Yunanca’dan ve Tıp dilinden Siyaset, İktisat ve Toplumbilim alanına geçmiş bir kelime olan “kriz”(crise, crisis, crises), sözlüklerde “pek çok insanın ölümüne veya zarar görmesine neden olan ciddi ve tehlikeli durum; bir bireyin ciddi bireysel problemler yaşadığı ve son derece mutsuz olduğu hayat dilimi; bir hastalığın daha iyiye veya daha kötüye gideceğinin belli olduğu dönüm noktası; ekonomik veya toplumsal buhran” olarak tanımlanmaktadır.

Kamu Yönetimi Sözlüğünde kavram olarak kriz; “... bir kişi, bir örgüt ya da bir toplumun yaşamında görülen zor bir an, bir buhran dönemi ...” ve örgütsel anlamda kriz ise, “... örgütün amaçlarını ve varlığını tehdit eden, örgütün risk önleyici önlemlerini yetersiz kılabilecek nitelikte, örgütün ani tepkisini gerektiren beklenmedik ve hızlı değişikliklerin söz konusu olduğu, planlama ve karar mekanizmalarını olumsuz biçimde etkileyen, gerilimli bir durum ...” (Kamu Yönetimi Sözlüğü, 1998: 155) şeklinde tanımlanmaktadır.

Sosyal Bilimler Sözlüğünde ise kriz, “beklenmedik bir sosyal, ekonomik veya psikolojik gelişme karşısında normal ilişkilerin ciddi olarak sarsılması, karşılaşılan sorunun halledilmesi için mevcut çözüm yollarının yetersiz kalması sonucu ortaya çıkan ve çaresizlikle iç içe gelişen gerilim durumu” (Sosyal Bilimler Sözlüğü, 1997: 42) olarak tanımlanmaktadır.

Kriz olgusunun özellikleri şu şekilde sıralanabilir:
• Krizlerin en tehlikeli ortak özelliği, patlak verdikleri andan itibaren sorunun çözümü için çok az bir süre kalmış olmasıdır. Bu sınırlı süre içinde pek çok işin başarılması gerekir, bu da ancak planlı bir çaba ile mümkün olabilir. Oysa genellikle krizi çözme pozisyonunda bulunan yöneticiler böyle durumlarda büyük bir gerilim yaşarlar.
• Kriz durumları genellikle tahmin edilemeyen, öngörülemeyen durumlardır ve bu özelliklerinden dolayı meydana geldikleri örgütün/toplumun amaçlarını ve varlığını tehdit eder.
• Herhangi bir krizin çözümüne yönelik geliştirilen stratejiler, ileride meydana gelebilecek başka bir kriz durumunda geçerliliğini yitirebilir.
• Kriz, gerek örgütsel gerekse toplumsal hayat için bir tehdit kaynağı olmakla beraber, bu ortamı başarıyla aşabilen örgüt ve toplumlar hem deneyim kazanmakta, hem de daha güçlü ve sağlıklı yapıya kavuşmaktadır.

Krizler nedenlerine ve aldıkları isme göre aşağıdaki başlıklar altında özetlenebilir (Smith and Smith, 2016: 932; Akdeniz, 2013: 74-87):
• Sosyo-teknik kazalar (Three Mile Island, Bhopal, Chernobyl, Challenger, Columbia);
• Çevre sorunları ve doğal afetler (Katrina ve Sandy Kasırgaları, Deepwater Horizon, Exxon Valdez ve Meksika Körfezi petrol sızıntıları, Endonezya ve Japonya tsunamileri);
• Tıbbi ve sağlık ile ilgili sorunlar (delidana hastalığı, sars virüsü, H1N1 (domuz gribi) salgını, el-ayak-ağız hastalığı, sahte doktorlar ve tıbbi ihmaller gibi skandallar);
• Kritik milli altyapıda aksaklıklar;
• Uluslararası örgütlü suçlar (terörist saldırılar, örneğin 11 Eylül, küçük ve büyük çaplı dolandırıcılık, profesyonel ve kurumsal bağlamda yapılan ihmal ve sahtekarlıklar, örneğin World Com ve Enron muhasebe skandalları, Petrobrass yolsuzluk
skandalı);
• Finansal hizmet veren örgütler ve siyasi örgütlerde yaşanan liderlik krizleridir.

