Rekabetin son derece yoğun olduğu günümüzde işletmeler rekabet üstünlüğünü sürdürebilmede, teknoloji, doğal kaynaklar, ölçek ekonomileri gibi geleneksel kaynakların yetersiz kaldığını anlamışlar ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü olarak insana, insanın bilgi, beceri ve yeteneklerine yönelmişlerdir.

Öğrenme ve gelişme boyutu içindedir.

İKY sistemi içinde dikey uyum: Farklı insan kaynakları yönetimi faaliyetleri arasındaki uyumun seviyesidir. 

DSK’nın içsel süreç boyutunda “Hissedar ve müşterilerimizi memnun edebilmek için iyileştirilmesi gereken içsel süreçler nelerdir ve hangi işlemlerde mükemmelliğe ulaşmamız gerekir?” sorusuna cevap aranmaktadır. Bu boyuttaki amaç ve performans göstergeleri, hedef müşteri ve hissedarların beklentilerini karşılamaya yönelik stratejilerden
üretilmektedir. Bu boyutta hedeflenen amaçlara ulaşmak için yeni ürün/hizmet sayısı, siparişlerin ortalama üretilme süreci, kusurlu ürün oranı, operasyonel süreçlerde sürekli
iyileşme, üretim süreçlerinin etkinliği, iş gören anketleri, yeni ürün/hizmet sayısı gibi performans göstergeleri kullanılmaktadır.

Hisse sahipliği de olmak üzere, esnek ücret ve ödüllendirme sistemlerinin uygulanması yenilikçi strateji uygulamasıdır. Cevap A'dır.

Stratejik insan kaynakları yönetiminin amaçlarını sıraladıktan sonra, stratejik insan kaynakları yönetiminin özelliklerini aşağıdaki gibi özetleyebilmek mümkündür:
• İnsan kaynakları yönetimi fonksiyonları uzun dönemli bir odağa sahiptir.
• İşletme amaçları belirlenirken ve yeteneklere değer biçilirken, insan kaynaklarının,
finansal ve teknolojik kaynaklar gibi göz önüne alınmasını sağlar.
• İşletme stratejisi ile insan kaynakları uygulamalarının bütünleşmesini sağlar.
• İnsan kaynaklarının, rekabet avantajı sağlayacak bir kaynak olarak görülmesini
sağlar.
• Yeniliğin ve stratejik değişimin başarılmasına katkıda bulunur.
• İnsan kaynaklarının etkin kullanımı sayesinde müşterilere değer yaratarak ve gereksiz finansal maliyetlerden kaçınarak finansal başarı elde edilmesine yardımcı olur.
• Örgütteki üst yöneticilerin duyarlılığını artırarak çevresel faktörlerin farkına varılması ve daha etkin değerlendirilmesine katkıda bulunur.
• Stratejik insan kaynakları ile örgüt performansı arasındaki ilişki ön plana çıkartılır.
• Hat (line) yöneticilerinin de insan kaynakları politikalarının oluşturulma sürecine
dahil edilmesini sağlar.
• Örgüt stratejisini uygulayan tepe yöneticileri ile örgüt çalışanlarının ortak hareket
etmesini sağlar.
• Örgüt çalışanlarının değer, tutum ve davranışlarını anlamayı ve değerlendirmeyi
gerektirir.
• Etkili ve açık iletişimi artırır.

Yüksek performanslı çalışma sistemi uygulamasının rekabet avantajı yaratabilmesi için sistemin diğer işletmedekilerden farklı ve özgün olması gerekmektedir. Başka bir işletmeden taklit edilmiş bir yüksek performanslı çalışma sistemi, işletme için rekabet avantajı yaratmayacak ve işletmenin başarısına anlamlı bir katkı sağlamayacaktır.

TAV Havalimanları Holding'e ait "Havalimanı işletmeciliğinde müşteri odaklı yönetim anlayışımızla tüm paydaşlar için en yüksek değeri yaratmak" kavramı, misyonu ifade etmektedir. performans piramidinde misyon ilk sırada yer almaktadır. 

