Ödüllendirme uygulamalarının temel amacı çalışanların motivasyonunun artırılmasıdır. Bu amaçla kullanılabilecek birçok ödül türü bulunmaktadır.

Ödüllendirme stratejileri işletme stratejilerinin ve insan kaynakları yönetimi stratejilerinin önemli bir parçası, aracı olmakla birlikte, aslında kendi başına da bir stratejidir. Ödüllendiriyor olmanın kendisi bir stratejidir çünkü. Ödüllendirmeye biraz yakından bakıldığında ücretlendirmeyle çok yakın bir kavram olduğu, ücretlendirme ile ödüllendirmenin çoğu zaman aynı anlama geldiği bile düşünülebilir. Ancak ödüllendirmeyi stratejik kılan şey, ödüllendirmeyle çalışanlara yaptıkları işin karşılığı olarak sunulan şeyin anlamının ve kapsamının değişiyor oluşudur.

Ödül yönetimi veya ödüllendirme ise çalışanların uzun vadede işletme hedeflerine en etkin biçimde katkı sağlamak üzere kendilerinden beklenenleri ve karşılığında alacakları ödülleri belli bir strateji, politika ve süreç çerçevesinde ortaya koyan ödüllendirme sistemlerinin adil, eşit ve sürekli bir yapıda kurulması ve devam ettirilmesidir. Bir başka deyişle ödül yönetimi çalışanları işletmeye yaptıkları katkılarla orantılı olarak eşit, adil ve doğru biçimde ödüllendirilmeleri için gerekli strateji ve politikaların planlanması, geliştirilmesi, koordine edilmesi, uygulanması ve denetlenmesi ile ilgilenir.

Ödül yönetimi alanına giren başlıca faaliyetler ise iş değerlemesi, ücret kademelerinin ve artışlarının belirlenmesi, performans yönetimi, sabit ve değişken ödemelerin belirlenmesi, çalışanlara yönelik ücret dışı katkılar ve takdir mekanizmalarının belirlenmesi gibi uygulamalardır.

Strateji kavramı ise genel olarak uzun vadede belli bir hedefe ulaşmak için gerekli kaynakların ve hedefe ulaştıracak faaliyetlerin planlanmasını ifade etmektedir. Herhangi bir faaliyetin stratejik olması demek aşağıdaki üç farklı özelliğe sahip olması demektir:

• Rekabet odaklılık
• Gelecek odaklılık
• Bütüncül bir bakış açısı

Bütüncüllük işletme ile ilgili kararların alınmasında ve uygulanmasında işletmenin bir bütün halinde değerlendirmeye alınmasıdır. Bütüncül bakış açısı işletmelerde iki farklı boyutta ele alınmaktadır: Dikey entegrasyon ve yatay entegrasyon. Dikey entegrasyon, stratejilerin belirlenmesinde en üstten en alta kadar her düzeyden çalışanın planlama sürecine dahil edilmesidir. Yatay entegrasyon ise belirlenen stratejilerin hangi bölüme ait olurlarsa olsunlar uygulamada tüm diğer birimler tarafından da desteklenmesidir. Örneğin insan kaynakları birimi çalışan memnuniyetini artırıcı birtakım uygulamalar geliştirdiğinde bunun tüm diğer birimler tarafından da aynı vizyonla hayata geçirilmesi gerekmektedir.

Toplam ödül yönetiminin en önemli katkısı geniş bakış açısı sayesinde işe alma, eğitim ve geliştirme, iş-yaşam dengesi, takdir uygulamaları, iş tasarımı ve katılımcılık gibi insan kaynakları yönetimi stratejileriyle ödüllendirme stratejilerini bir araya getirebilmesidir.

İşletmelerde çalışanlara verilen ödüller genellikle iki farklı kategoriye ayrılmaktadır: İşle ilgili ödüller ve ilişkisel ödüller. İşle ilgili ödüller temel ücretler, değişken ücretler ve ücret dışı katkılar gibi dışsal ödüllerdir. Bunlara toplam ödemeler adı verilmektedir. İlişkisel ödüller ise daha çok işin kendisinden ve işletmenin sağladığı kendini geliştirme ve öğrenme imkanları gibi ekonomik olmayan içsel ödüllerden oluşmaktadır. İşle ilgili ve ilişkisel ödüllerin bileşimi de toplam ödülleri oluşturmaktadır.

Toplam ödüllendirmeyi önemli kılan nokta bütün ödül türlerini içermesi değildir. Asıl önemli olan ödüllendirme stratejileri belirlenirken tüm ödül türlerini aynı anda dikkate almak ve işletmenin yapısına uygun en iyi bileşimi belirlemeye çalışmakla ilgili getirdiği yaklaşımdır.

