Bir firmanın satış gücünün başarısı doğru planlama, örgütlenme ve büyük ölçüde uygun maaş ve terfi imkânı, yeterli eğitim ve yönetim desteğine dayanır.

Bir firmanın satış gücünün başarısı doğru planlama, örgütlenme ve büyük ölçüde uygun maaş ve terfi imkânı, yeterli eğitim ve yönetim desteğine dayanır. Bunların hepsi satış gücü yönetiminin kilit alanlarıdır. Eğer bu alanlarda satış gücü tatmin edilmezse işten ayrılmalar gerçekleşebilir. 

Satış yönetimi, satış bölgelerinin oluşturulması, kişisel satış işlevlerinin planlanması, yürütülmesi, denetimi ile satış gücünü oluşturan personelin seçimi, eğitimi, görevlendirilmesi, gözetimi, ücretlendirilmesi ve güdülendirilmesiyle ilgili faaliyetlerin tümünü kapsamaktadır. 

Satış gücünden beklenen, işletmenin yaşama ve gelişme amacına uygun olarak, satış hacmini gerçekleştirmek ve geliştirmektir.

Etkili satış, işletmenin ürettiği ürünün özelliklerine ve sektörün talebine göre örgütlenmiş satış yönetimi ile gerçekleşir.

Belirlenen satış tahminlerinin tutması, işletmede satış yönetiminin başarılı olduğunun göstergesidir.

İşletmelerin ayakta kalması, ürettikleri ürünlerin satılmasıyla paralellik gösterirken, kârlılıkları da satış yönetimiyle ve satış gücünde yer alan elemanların performanslarıyla bağlantılıdır.

Satış gücünün performansı, belirlenen satış hedeflerine ve kotalarına ulaşmalarıyla ölçülebilir.

Pazarlama planı işletmeler için önemli bir yol göstericidir ve amaçlarına ulaşmasına yardımcı olur.

• Şirketler
• Ürünler
• Pazarlama amaçları
• Uygulamalar
• Başarı ölçütleri hakkında bilgileri içerir.

Pazarlama planı hazırlamak zordur, zaman ister, hazırlama sürecinde sabırsızlık gösterildiğinden pek de uğraşılması istenmeyen bir çalışmadır. Ayrıca girişimcilerin,
• Kısa dönemli karar alma alışkanlığı,
• Kararlarında “sezgiselliği” tercih etmeleri,
• “Tüm güç bende olmalı” düşüncesi içinde olmaları
gibi nedenler de pazarlama planı oluşturmada ortaya çıkan engeller arasındadır.

• Şirket misyonunu ve amaçlarını gerçekleştirmeyi sağlayacak bir strateji içermelidir.
• Doğru varsayımlara ve gerçek bilgilere dayanmalıdır.
• Varolan kaynakların kullanımını sağlayabilmelidir (insan kaynakları, fiziksel kaynaklar, finansal kaynaklar gibi).
• Pazarlama planının uygulanmasını sağlamak için uygun kültür ve örgütlerin tanımlanması yapılabilmelidir.
• Bir kere yapılıp bırakabilecek bir uygulama olmamalıdır. Süreklilik içeren ve yıllık olarak yapılacak bir pazarlama planı uzun dönemli amaçlara başarılı biçimde ulaşmayı sağlayabilecektir.
• Kısa ve basit olmalıdır. Geniş kapsamlı bir planın, masa çekmecelerinde kalabileceğini ve hiç kullanılamayabileceğini unutmamak gerekir. Öte yandan, çok kısa olup da yol gösterici detaylardan yoksun olması da, planın geçerliliğini kaybettirebilir.
• Planın başarısı onun esnekliğine de bağlıdır. Değişimler plan içerisinde düşünülebilmeli ve bunlara belli başlı gelişebilecek olası uygulamalardan söz edilebilmelidir.
• Performans ölçümlerini içermelidir. Eğer amaçlara erişilememişse, yeni bir strateji ve performans standartları oluşturulmamalıdır.

Genel olarak pazarlama bilgilerinin toplanması şu konularda yoğunlaşır:
• Müşteriler
• Rakipler
• Ürünler
• Dağıtım ağı

Pazar potansiyelinden söz edebilmek için;
• Pazarlanacak mal, hizmet, bir fikir, bir kişi ya da yerin
• Satış niceliğinin
• Belirli bir dönemin
• Belirlenen bir bölge ya da tüketici grubunun (ülke çapında) olması gerekir.

Bu boyutlar;
• Uzmanlaşma ve İşbölümü,
• Yetki ve Sorumluluk,
• Komuta Birliği,
• Biçimselleşme (Formelleşme) Derecesi,
• Kontrol Alanı,
• Örgütteki Kademe Sayısı,
• Çapraşıklık Derecesi,
• Bölümlendirme.