Geçmiş yıllarda kullanılan bu göstergelere
yönelik yapılan eleştirilerin bir kısmı şunlardır:
• Kısa vadeli ve dar görüşlü ölçütlerdir,
• Örgütün tümünü kapsayan, bütünsel bir performans belirleme iddiası taşımasına
karşın bunu gerçekleştirme konusunda yetersiz kalmaktadır,
• Sorunun var olup olmadığını göstermektedirler fakat sorunun kaynağı hakkında
doğrudan bilgi vermemektedir,
• Temelde geçmişe yönelik bilgi verirken geleceğe yönelik tahminde bulunmada yetersiz kalmaktadır

Stratejik İttifaklar: Rekabet üstünlüğü sağlayacak süreçler ve/veya ürünler geliştirme amacıyla bilgi, kaynak ve yetenek paylaşımını kapsayan işletmeler arası düzenlemelerdir.

Lynch ve Cross tarafından geliştirilen Performans Piramidi yöntemi, genelden özele doğru hiyerarşik bir yapıyı takip eden örgüt düzeyi, operasyonel düzey ve iş birimi düzeylerindeki performans göstergelerini tanımlamaktadır. Yöntemin, örgütsel performansın sonuç ve süreçlerini ortaya koyan iki boyutu bulunmaktadır. Bu iki boyut sayesinde organizasyonun “ne elde ettiği” ve “nasıl elde ettiği” sorularına cevap alınması amaçlanmaktadır (Elitaş ve Ağca, 2006, 350).

Strateji haritası, organizasyonun misyon ve vizyonuna ulaşmak için nasıl bir gelişim geçireceğini neden-sonuç ilişkisi içinde açıklayarak işletme stratejisinin hangi eylemlerden oluştuğunu belirlemektedir.

Söz konusu durum "kooptasyon" olarak bilinir ve en yaygın örneği yönetim kurulu üyeliğidir. 

Esnekliği ve değişimi törpülemek

İnsan Kaynakları Sonuç Kartı, işletme genelinde oluşturulmuş Dengeli Sonuç Kartı’na doğrudan bağlı ve odağında insana ilişkin değerlerin bulunduğu, insan kaynaklarının, işletmenin performans sonuçlarına etkisini ortaya koymayı amaçlayan stratejik bir ölçüm aracıdır.

İşletmelerde insan kaynakları yönetimine ilişkin kararların ve uygulamaların stratejik olarak değerlendirilmesinin rekabet avantajı sağlamak ve sürdürmek, genel işletme stratejisini desteklemek ve güçlendirmek, günlük sorunlara fazlasıyla odaklanmaktan kaçınmak, çevresel değişimlerle baş etmek, yöneticilerin katılımını sağlamak, stratejik planların eylemlere dönüştürülmesi gibi bazı amaçları bulunmaktadır. 

 Dikey Uyum

Ucuz ve standart mallar artmıştır

İnsan kaynaklarının strateji haritasında tanımlanması: Bu aşamada yapılması gereken, hangi insan kaynakları sonuçlarının strateji haritasında yer alan ve işletme performansına etki eden unsurları desteklediğini belirlemektir

Finansal performans ölçütlerinin çeşitli sakıncaları bulunmaktadır. Bunlar :
• Finansal performans bilgileri, yönetimi cesaretlendirir. Finansal bilgiler, gerçeklerin gölgesi gibidir. Yöneticiler çoğu zaman gerçekler yerine gölgelerin kontrolüne
başlarlar.
• Finansal sonuçlar sadece problemin var olup olmadığını gösterir. Problemin kendisi hakkında bilgi vermez. Yöneticiler onu ancak tahmin edebilirler.
• Geleneksel performans ölçme sistemleri çoğunlukla müşteriyi ihmal eder. Standartlar optimal kabul edildiğinden, gelişme için herhangi bir odaklanma veya motivasyon yoktur.
• Finansal hedeflerin çoğu çalışanı ilgilendirmez. İşletme kârlılığının artmasının
hiçbir avantajı yoktur ya da bu avantaj sınırlıdır.
• Gelişme imkânlarından pek faydalanılmaz. Finansal ölçülerin çoğu, yöneticilerin
kısa vadeli programları benimsemesini teşvik eder