Stratejik niyet, örgütün, arzu ettiği geleceğe ulaşabilmek için tüm kaynaklarını, avantaj ve yeteneklerini seferber edebilme isteği veya motivasyonudur. Örgütün yürüttüğü stratejik faaliyetler, aynı zamanda onun stratejik niyetini büyük ölçüde ortaya koymaktadır. Vizyon ifadesi bazen stratejik niyet olarak da isimlendirilebilmektedir.

Başarılı bir vizyonun sahip olması gereken özellikler şunlardır:
• Her örgüt için orijinaldir. Yani kendine özgü ve farklıdır.
• Tüm faaliyetlerin algılanması ve değerlendirilmesi gerekmektedir.
• Yönetim tarafından açıklanıp başkaları tarafından anlaşılıp paylaşıldıkça anlam ve değer kazanır.
• Örgütün geleceğe ilişkin varsayımları olup, strateji ve amaçlara önemli bir kaynak oluşturur.
• Örgüt yönetimi ve stratejistlerin yaratıcılık, yenilikçilik, riski göze alma, katılımcı  ve paylaşımcı olma nitelikleri hakkında bilgi verir ve örgüt kültürünün niteliğini ortaya koyar.

Balanced Scorecard’ın çıkış noktası olarak geleneksel performans ölçüm sistemlerinin yetersizliğine vurgu yapılmakta, alışılagelmiş performans ölçüm yöntemlerinden vazgeçilmekte, örgütle ilgili somut göstergelerin yanında bilgi, kalite, müşteri memnuniyeti gibi fiziki olarak hissedilemeyen varlıklar da ölçüm ve yönetim sürecine dahil edilmektedir. Balanced Scorecard aracılığıyla örgütler, soyut varlıklarının değerlerini ölçme ve değerlendirme olanağına kavuşmaktadırlar. Doğru cevap D'dir.

Genel işletme stratejisini desteklemek ve güçlendirmek: Örgütün genel iş stratejisini desteklemek amacıyla insan kaynakları stratejileri geliştirmek çeşitli nedenlerle önem
taşımaktadır. Öncelikle örgütün vizyonunu, misyonunu ve genel amaçlarını açıklığa kavuşturmakta, anlaşılarak benimsenmesini kolaylaştırmaktadır. Bu sayede işletme  stratejileriyle ilgili belirsizlikleri ve örgütün farklı birimleri arasındaki uygulama farklarını azaltmaktadır.

Stratejik insan kaynakları yaklaşımlarından bir diğeri ise “en iyi uygulamalar yaklaşımı”dır. En iyi uygulamalar yaklaşımı “evrensellik yaklaşımı” olarak da bilinir ve en iyi insan
kaynakları uygulamalarının olacağını savunur. Bu yaklaşım, insan kaynakları yönetimi ile örgüt performansı arasında doğrudan bir ilişki olduğunu ve tüm işletmelere ait insan
kaynaklarının yönetiminde “en iyi uygulamayı” tanımlayıp stratejiye adapte ederek daha iyi bir sonuç elde edileceğini savunur. En iyi uygulamalar yaklaşımına göre belirli insan
kaynakları uygulamaları her zaman diğerlerinden daha iyidir ve işletme performansını direkt olarak etkiler. Ancak insan kaynaklarında örgüt performansını artıracak en iyi uygulamaların ne olduğu konusunda bir görüş birliği yoktur. 

Balanced Scorecard, literatüre 1992 yılında Robert S. Kaplan ve David P. Norton’un Harvard Busines Review’de yayınlanan makale çalışması ile girmiştir.

Standartlaşma: Örgütteki işlerin, kural ve yöntemlere bağlılığı olarak kısaca tanımlanmaktadır.

Genel işletme stratejisini desteklemek ve güçlendirmek: Örgütün genel iş stratejisini desteklemek amacıyla insan kaynakları stratejileri geliştirmek çeşitli nedenlerle önem taşımaktadır. Öncelikle örgütün vizyonunu, misyonunu ve genel amaçlarını açıklığa kavuşturmakta, anlaşılarak benimsenmesini kolaylaştırmaktadır. Bu sayede işletme stratejileriyle ilgili belirsizlikleri ve örgütün farklı birimleri arasındaki uygulama farklarını azaltmaktadır.

