Satış elemanının performansını ölçmek yönetimin görevidir. Yönetim, satış elemanından istenilen performans ile dönem sonunda satış elemanının gerçekleştirdiği performansını kıyaslar.

Satış elemanının performansının kıyaslanması sonucu elde edilen bilgiler satış elemanının ödüllendirilmesinde, geliştirilmesinde ve denetiminde kullanılır. Aynı zamanda, motivasyon planlarının oluşturulmasında bu değerlendirmelerden büyük ölçüde yararlanılmaktadır. 

Performans, kişinin sahip olduğu bilgi, yetenek ve tecrübelerini hedefine ulaşmak için kullanması ve potansiyelinin ne ölçüde kullanabildiğinin tanımlanmasıdır. Bir başka deyişle insanın sahip olduğu kapasitesini, bir işi belli zaman dilimi içinde başarıyla tamamlamak için kullanabilme yüzdesidir.

Performans değerlendirme, potansiyelini kullanan kişinin hedefine ne kadar yaklaştığının ifadesidir. Performans değerlendirmesinde, çoğunlukla bir üst ya da çalışma arkadaşı çalışan satış elemanının performansını ölçer.

Performans değerlendirme süreci, değerlendirmede kullanılacak kriterlerin belirlenmesi ile başlayıp sonuçların uygulanması ile sonuçlanan bilimsel bir süreçtir. Bu süreçte personel ve işletme çıkarlarının eş düzeyde gerçekleşmesinin gerekliliği de üzerinde durulması gereken bir konudur.

Performans değerlendirmenin bir işletmede yanıtlayabileceği belli başlı sorular şunlardır (Çabuk 2003):
• İşler ne kadar iyi yapılıyor?
• Beklenen sonuçlara ne düzeyde ulaşılmıştır?
• Gerçekleştirilenlerin amaçlara katkısı olmuş mudur, bu işlerin örgüt performansına etkisi nedir?
• Hedef ve stratejilere uygunluk sağlanmış mıdır?
• Temel ilkelerden sapmalar var mıdır?
• Doğru yönde iyiye doğru mu gidiliyor?

İşletmelerde genel olarak performans ölçümünün amaçları yönetsel amaçlar, geliştirmeye yönelik amaçlar ve araştırmaya yönelik amaçlar olmak üzere üç ana grupta toplanabilir.

1. Yönetsel amaçlar ücretlendirme, yükseltme, transfer, işten çıkarma gibi yönetsel kararların oluşturulmasında ortaya çıkmaktadır.
2. Geliştirilmeye yönelik amaçlar, kariyer planlamasında eğitim-geliştirme programlarının hazırlanmasında, danışmanlık ve rehberlik desteğinin verilmesinde, güçlü ve güçsüz yönler ile ilgili geri bildirimde bulunulmasında öne çıkmaktadır.
3. Araştırmaya yönelik amaçlar ise iş tatminin ve motivasyon düzeyinin belirlenmesinde, gelecekteki hedeflerin saptanmasında, performans düzeyini etkileyen faktörlerin ortaya çıkarılmasında ve çalışanların performansı ile organizasyon amaçları arasındaki ilişkinin incelenmesinde gündeme gelmektedir. 

• Satışçının ihtiyaç duyduğu eğitim ve geliştirme alanlarının belirlenmesini sağlar.
• Daha fazla performans göstermek için istekli satışçılara destek olur.
• Yöneticiye satışçı hakkındaki görüş ve uyarılarını iletme ve belgeleme fırsatı sağlar.
• Satışçının gelişme ve ilerlemesini kayıt ederek izlenmesini sağlar.
• Satışçıların terfi ve teşvik edilmesi için temel oluşturur.
• Yapılan iş ve işi yapan kimseler hakkında yöneticiye değerli bilgiler verir.
• İş beklentileri ve sonuçları hakkında yönetici ve satışçı arasında iyi bir iletişim kurulduğu
zaman, geliştirilmiş yöntemler ve yeni fikirler, fırsatlar yaratılır.
• Performans iyi bir şekilde değerlendirildiğinde satışçılar işi nasıl yaptıklarını bilirler ve işleri
konusunda endişelenmekten kurtulurlar.
• Satışçılarla iki yönlü iletişim kurulduğu zaman amaçlar açıklık ve netlik kazanır, böylece
satışçıların odaklanması ve başarılı olması kolaylaşır.
• Düzenli olarak yapılan performans değerlendirmesi toplantıları, işin kalitesinin nasıl algılandığı
konusunda sürprizleri azaltır.
• Ücret standartlarını saptamak ve başarıları ödüllendirmek daha kolay ve objektif olur.

• Kendisinden tam olarak ne beklendiğini bilir.
• Kendi performans planının oluşturulmasına katılır.
• Hedeflerine ulaşmak için neler yapması gerektiğini bilir.
• Satış yöneticisi ile birlikte sürekli bir çevrim içinde gelişimini inceleyerek gelişim düzeyini
öğrenir.
• Objektif ölçütlere dayanarak kendi performansını kendisi değerlendirebilir.
• Satış yöneticisi ile mevcut satış örgütünü ve gelecek için eğitim ve gelişim ihtiyaçlarını tartışır.

