Finansal Olmayan Sayısal Ölçüm Örnekleri:

• Patent sayısı
• Yeni ürünlerin geliştirme zamanı
• İşgücü devir hızı
• 100.000 saat başına kaza
• Haftalık müşteri şikâyetleri
• Siparişten teslimata geçen süre
• Pazar payı sıralaması
• Kalite değerlendirme skorları
• Reklam tekrar oranları
• Devamsızlık oranı
• Tekrarlı, devamlı müşteri sayısı
• Yeni ürün sayısı
• Tüketici tatmin reytingi ve sıralaması
• İhalelere girişlerde alım sayısı
• Perakende mağaza sayısı

Tüm finansal stratejilerde üç unsur yer almaktadır. Birincisi; girdiler, işletmenin cari finansal tablolarından (bilanço, gelir tablosu, nakit akışı tablosu) ve geleceğe ilişkin tahminlerden (satışlar, faiz oranları vb.) oluşmaktadır. İkincisi; model, yöneticilerin kâr, yatırım ve finansman için geliştirdikleri hesaplamalar ve eşitliklerin bütünüdür. Çok sık olarak kullanılan basit bir model, satışların yüzdesi modelidir. Bu modelde gelecek yılla ilgili satışlar tahmin edilmekte ve maliyetlerin de satışların sabit bir yüzdesi olarak gerçekleşeceği düşünülerek hesaplamalar yapılmaktadır. Üçüncüsü ise, çıktılar, işletmenin gelecekle ilgili tahmini (proforma) finansal tabloları (bilanço, gelir tablosu, nakit akışı tablosu) ve bunlardan hesaplanan finansal oranlardır.

SWOT matrisinin hazırlanmasındaki temel aşamalar şunlardır:
Örgütün önündeki belli başlı dış fırsatların bir listesini yapınız.
Dış tehditlerin bir listesini yapınız.
Örgüt içi güçlü tarafların bir listesini yapınız.
Örgüt içi zayıf tarafların bir listesini yapınız.
Örgütün güçlü yanları ile fırsatlarını eşleştiriniz ve ortaya çıkan stratejileri SO Stratejileri başlığı taşıyan hücre içerisine yazınız.
Örgütün zayıf yanları ile fırsatlarını eşleştiriniz ve ortaya çıkan stratejileri WO Stratejileri başlığı taşıyan hücre içerisine yazınız.
Örgütün güçlü yanları ile tehditleri eşleştiriniz ve ortaya çıkan stratejileri ST Stratejileri başlığı taşıyan hücre içerisine yazınız.
Örgütün zayıf yanları ile tehditleri eşleştiriniz ve ortaya çıkan stratejileri WT Stratejileri başlığı taşıyan hücre içerisine yazınız.

• Amaç ve hedefleri karşılaması mümkün görünmeyen seçenekler

• Pazar payı, fiyatlama, satış arttırma çabalarını temel alarak her bir alternatifin satışlarını tahmin et.

  Alternatiflerin maliyetini tahmin et.

  Her bir alternatifin hayata geçirilebilmesi için gerekli sermaye ve diğer fon gereksinimlerini tahmin et.

  Her bir alternatif için sermaye ka^rlılığını hesapla.

  Her bir alternatifin başabaş noktasını hesapla.

  Her bir alternatifin net nakit akışı etkisini hesapla.

  Tahmini satış seviyelerinin istisnai pazar payı ya da alışılmadık düşük maliyetler ortaya koyup koymadığını değerlendir. Bunlar mantıklı mıdır? Gerçek stratejik zayıflıklar bu aşamada ortaya çıkabilir.

  Rakiplerin muhtemel tepkisini ve bunun her bir alternatif strateji üzerindeki muhtemel etkisini değerlendir.

  Her bir alternatif stratejinin taşıdıkları riskleri değerlendir.

Devrimci Yenilik, var olan üretim yetkinliği ve faaliyetini ortadan kaldırırken pazar yetkinliğini ve faaliyetlerini koruyan teknolojik yeniliktir.

Strateji belirlerken dikkat edilmesi gereken hususlar arasında yeterlilik yerine etkinliğe odaklı olunması esastır.

Üretim ve pazar faaliyetleri bağlamında yenilikleri dörde ayırabiliriz (Betz, 2001:8): 

Normal yenilik: Var olan üretim ve pazar faaliyetlerini, yetkinliklerini koruyan teknolojik yenilik.