Özellikle kâr amaçlı işletmelerde yaygın bir uygulama alanı bulan Kurumsal Karne, 1990’lı yılların başından itibaren kullanılmaya başlamıştır

İşletme birlikleri, meslek örgütleri, sivil toplum kuruluşları gibi örgütlerin beklentilerinin sonucu olan normatif eşbiçimlilik

Maliyet liderliği rekabet stratejisine yönelik olarak önerilen insan kaynakları uygulamaları şunlardır: İş tanımları açık ve sade olmalı, yanlış anlaşılmalardan kaynaklanan iş karışıklıklarını ortadan kaldırmalıdır.

• İş ve süreçlere ilişkin iş bölümü ve uzmanlaşma, işgören verimliliği ve etkinliğini arttıracak yalın bir yapıda olmalıdır.
• Ödüllendirme, sonuç odaklı ve kısa dönemli performans değerlemeye bağlı olarak yapılmalıdır.

Kariyer planlarının dar ve aşırı uzmanlaşmaya bağlı olarak yapılması gerekir.

• Eğitimler daha çok teknik konularda ve maliyet düşürmeye yönelik olarak verilmelidir.
• İşgören seçiminde nitelikli işgücü tercih edilmelidir. Nitelikli insan kaynakları iş süreçlerinde etkinliği artıracaktır.
• İşgücü pazarındaki ücret oranları sürekli izlenmelidir.

Yıllar                                                   Odak Nokta                                                           Gelişmeler
1960’lar                                                  Finansal
                                                                                                                              Muhasebe kazançları
                                                                                                                              Hisse başına kazanç
                                                                                                                              Net bugünkü değer
                                                                                                                              Yatırım getirisi
1970’ler                                                  Finansal
                                                                                                                              Muhasebe kazançları
                                                                                                                              Artık değer
                                                                                                                              Yatırım getirisi
1980’ler                                                Finansal-Yönetsel
                                                                                                                              Birim maliyet
                                                                                                                              Katma bütçeler
                                                                                                                              Faaliyet kârları
                                                                                                                              Nakit akışları
1990-1999                                             Finansal- Finansal Olmayan
                                                                                                                              Balanced Scorecard
                                                                                                                              Ekonomik katma değer
                                                                                                                              Faaliyet tabanlı maliyetleme
1999-2000                                            İnternet Esaslı Ölçüm                                 

                                                                                                                              İnternet sayfasına giriş sayısı
                                                                                                                              Görülen sayfa sayısı

Düşünme düzeylerine bağlı olarak ortaya çıkan yaklaşım biçimleri şu şekilde sergilenmektedir:
1. Olaylar üzerinde düşünenler: Tepkici (reaktive),
2. Trendler düzeyinde düşünenler: Önlem alıcı (cevap veren, responsive, proactive),
3. Yapı/sistem düzeyinde düşünenler: Yön verici (üretken, generative).
Yapı/sistem seviyesindeki düşünme düzeyi, stratejik seviyeyi ifade etmektedir

Türkiye’de borsada işlem gören halka açık işletmelerin kurumsal yönetişimi, Sermaye Piyasası Kurulu (SPK) tarafından izlenmekte ve denetlenmektedir.

Niven’e göre, başarı karnesinde kullanılacak performans ölçütlerinin sayısı finansal boyutta üç ile dört, müşteri boyutunda beş ile sekiz, içsel süreçler boyutunda beş ile on, öğrenme ve gelişme boyutunda ise üç ile altı arasında olmalıdır.

Stratejik yönetim süreci, diğer birçok yönetsel süreç ile benzer özellikler taşımakta ve temel olarak planlama, organize etme, yöneltme (uygulama) ve kontrol (denetim/değerlendirme) işlevlerinden meydana gelmektedir (koordinasyon işlevini, bütün aşamalarda yürütülen ortak bir faaliyet olarak düşünülebilmek mümkündür). Bütünüyle ve ayrıntısıyla ifade etmek gerekirse stratejik yönetim süreci; stratejik planlama ile başlayan, çevre analizlerinin yapılarak uygun örgütsel stratejinin belirlenmesi ile devam eden, belirlenen stratejinin uygulanması ile hayata geçirilen, uygulanan stratejinin örgütsel amaçlara ulaşma derecesinin ölçülmesi ile de kontrol işlevini yerine getiren döngüsel bir süreçtir.

İnsan Kaynakları Sonuç Kartı

Bir sektördeki rekabetin durumunu belirleyen güçler şunlardır:
• Alıcılar
• Satıcılar
• İkame ürünler
• Sektöre yeni girenler
• Rekabetin şiddeti. Doğru cevap D'dir.

Ölçütler arasında neden sonuç ilişkisi kurulmaması aşamalardan biri değildir.