• Satış gücünün her üyesinden ne beklendiğini açıkça ifade edebilir.
• Satış elemanının performansı ile ilgili daha yapıcı geri bildirim verebilir.
• Satış elemanının yeteneklerini en iyi şekilde kullanması yönünde rehberlik yapar.
• Karşılıklı güven ve saygıya dayalı yakın iş ilişkileri kurar.
• Kişisel gelişim ve eğitim ihtiyaçlarını planlar.

• İşletme ve takım hedeflerinin kişisel hedeflere uyumunu sağlar.
• Bireysel katkıların ayırt edilmesini sağlar.
• Kariyer planlamasına olanak verir.
• Tanımlanmış ihtiyaçları karşılamak için etkin gelişimi ve eğitim programları düzenlemesini
sağlar.

Performans standartları iki grupta incelenebilir:
• Niteliksel performans standartları
• Sayısal performans standartları
Bu standartlar, performansın istenen düzeyde olmasını belirten standartlardır. Gerçekten bu standartlar iyi ve başarılı performansları teşvik eder ve aynı şekilde ölçmek için kullanılırlar. Bu standartlar yönetimin ne umduğunu, neyi amaç edindiğinin belirlenmesini sağlar.

Kişisel Faktörler:
• Satış elemanının genel davranış ve tutumu
• Giyim ve görünüş intibası
• Dakikliği ve işe gelip-gitme titizliği
• Gayreti
• İşbirliği yapması, dayanışma
• Doğruluk ve dürüstlüğü
• Adapte olabilirliği
• Güvenilirliği
• Satış elemanının profili

Niceliksel performans ölçütleri iki grupta toplanabilir:
1. Girdiler; satış ziyaretleri, ziyaret süreleri ve süre kullanımı, harcamalar ve satış dışı faaliyetlerden oluşur.
2. Çıktılar; siparişler, hesaplar, satış hacmi, yüzde olarak satış hacmi, mamul, müşteri, sipariş büyüklüğü faaliyetlerden oluşur.

Temel Hedef ve Politikalar Ortaya Konulması

Değerlemeler İçin Zemin Seçilmesi

Performans Standartlarının Saptanması

Gerçekleşen Performans ile Standartların Kıyaslanması

Yapılan Değerlemenin Satış Elemanı ile Tartışılması

Geleneksel performans değerleme yöntemleri değerleme faktörleri olarak ya kişisel özellikleri ya da çalışanların işlerine katkısını belirleyen faktörleri dikkate alırlar. Bazı yöntemlerde ise her ikisinin de ele alındığı görülür. Kişisel özelliklerden üstünlük, güvenirlik, sorumluluk, yaratıcılık,liderlik potansiyeli,
zekâ vb. faktörler en çok kullanılanlardır. Diğer taraftan işin kalitesi ve miktarı gibi faktörler de çalışanların işlerine katkısını belirlemek amacı ile kullanılır.

• Satış elemanının işteki performansından daha çok, kişiliğini ölçmeye yönelik olması.
• Amirlerin, yetkilerini yansız ve doğru olarak kullanıp kullanmadıkları endişesinin olması.
• Geçmiş performansa bakarak geleceğe dönük kararların alınması (geçmiş performansın gelecek
için ne derece teminat olacağı kuşku götürür).
• Değerleme yaparken “benden bulmasın” düşüncesi yöneticilerin orta not verme eğilimlerine yol
açmaktadır.
• Kimi kararların alınmasında “kıdem” ilkesinin ağırlık kazanmasına neden olmaktadır.

 Dört tür çağdaş değerleme yöntemi mevcuttur. Bunlar şu şekildedir:

Değerleme Merkezi Yöntemi, Özdeğerleme, 360 Derece Değerlendirme, Amaçlara Göre Yönetim (AGY)

Satış kontrolünde yöneticinin iş başında dikkate alması gereken bir takım ölçütler bulunmaktadır. Bunlar aşağıda verilmiştir (Çabuk, 2003):

Ön hazırlık, Yaklaşım, Takdim, Şov, İtirazları karşılama, Satışı kapama, Müşteriyi izleme ve değerleme, Zaman yönetimi, Müşteri analizi, Haberleşme ve rapor kalitesi, Dinleme hüneri, Görünüm, jest ve mimikler, Sipariş alma yöntemi, Bilgi edinme ve kaynak kalitesi, Ürün ve endüstri bilgisi yeteneği, Maliyet bilinci

Yetiştirme mevcut ya da potansiyel sorunları giderebilmenin sürekli ve sağlam bir yöntemidir. Bu yöntemde yönetici işleri kolaylaştıran biri gibi, örneğin bir antrenör gibi davranarak, olumlu, verimli ve başarılı uygulamaları teşvik eder. Performansın gözden geçirilmesi amacıyla yapılan biçimsel görüşmelerin de tamamlayıcısıdır. İşlerin günlük, rutin gidişi dahilinde uygulanabileceği gibi, bir performans sorunu ortaya çıktığında daha biçimsel bir tarzda da uygulanabilir.