Strateji uygulamasının anlamı stratejinin uygulamaya geçmesi veya harekete dö­nüşmesi anlamında gelir. Daha detaylı bir şekilde tanımlamak gerekirse de yöne­ticinin görevlerinin üstesinden gelmesi, gerekli kaynakların stratejik programlara dağılımı ve stratejik planların desteklenmesi için uygun örgütsel sistemler ile ye­terliliklerin geliştirilmesini kapsar.

Yeni stratejiler bir dizi alanda sürekli olarak stratejik değişiklikleri ifade eder. Eğer yeni strateji geçmişte uygulanmış ve küçük değişikliklerle revize edilip tekrar uy­gulanmaya konulmuş biçimdeyse strateji uygulamasının yönetilmesi basit olur. Çünkü örgüt bu stratejiyi bildiği ve çalışanlarının da alışkın olduğu yöntemleri kullanacağı için, yönetilmesi yeni bir stratejiye göre daha kolay olacaktır. Alışma süreci ve yapılandırma süreci olmayacaktır.

Yeni strateji örgütte radikal değişikliği ifade ettiğinde strateji uygulanmasında çok büyük sorunlar yaşanması kaçınılmazdır. Bu tür stratejiler örgütün birçok parçasında değişiklikler gerektirir. Bu değişiklikler çeşitli seviyelerde ve çeşitli bölümlerde, işletme birimlerinde ve hizmet bölgelerinde eş zamanlı olarak yapıl­malıdır. Aynı zamanda değişiklikler çok iyi şekilde koordine edilmelidir. Yöneticiler bu değişiklikleri etkin bir şekilde yönetmek için amaçlarını ve ölçütlerini değerlendirme ihtiyacı duyarlar. Anahtar, neyin değiştirilmesi gerektiğini ve ne tür değişikliklerin istendiğini belirlemektir.

Yöneticiler stratejileri uygulamak üzere birçok örgütsel değişkeni değiştirebilir. “Peters and Waterman” (1980) faaliyetlerini iyi sürdüren bir işletmenin stratejileri ile birlikte işletmenin yapısı, sistemleri, yeterlilikleri, personeli ve hedefleri gibi diğer örgütsel değişkenler arasında iyi bir uyuma sahip olduğu fikrini ortaya koy­muştur. Diğer çalışmalarsa kaynakların, liderliğin, kültürün, stratejik performan­sın ölçülmesinin ve strateji takibinin önemini göstermiştir.

Yeni ürün geliştirme, bir aktif hücum stratejisi için temel unsur oluşturuyorsa Ar-Ge bölümü için daha fazla kaynak ve personel ayırmak zorunluluğu ortaya çıkacaktır. Hatta uzun dönemde, yeni bir fabrikanın ya da en azından yeni donanımın alınması için, sermaye harcamaları imkânlarını araştırmak gerekecektir.

Strateji yeni pazarlarda büyümeyi planlıyorsa reklamlar, pazar araştırmaları ve satış personeli için, bu kez de pazarlama bölümü lehine bir kaynak ayrımına ihtiyaç olacaktır.

Kaynak yönetimine dair önemli bir sorun uzun dönemli programlar üzerinde­ki enflasyon etkisidir. Birçok stratejik programın uygulanması üç ila beş yıl alır. Bu süreçteki enflasyon daha önceki tahminleri gerçek dışı hâle getirebilir. Bu özellikle de enflasyonun daha yüksek ve daha değişken olduğu yabancı ülkelerdeki projeler için geçerli olabilir. Eğer enflasyonun değişken olduğu bir ülkede faaliyet göste­riyorsa bir işletme, gerektiğinde ilave kaynakları kullanıma hazır hâle getirmeyi sağlayacak bazı durumlar elde etmelidir.

Tasarruf stratejilerinin izlenmesi söz konusuysa kaynak dağılımı, yine özel bir öneme sahiptir. Uzun dönemde rekabet avantajları sağlayan bazı ürün hatla­rı dikkatle korunurlarken diğerlerine ayrılan fonlar, dengeli biçimde azaltılmaya çalışılacaktır. Bu durumda, uzun dönemde devreden çıkarılacak biçimde kaynak dağıtımının azaltılmasına, kısa vadede gelir getirme durumları göz önünde bu­lundurularak devam edilir. Örneğin; artık tasarruf stratejisi uygulanan ürünler için Ar-Ge ve bakım masrafları kesilir.