Örgüt yapısı, şirket kişiliğine bağlı olarak birçok işletme dışı ve içi, etkenden etkilenir. Bu etkenlerin
başlıcalar şu şekilde sınıflandırılabilir:
Dış Etkenler:
• Piyasanın yapısı, durumu ve büyüklüğü,
• Rakiplerle ilişkiler,
• Sanayinin bölgelere dağılımı,
• Ulusal ve bölge düzeylerinde sendikaların durumudur.

Satış gücünün ürünlere göre bölümlere ayrılıp uzmanlaşması bilhassa aşağıdaki durumlarda görülmektedir.
• İlk olarak; firma ürünlerinin teknik bakımdan karmaşık olması, ürünlerin satışçılarca tanınıp
kavranmasını güçleştirip, ürün temeline göre bölümlendirmeye gitmeyi gerektirmektedir.
• İkinci olarak; bakkaliye ürünlerinde görüldüğü gibi, firmanın büyük sayıda, yüzlerce çeşit mal
sattığı durumlarda, belirli mal grupları belirli satışçılara verilmektedir.
• Son olarak, ileri seviyede ürün çeşitlendirmesine gitmiş firmalarda firmanın ürünleri
birbirlerinden tamamen ilişkisiz bazı hatlarda toplanmakta, bu da gene ürün temeline göre
bölümlere ayırmayı gerektirmektedir.

Satış tahminleriyle toplam satış seviyesi ve satış seviyesini belirleyen diğer perakende bilgileri incelenir. Bu değişkenler:
• Dağıtım seviyesi,
• Ortalama stok seviyesi,
• Kanalların satış dağılımları
• Fiyat seviyesidir.

Satış bölgeleri oluşturmanın temel amacı, satış amaçlarının gerçekleştirilmesine ve yönetim planlama ve denetleme faaliyetlerine etkinlikle katkıda bulunmak, pazar potansiyelini fiili hale dönüştürmek, satış maliyetlerini azaltmak, rekabetçi yerel etkinlik sağlamak, tüketici/müşteri ilişkilerini iyileştirmek vb. şeklinde belirtilebilir (Karabulut, 1998).

Eşit satış potansiyeli varsayılarak geliştirilen satış bölgelerini satış elemanının iş yüküne göre düzeltirken söyle bir süreç izlenmesi yararlı olacaktır:
• Önce her satış bölgesi taslağındaki müşteri ve potansiyel müşterilerin hacmini, yerleşim
bölgelerini ve sayısını belirlemek gerekir.
• Sonra her ziyaret için gerekli süre saptanmalıdır.
• Üçüncü olarak, satış elemanlarının bir müşteriden diğer bir müşteriye gitmesi için gerekli
(seyahat) sürenin belirlenmesi gerekir.
• Dördüncü olarak, ziyaret sıklıkları saptanmalıdır.
• Beşinci olarak, belli bir sürede yapılabilecek ziyaret sayısı hesaplanmalıdır.

Satış kotalarının oluşturulmasının nedenleri şunlardır;
• Performans hedeflerini oluşturmak,
• Performansı izlemek,
• Motivasyon oluşturmak
• Satış gücüne ödeme esaslarını belirlemektir.

İyi bir satış kotası şu özelliklere sahip olmalıdır:
• İyi bir satış kotası, satışçının kendi bölgesinde yapacağı tüm faaliyetleri kapsamalıdır.
• Gerçekçi olmalıdır.
• Satışçı için çekici olmalıdır.
• Gerçekleştirilebilecek düzeyde olmalıdır.
• Esnek olmalıdır.
• Satışçılar tarafından kolay anlaşılmalıdır.
• İyi bir satış kotası, yönetimin beklentilerini yansıtmalıdır.

Dört tür satış kotası vardır. Bunlar:
1. Satış Hacmini Esas Alan Kotalar
2. Bütçeyi Esas Alan Kotalar
3. Satışçıların Faaliyetlerini Esas Alan Kotalar
4. Karma Kotalar

1. Bölme Yöntemi

2. İş Yükü Yöntemi

3. Marjinal Ekonomik Yöntem

• İşletme bütçesi basit bir öngörü olmayıp, belirli bir zaman süresi için gelecekteki uğraşıların
önceden hazırlanmış planıdır.
• Planlama ve uygulamada gerçekleşen sonuçlar ile öngörülen sonuçların karşılaştırılıp
ölçülmesinde kullanılan bir ölçü aracıdır. İşletmelerin, işletme bölümlerinin ve işletmedeki
görevlilerin gerçek başarılarını ölçmek için bir standarttır.
• İşletme bütçesi uygulandığı alanda işletmenin politikasını belirtir.
• İşletme bütçesinin bir değere sahip olabilmesi için değişmez olması gerekirse de, değiştirilmez
bir araç değildir. Periyodik olarak incelenir, gözden geçirilir ve değişen ekonomik hedeflere göre
planlarda düzeltme yapılabilir.