Etki alanına göre krizler, toplumsal olan ve olmayan krizler ile işletme boyutundaki krizler olarak gruplandırılabilir. Toplumsal krizler, doğal krizler (doğal kaynaklı krizler; örneğin depremler, seller gibi doğal afetler ), endüstriyel krizler (insan kaynaklı krizler; örneğin hatalı mal üretimi, endüstriyel kazalar), iç ve dış çatışma tipi krizler, finansal olan ve olmayan ekonomik krizler, siyasi krizler, çevresel krizler ile sosyal krizler şeklinde sıralanabilir. Toplumsal olmayan krizler, müstakil kazalar gibi tüm toplumu etkilemeyen krizler olarak tanımlanırken işletme krizleri genellikle sadece ilgili işletmeleri ve onların yakın çevrelerini ilgilendiren krizlerdir.

Kaynağına göre krizler, örgütler ve işletmeler için iç faktörlerden kaynaklanan krizler ve dış faktörlerden kaynaklan krizler olarak ikiye ayrılabilir. Dış faktörlerden kaynaklanan krizlerin sebepleri, doğal afetler ve doğa olayları, teknik ve ekonomik gelişmeler ve değişiklikler, yasal ve siyasal faktörler, toplumsal yapı ve bu yapıdaki değişiklikler, baskı grupları, ekonomik belirsizlikler ve uluslararası konjonktürdeki değişiklikler olarak sıralanabilir. Bunlar örgüt için kontrolü zor hatta bazen imkânsız olabilecek faktörlerdir ve bunlardan biri veya birkaçı bir araya gelerek krizlere neden olabilmektedir. İç faktörler ise insan kaynaklı faktörlerdir ki, özel olarak yönetici kadro ile veya personelin tamamı ya da tek tek bireyler ile ilgili durumlar olabilmektedir. Ayrıca örgütsel yapı ile ilgili nedenler ve örgüt içinde kullanılan teknolojik ekipman ve özellikle bilgi işlem sistemleri ile ilgili sorunlar da çok önemli kriz faktörlerindendir

Kriz süreci, yakın zaman dilimleriyle birbirini takip eden, bazen de eş zamanlı gerçekleşen
aşamalardan geçerek örgütleri/toplumu etkiler. Kriz sürecini altı aşamalı bir süreç olarak açıklayan Şimşek’e göre “Kriz süreci ile ilgili olarak stratejik açıklığın ortaya çıkması (Potansiyel Kriz), açıklığın algılanamaması (Gizli Kriz), açıklığa karşı duyarsızlık (Kontrol Edilebilir Kriz), açıklığın giderilmesi yolunda yanlış kararlar verme (Kontrol Edilemeyen veya Yönetilemeyen Kriz), kriz ortamı ve çözüm veya çöküş aşamaları [ardışık olarak] gündeme gelmektedir” (Şimşek, 1996: 329).

Kriz süreci üç aşamaya ayrılabilir:
1. Krizin gelişme aşaması
2. Kriz dönemi aşaması
3. Çözülme veya çözüm aşaması.

Kamu Yönetimi Sözlüğünde kriz yönetimi, “Çalışılan alana ve geleceğe yönelik olası sorun ve tehlike (risk) etmenlerinin belirlenmesini, uygun tepki ve savaşım türlerinin saptanmasını, örgütün krizle başa çıkacak önlemleri uygulamasını ve tepkileri değerlendirmesini kapsayan süreç ...” (Kamu Yönetimi Sözlüğü, 1998: 154) olarak tanımlanmaktadır.
Can’a göre kriz yönetimi; “olası kriz durumuna karşılık, kriz sinyallerinin yakalanarak değerlendirilmesi ve örgütün kriz durumunu en az kayıpla atlatabilmesi için gerekli önlemlerin alınması ve uygulanması sürecidir. Kriz yönetiminin temel amacı, örgütü, kriz durumuna karşı hazırlamaktır” (Can, 1999, 318).
Genç ve Demirdöğen ise kriz yönetimini; “... bir yöneticinin kriz durumunda örgütsel amaçları kabul edilebilir bir maliyetle karşılamaya çalışması süreci ...” şeklinde tanımlamaktadırlar (Genç ve Demirdöğen, 2000: 145).

Kriz yönetimi üç ana bileşenden meydana gelmektedir: beklenmedik olaylar ile başa çıkma, olayların karmaşıklığı ve önleme (Ali, 2014: 276).

Kriz yönetimi beş aşamalı bir süreçtir (Yaşa, 1999; Şimşek, 1996: 334; Can, 1999: 318; Altınöz, 1999: 73; Tutar, 2004: 89):
1. Kriz sinyallerinin alınması
2. Hazırlık ve korunma
3. Krizi denetim altına alma
4. Normal duruma geçiş
5. Öğrenme ve değerlendirme.