İşletmelerin ödüllendirme stratejilerini etkileyen iç çevresel unsurları arasında çalışanların davranış tarzlarını belirleyen şirket kültürü, hangi sektörde faaliyet gösterdiğine göre değişen işletmenin yapısı ve işleyişi, içinde yaşadığımız bilgi toplumunda en önemli iki rekabet faktörü olan insan ve teknoloji sayılabilir.

Ödüllendirme stratejileri üzerinde etkili olan dış çevresel unsurlar ise şunlar olabilir:

• Diğer firmalarla yaşanmakta olan rekabetten kaynaklanan baskılar,
• Gelişen teknolojiyle birlikte etkisi daha da çok hissedilmeye başlanan küreselleşme,
• Beklentileri sürekli değişmekte ve artmakta olan emek piyasalarının beklentileri,
• Küreselleşmeyle de bağlantılı olarak gelişen nüfus hareketleri,
• Gelişmiş ülkelerde genç nüfusun hızla azalması gibi demografik trendler,
• Artık küresel anlamda uygulanmaya başlanan çalışma yasalarına yönelik düzenlemeler ve
• Eşitlik, adalet, sosyal sorumluluk gibi işletmelere yönelik artan toplumsal beklentiler.

Ödüllendirmenin üst düzeydeki stratejik unsurlarından biri de işletme stratejisidir. İşletme stratejisi aynı zamanda işletmenin iç çevresel unsurlarından da birisidir. Ödüllendirme stratejileriyle işletmenin genel stratejileri arasında önemli bir ilişki bulunmaktadır. Denebilir ki işletme stratejisi neyi hedefliyorsa ödüllendirme stratejileri de onu hedefler. İşletme stratejisi işletmenin sahip olduğu kaynakları kullanarak ulaşmak istediği hedeflere nasıl ulaşabileceğine dair bir yol haritasıdır. İşletmelerin sahip oldukları kaynaklar genellikle verimlilik, kârlılık, yüksek performans, yenilikçilik, müşteri memnuniyeti, kalite, fiyat veya maliyet liderliği gibi rekabetçi avantajlardır. İşletme bunların bir kısmına sahipse rakipleri karşısında avantajlı duruma geçecektir. İşletmenin hedefleri ise genellikle işletmenin varoluş nedenlerini açıklayan misyon ifadelerinde ve işletmenin uzun vadede olmak istediği şeyi belirten vizyon ifadelerinde ortaya konmaktadır. İşletme stratejisi açısından en kritik nokta işletmenin kaynaklarını işletme hedefleriyle uyumlu hale getirmektir. Ödüllendirme stratejileri ise işletme hedefleriyle işletme stratejisi arasındaki uyumu sağlayan, bir anlamda ikisini birbirine bağlayan, yapıştıran bir unsur olarak işlev görmektedir. İşletmenin neleri ödüllendirdiği işletmenin neye değer verdiğinin de göstergesidir.

İnsan kaynakları stratejisi de hem işletmenin iç çevresel unsurlarından biri hem de ödüllendirmenin üst düzey unsurlarından biridir. İşletmenin genel stratejisi için söylenenler işletmelerin insan kaynakları yönetimi stratejileriyle ilgili olarak da tekrar edilebilir. Önceki bölümlerde de belirtildiği gibi ödüllendirme stratejileri, ücretlendirme stratejileri ve performans yönetimi stratejileri gibi insan kaynakları stratejileriyle çok yakından ilişkilidir. Ödüllendirme stratejileri bir anlamda bu stratejilerin bir alt stratejisi durumundadır. İşletme stratejileri insan kaynakları stratejilerini, insan kaynakları stratejileri de ödüllendirme stratejilerini belirler.

Ödül politikası ise ödüllendirme uygulamaları ile ilişkili olarak karar almada rehberlik edecek birtakım prensiplerden oluşmaktadır. Bu prensipler örneğin içsel ve dışsal dengeyi sağlayacak ödül düzeyinin ne olacağı, bu iki unsur arasında dengenin nasıl kurulacağı, ödül politikaları hakkında çalışanlara ne kadar şeffaf davranılacağı, kar paylaşım oranları, çalışanların ödüllere göre kademelendirilmelerine yönelik esasların belirlenmesi gibi konuları içermektedir.

Odaklanma stratejisi ise işletmenin belli bir alana odaklanmasıdır. Odaklanma stratejisi ise kendi başına bir strateji olmasa da maliyet liderliği veya ürün farklılaştırma stratejilerinden birini tercih ederek belli bir pazara odaklanmayı ifade etmektedir. Örneğin çok ucuz ürünler satmakla ünlü bir süpermarket zinciri bütün ülkeye yayılmak gibi geniş bir alana odaklanmayı seçebilirken, ürün farklılaştırmaya odaklanan bir film şirketi sadece çocukları hedeflerken ama animasyon, çizgi film, film gibi farklı ürünler geliştirmeye çalışabilir.

