bölümleme yapılabilir.