Kaynak dağılımında dışsal (çevresel) faktörler önemli rol oynar. Örneğin; hükûmet düzenlemeleri, bir firmanın kaynaklarının verimli ve kârlı ol­mayan varlıklara yatırılmasını zorunlu kılabilir. Örneğin; çevre kirliliğini önleyici yatırım ve donanım satın alınması gibi.

Yapısal gelişim, görevlerin farklılaştırılması veya bölünmesi, benzer görevlerin gruplanması ve örgütsel hedefleri başaracak görevlerin koor­dine edilmesinden meydana gelir. Örgütsel görevlerin sorumluluklarının paylaş­tırılmasını örgütsel yapılar belirler. Örgütsel görevler uzmanlık veya özel beceri gereksinimleri esas alınarak bölünür. Bu işlem rollerin belirlenmesini ve görevle­rin gruplarını tamamlamak için sorumluluğun belirli rollere dağılım edilmesini içerir.

Basit yapı az sayıda personele sahip, küçük, sahibi tarafından yöne­tilen ve çoğunlukla herkesin sahibine bildirimde bulunduğu küçük bir işletmedir. Bu yapı sınırlı sayıda çalışan olduğunda etkin bir şekilde çalışabilir. Asıl avantajı sahibinin, denetim faaliyetlerinin maliyetini sınırlayan tüm faa­liyetler üzerinde tümüyle denetim sunabilmesidir. Diğer taraftan, tek bir kişi sa­dece birkaç personeli denetleyebilir. Bu yapıya önerilen yirmi çalışan bile yüksek olabilir. Böylesi durumlarda yönetici (sahip) günlük faaliyetlerle çok uğraşır ve uzun dönemli planlama yapmada zorluk yaşayabilir.

Çeşitli ürünleri olan ve pazarlarda faaliyet gösteren büyük örgütler çoğunlukla bölgesel veya SBU yapı­ları kullanırlar. Örgütte yer alan bölümler diğer örgütlerde bulanan bölümler gibi­dir. eder. Her bir bölüm veya grup çeşitli ayrı ve farklı faaliyet gösteren alanlara sa­hiptir. Bu faaliyet alanları açıkça belirlenebilen ürün hatlarına ve hedef pazarlara sahiptir. Fonksiyonel yapılar çoğunlukla işletmede bulunan bölümleri oluşturur­lar. Ancak bölümler çok fazla faaliyet alanına alanına sahip olduğunda, işletmeler çeşitli bölümleri Stratejik İşletme Birimleri veya Grupları içerisinde birleştirebilir. Böylece bölgesel veya SBU yapılar meydana gelir.

İşletmeler artan bir şekilde farklılaşmaya ve uluslararası hâle gelmeye başlarken yeni yapısal düzenlemeleri de takip etmektedir. Son yıllarda Matriks yapısı oldukça kullanılır hâle gelmiştir. Bu yapıda işletmede faaliyet gös­teren bölümde, ürün, bölgesel ve tamamlayıcı hatları kesen ikili veya bazen üçlü raporlama düzenlemeleri bulunmaktadır. Yöneticiler fonksiyonel görevler için fonksiyonel alan yöneticisine, ürün performansı için işletme birimi yöneticisine ve belki de bölgesel performans için bölgesel alan yöneticisine rapor verebilirler.

Matriks yapı diğer örgütsel yapıların eksiklikleri için, özellikle de bölümler arasındaki iletişimi geliştirmek ve yüksek derecede uzmanlığı olan çalışanların verimliliğini artırmak açısından bir çözüm sunar. Matriks yapı koordinasyonu arttırırken aynı zamanda da esnekliği ve uyum sağlamayı geliştirir.

Bunlar yönetime çeşitli pazarlama, üretim finans ve muhasebe bilgisi temin eden bilgisayar tabanlı bilgi sistemleridir. Yönetim tarafın­dan kullanılan bilgiler çalışma performansını değerlendirmek içindir. Performans beklentilerin veya hedeflerin altına düştüğünde yöneticiler strateji ve kaynak da­ğılımlarında değişiklikler yaparlar. Kontrol kararlarının stratejik performansını kontrol etmeye çalışırlar. Yönetim bilgi sistemleri; karar verme, planlama, kontrol ve diğer fonksiyon­lar için gerekli bilgilere doğru ve zamanın da ulaşmak için kurulan sistemlerdir.