Farklılaştırma stratejisi ise işletmelerin müşteri beklentilerine odaklanmalarıyla ilişkili bir stratejidir. Müşterilerin olabildiğince farklı beklentilerini karşılamak üzere ürün veya hizmet çeşitliliğini ön plana  çıkarmaya çalışan bir stratejidir. Örneğin birçok cep telefonu şirketi ürün farklılaştırması yoluyla farklı müşteri beklentilerini karşılamaya çalışmaktadır.

Klan kültürü kardeşliğe benzer ilişkilerden oluşan, uzun vadeli sözleşmelere dayalı, belli gelenekleri ve tarzları olan, meslektaşlar arası bir iletişim ağına sahip, birbirine bağımlı, sadık ve toplulukçu bir şirket kültürünü ifade eder. Böyle bir şirket kültüründe hiyerarşik temelli bir ödüllendirme stratejisi uygun olacaktır. Bu stratejiye göre ücret içinde değişken kısmın oranı olabildiğince az ve firmanın performansına bağlı olmalı, uzun vadeli sözleşmelere vurgu yapacak şekilde kıdem dikkate alınmalı, ödül kararının verilmesinde amir kanaati esas alınmalı, terfilerde ise öncelikle iç kaynaklardan bulunan adaylara öncelik verilmelidir.

Piyasa kültürü ise bağımsızlık ve bireyciliğin güçlü bir şekilde vurgulandığı, çalışan ve işletme arasında pek de uzun vadeyi gözetmeyen bireysel sözleşmelerin geçerli olduğu, işletmelerin oturmuş geleneksel uygulamalara sahip olmadığı, çalışanlar arasında sınırlı bir etkileşimin bulunduğu şirket kültürü türüdür. Bu tür kültürlerde de performansa dayalı ödüllendirme stratejileri daha uygun olacaktır. Bu da ücret içinde değişken kısmın oranının yüksek, yıldız oyuncularını takım oyuncularından daha fazla ödüllendiren, yönetici primlerinin birimlerinin başarılarına bağlı olduğu bir ödüllendirme stratejisi benimsenmesi gerektiği anlamına gelmektedir.

İç çevre analizinde değerlendirilmesi gereken konular öncelikle mevcut ödüllendirme sisteminin yapısı ve amaçlarıdır.

Mevcut prim uygulamaları, performans-ödül bağlantıları, ekonomik olan ve olmayan ödüllerin dengesi gibi konular iç çevre analizinin konuları arasındadır. Bu konuların değerlendirilebilmesi için genellikle işletmenin çeşitli düzeydeki çalışanlarının katıldığı odak grup görüşmesi tekniği kullanılabilir. Bu teknikte bir yönetici mevcut ödüllendirme sisteminin durumunu analiz etmek üzere katılımcılara sorular sorar ve genellikle katılımcıların ortak olarak dile getirdikleri bulguları belirlemeye çalışır. Yine benzer özelliklere sahip işletmelerin ödüllendirme stratejileri ile yapılacak kıyaslamalar da mevcut ödüllendirme stratejilerini değerlendirmenin yöntemlerinden birisidir.

Ödüllendirme süreciyle ilgili olarak ilk karar verilmesi gereken konu ödüllendirme sürecinin çalışanlar ve yönetimin katıldığı karşılıklı bir toplu bir pazarlık süreci olarak mı yürütüleceği, yoksa yönetimin sağduyusuyla vereceği kararlarla mı yetinileceğidir. İkinci boyut ödül sisteminin yapısı hakkında verilmesi gereken stratejik kararlardan oluşmaktadır.

Öncelikle herkesi aynı şekilde ele alan merkezi bir ödüllendirme sistemin mi yoksa birimlere veya pozisyonlara göre farklılaşan bir sistemin mi daha uygun olacağına karar verilmelidir. Üçüncü boyut ödül stratejisinin rekabetçi konumudur. Bu konum ödüllendirme stratejilerinin içsel ve dışsal eşitlik konusundaki dengeyi ne şekilde kuracağını ifade etmektedir. Dördüncü boyut ödül karmasıdır. Altıncı ünitede ayrıntılı olarak açıklanan ödül türlerinin hangilerinin verileceği konusu ödül karması kararı kapsamındadır. Son boyut ise ödül-performans ilişkisidir. Ödül performans ile ilişkili olacak mıdır olmayacak mıdır?

Porter’in maliyet liderliği stratejisi işletmenin rekabette öne geçmek için dikkatini tamamen üretim maliyetlerinin azaltılmasına yönelttiği ve olabildiğince ucuza mal satarak sürümden kazanmaya çalıştığı bir stratejidir. Çin’deki işletmelerin uzun yıllardır takip ettikleri her şeyi en ucuza üretme stratejisi buna örnektir.