Reaktif Model: Kriz öncesi aşaması, kriz vakasının gerçekleştiği kriz aşaması, krize karşılık verilmesi ve kriz planlaması faaliyetlerini içeren savunma aşaması, son olarak kayıpların belirlendiği, gözden geçirme ile beraber personel değişikliklerini ve yeniden yapılanma sürecini içeren kriz sonrası aşaması.

Proaktif Model: Zayıf yönlerin analiz edildiği kriz öncesi aşama, kriz planlaması ve hazırlık aşaması, krizin aniden gerçekleştiği veya önceden kriz sinyallerinin algılanıp tespit edilerek önlendiği kriz aşaması, kriz yönetimi planının değerlendirildiği, zayıflıkların gözden geçirildiği ve sonraki krizlere karşı hazırlıkların gerçekleştirildiği kriz sonrası aşaması.

Kriz yönetimi sürecinin en önemli aşaması kriz öncesi aşamasıdır. Zira kriz açısından en önemli husus, olası bir krizi ortaya çıkarabilecek nedenlerin önceden saptanıp gerekli önlemlerin alınabilmesi (Genç, 2000: 211), krizin erken fark edilmesi, mümkünse önlenebilmesi veya ondan kaçınılmasıdır. Bu aşamada kriz nedenlerinin araştırılıp ortaya çıkarılabilmesi için konunun uzmanlarından oluşan ekip veya ekiplerin oluşturulması gerekir. Bu ekip, hem kriz nedenlerini ortaya çıkaracak, hem de kriz etkilerini azaltmak veya gidermek için yönetime sunulmak üzere çözüm önerileri geliştirecektir. Bu ekiplerin hazırlayacakları kriz planları başarılı bir kriz yönetiminin temelidir (Berry, 1999: 2). Türkiye’de kriz olaylarında adları sıkça duyulan “kriz merkezleri” ile “kriz masaları” bu işlevi yerine getirmek için oluşturulmaktadır

Kriz anında, kriz ortamına uyum sağlama ve belirlenen hedeflere ulaşma amaçlanmaktadır. Bu doğrultuda kriz etkilerini giderici kararların süratle alınması ve uygulamaya konması gerekir. Ayrıca kriz anında yönetici veya yöneticilerin iyi bir kriz yönetimi programı uygulamaları gerekecektir. Bu aşamada dikkat edilmesi gereken en önemli konulardan biri, örgütte/toplumda “panik, telaş, endişe, kuşku ve söylentilere inanma” havasının oluşmamasıdır. Bunun sağlanabilmesi ancak kamuoyunun doğru bilgilerle aydınlatılması ile mümkündür (Berry, 1999: 7).

Kriz sonrası dönemde ise krizden hangi derslerin alınması gerektiği saptanıp bu doğrultuda örgüt/toplum amaçlarında, kültüründe ve yapısında değişikliklere gidilmesi gerekir. Aksi takdirde, olası yeni bir krize örgüt/toplum hiçbir ön hazırlık yapmadan girme durumunda kalır ki, çoğu örgütün/toplumun ikinci bir krizi kaldıracak güçlü bir bünyeyi taşımadığı yadsınamaz bir gerçektir.

Krizlerin meydana getirdiği olumsuz etkilerin giderilip örgütün/toplumun tekrar harekete geçirilmesinin üç ana kuralı vardır (Tack, 1994: 62-63). Buna göre:
• Verimli çalışmayı engelleyen faktörler ortadan kaldırılmalıdır.
• Örgütün/toplumun hedefleri yeniden ve eskisinden daha güçlü olarak belirlenmelidir.
• Kriz süresince yapılan başarılı çalışmalar değerlendirilerek, gerektiğinde ödüllendirilmelidir.

Kriz yönetimi süreci, kriz öncesi, kriz anı ile hemen sonrası ve kriz sonrası şeklinde 3 döneme ayrılarak incelenmektedir.