Örgütün temel fonksiyonlarından biri de karar ver­medir. Bu fonksiyon bazen çok zor bir görev hâline dönüşmektedir. Bu tür zor ka­rarlarda, karar destek sistemlerinin yardımına ihtiyaç duyulmaktadır. Karar des­tek sistemleri, yönetimin faaliyetlerinde karar alma işlevine yardımcı olmak üzere geliştirilmiştir. Ayrıca veri tabanına ve karar modellerine dayalı etkileşimli bir sistem olarak da tanımlanabilir. Bu sistemler yöneticinin problemi gidermek için uygun kararı vermesini desteklemekle birlikte, yöneticiye karar vermesi için birçok seçenek sunmak ama­cıyla geliştirilmiş sistemlerdir.

Karar destek sistemleri, karar vericinin deneyim, sezgi, muhakeme ve bilgi birikimleri ile güncel bilgi teknolojisini birleştirerek, işletmenin pazardaki deği­şimlere daha hızlı cevap verebilmesini sağlar. Ayrıca daha etkili ve verimli yollarla kaynakların daha iyi yönetimini sağ­layan işletme zekâlarının oluşturmasına yardım eder.

Üst yönetim bilgi kaynakları genellikle, raporlar, toplantılar, telefon görüşme­leri ve çeşitli aktivitelerdir. Üst yönetim bilgi kaynaklarının çoğu, bilgisayarsız or­tamlardadır. Bilgiler unutulabilmekte ya da farklı algılanabilmektedir. Bu yüzden, bazen üst yöneticiler, yanlış kararlar verebilmektedirler. Üst yönetim bilgi sistemi­nin amacı, üst yönetime, stratejik hedeflerle doğrudan alakalı bilgiye kolay erişim olanağı sağlamaktır. Üst yönetim bilgi sistemi, karar destek sisteminin bir ögesidir. Üst yönetimin karar sürecini desteklemek için geliştirilir. Üst yönetim bil­gi sisteminin temel görevi, karar vericiler ve kara değişkenleri arasında iletişimi sağlamaktır. Üst yönetim bilgi sistemleri, yöneticilere ihtiyaçları olan güncel bil­giyi sunar. Bunun yanında üst yönetim bilgi sistemi, güncel karar verilerini modellerle birleştirerek gerekli analizleri de yapar ve yöneticilere sunar.

Bilgi iç, dış ve öznel kaynaklar olmak üzere üç şekilde elde edilir. İç kaynaklar, finans, muhasebe ve insan kaynakları raporlarıdır. Dış kay­naklar, doğrudan erişimli veri tabanları, gazeteler ve kişisel bağlantılardır. Karar vericilerin algılamaları, birikimleri ve deneyimleri ise öznel kaynak olarak nite­lendirilir.

Yönetim geliştirme ve eğitim programları, becerilerin ve kurumların temel yetkinliklerinin artırılmasında önemli bir rol oynamaktadır. Maalesef insan kay­nakları bölümünde çalışan personel bu görevleri sıklıkla rutin bir şekilde ve uy­gunsuzca idare etmektedir. Beceri gelişiminde daha etkili bir yaklaşım, strateji yöneticilerinin stratejik insan kaynakları stratejisini açıkça ifade etmesidir. Ku­rumsal ve iş stratejileri için gereken insan kaynakları becerilerini açık bir biçimde göstermelidir. Daha sonra insan kaynakları bölümündeki profesyonellerden bu becerileri geliştirmek üzere programlar tasarlamaları istenebilir.

İşletme birimi kademesinde, işletmeye sektör içerisinde rekabetçi bir avantaj sağlayan becerileri oluşturmak olmalıdır. Bu avantaj yeni ürünler, düşük mali­yetler, daha iyi pazar pozisyonlandırma, teknolojik üstünlük, finansal esneklik, verimli üretim ve ikmal sistemi ve daha nicesi şeklinde olabilir.