Kriz öncesi aşamada kriz yönetimi için etkili bir model geliştiren Elsubbaugh ve arkadaşlarının (2004) “Krize Hazırlık Modeli” üç temel aşamadan meydana gelmektedir. İlk aşama “Genel Hazırlık Aşaması”dır. Bu aşama, stratejik kriz planlaması yani kriz yönetimi planı ve kriz yönetim ekibinin hazırlanması, ekibin eğitilmesi gibi faaliyetler ile sağlıklı bir kriz yönetimi kültürünün oluşturulmasından meydana gelir. İkinci aşamada erken uyarı sinyallerinin tespit edilmesi söz konusudur. Üçüncü aşama ise “Özel Hazırlık Aşaması” veya “Yönetim Aşaması” olarak adlandırılır ve üç temel faaliyetle şekillenir. Bu faaliyetler: hızlı kararlar ile müdahale, kaynak seferberliği ve etkin bilgi akışıdır. Bu son üç faaliyet sırayla gerçekleştirilmekten ziyade birbirleri ile etkileşim halinde sürdürülür ve en önemli ve diğerleri ile beslenmesi gereken faaliyet ise hızlı kararlar ile müdahaledir (Akdeniz, 2013: 32).

Kriz yönetim ekiplerinin varlığı iki temel fayda sağlar (Spillan, 2003:162):
1. Bu ekiplerin oluşturulması ile krizlere karşı hazırlıklı olmanın önemi tüm personele hissettirilerek örgütte kriz kültürünün oluşması desteklenecektir.
2. Kriz yönetimini olumsuz etkileyen faktörlerden kriz ihtimallerinin göz ardı edilmesi durumu ortadan kalkacak, tüm personel kriz olasılıklarının farkına varırken ayrıca kurumun zayıf yönlerini değerlendirecek ve olası krizlere karşı hazırlıklı olacaktır.

Kriz iletişimi kurum içi iletişim ve kurum dışı iletişim olarak iki başlık altında değerlendirilebilir. Kurum içi iletişim kriz yönetim ekibinde olmayan çalışanların yeterli ve doğru bilgiye erişimi ile ilgilidir. Çalışanlardan durumun gizlenmeye çalışılması dedikodu, söylenti ve dolayısıyla endişeyi artıracağından örgütün işlevlerinin sürdürülmesini sıkıntıya sokabilmektedir. Kurum dışı iletişim ise kriz konusunun öncelikle hissedarlar gibi dış paydaşlar, sonrasında ise medya ve toplumun geri kalanı ile ilgilidir. Medyanın gücünün giderek arttığı günümüzde kriz yönetim sürecinde medya ile iletişim konusunda yapılacak hataların örgütün itibarı açısından büyük sorunlar yaratma olasılığı yüksektir.

Krizde karar alma sürecini altı temel adımda özetlemek mümkündür (Akdeniz, 2013: 55-56):
1. Mevcut sorunun fark edilmesi ve kriz olayının tanımlanması,
2. Yeterli miktarda bilginin toplanması ve yönetimin amaçlarının belirlenmesi,
3. Alternatif çözümler üretilmesi ve bunların olası sonuçlarının tahmin edilmesi,
4. Alternatifler arasından en uygun olanın seçilmesi,
5. Seçilen çözümün uygulanması,
6. Uygulanan çözümün sonuçlarının değerlendirilmesi, gerekirse derhal müdahale edilmesi ve ilgililerle iletişim kurularak açıklanması.

Afetlerden kaynaklanan krizleri diğer krizlerden ayıran en önemli özellik; “... bu tür felaketlerin belirtilerinin olmaması ve dolayısıyla örgütlerin [ve toplumların] erken uyarı sistemlerinin ve önleme mekanizmalarının çok fazla işe yaramamasıdır” (Tutar, 2004: 28).

“Her afet olayı aynı zamanda bir kriz örneği midir?” sorusuna cevap arayan Yahmed şu yorumda bulunmaktadır: Doğada, insanların yerleşim alanlarının dışında meydana gelen, can ve mal kayıplarına yol açmayan doğal olaylar (deprem, sel, çığ, vb.) kriz örneği olarak kabul edilmezler (Yahmed, 1994: 26-27).

Yahmed ile benzer görüşleri savunan Kreimer ise şu yorumda bulunmaktadır: Her afet kriz değildir. Bir deprem şiddetli olabilir, fakat yerleşime açılmamış yerlerde veya zararın minimal düzeyde gerçekleşmesi için gereken tedbirlerin alındığı yerleşim yerlerinde -1989 San Francisco depreminde olduğu gibi- meydana geldiğinde bir krize dönüşmeyebilir (Kreimer, 1990: 4). Her iki yazarın görüşlerini destekler nitelikte bir değerlendirme de Pearce tarafından yapılmaktadır. Pearce, afetlerin tahrip güçlerinin; meydana geldikleri bölgenin yerleşim alanı olup olmadığına, nüfus yoğunluğuna ve binaların dayanıklılığına göre değişeceğini belirtmektedir (Pearce, 1994: 6).