Pazar nişi yaratan yenilik: Var olan üretim faaliyetlerini ve yetkinliğini korurken pazar faaliyet ve yetkinliğini değiştiren teknolojik yenilik.

Devrimci Yenilik: Var olan üretim yetkinliği ve faaliyetini ortadan kaldırırken pazar yetkinliğini ve faaliyetlerini koruyan teknolojik yenilik.

Mimari yenilik: Hem üretim hem de pazar yetkinliği ve faaliyetlerini devre dışı bırakan yenilik.

Klan kontrolü, tüm çalışanların işletmenin sahip olduğu değerler, yetenekler, tarihçe gibi işletme kültürüne ait bilgi ve yargıları öğrenmesinin sağlanması il, tüm çalışanlarda ortak davranışların oluşturulmasına yöneliktir. Sosyalleşme süreci olarak da adlandırılabilen klan kontrolleri, eski çalışanların yeni başlayanlara yol göstermesi, mentorluk yapması, örnek olması gibi yöntemlerle uygulanabilir.

Süreçlerin yeniden düşünülmesi ve faaliyetlerin yeniden tasarlanması ile "yeniden yapılandırma" anlatılmaktadır. 

Finansal ölçümler: Finansal ölçümler, işletmenin elde ettiği sonuçların finansal yansımalarıdır. Geleneksel finansal oranlar, karlılık, yatırımların geri dönüşü, oranı, hisse başına kazanç miktarı, net nakit akışı yine ölçüm sisteminin önemli bir bileşeni olmaya devam etmektedir.

Müşteriler ile ilgili ölçümler: Finansal göstergeler yanında müşteriler ile ilgili, müşterilerin tekrar satın alma oranları, memnuniyet düzeyleri, müşteri şikayetleri gibi işletmenin müşterileri ile olan süreçlerine yönelik ölçümlerdir.

İşletmenin iç ortamı ve iş süreçleri ile ilgili ölçümler: işletmede işlerin yapılması sırasında pek çok süreç devam eder, bunların her biri ile ilgili olarak çeşitli performans göstergeleri, amaca bağlı olarak ölçülebilir, örneğin işletmenin kaynaklarını ne kadar verimli kullandığının ölçülmesi, yapılan üretimdeki hata oranları, kullanılan tezgâhların tamire ihtiyaç duyma sıklığı ve tamir edilme zamanları, işgücünün işe zamanında gelme ölçümleri gibi çok farklı nitelikte ölçümler performans göstergesi olarak kullanılabilir.

İşletmenin öğrenme ve yenilikçilik kapasitesi ile ilgili ölçümler: işletmelerde yaşanan gelişmeler, deneyimler daha sonraki süreçleri etkileyebilir. Öğrenme olarak adlandırılan bu durum, eğer olumlu yönde kullanılabilirse işletmelerin verimli ve etkin çalışmasına katkı sağlar. Öğrenme ile ilgili ölçümler, süreçlerde yapılan geliştirme çalışmaları, geliştirme çalışmaları sonucunda edilen tasarruflar, yeni fikirlerin iş süreçlerine uygulanması, yeni ürün geliştirilmesi ile ilgili çeşitli ölçümler, öğrenme ve yenilikçilik kapasitesi ile ilgili ölçümlere örnek verilebilir.

Delfi tekniği: Rand Corporation tarafından geliştirilmiştir. Amaç, uzlaşma yöntemiyle konunun uzmanlarının görüş ve düşüncelerinden yararlanmaktır. Uzmanlar bir araya getirilmeden, gönderilen formlar aracılığıyla görüşleri alınır. Formu gönderenlerce yeni bir sınıflandırma yapılarak tekrar formlar gönderilir ve uzlaşı sağlayıncaya kadar işleme devam edilir, en sonunda sorunlar ve çözümler kategorize edilir.

Sürdürülebilir üretim için beş strateji uygulanabilir ;

1. Daha az malzeme ve enerji kullanılması.

2. Girdi olarak kullanılan malzemelerde zehirli olanların yerine zehirli olmayanların, yenilenemeyenler yerine yenilenebilir olanlar tercih edilmesi. Örneğin, elektronik üreticileri, lehim malzemeleri içinde kullanılan kurşunun çevreye verdiği zarar nedeniyle artık lehim için kurşun içermeyen malzemeler ve yöntemler kullanmaktadırlar.

3. İstenmeyen çıktıların azaltılarak daha temiz üretim gerçekleştirilmesi. Örneğin, Anglia Circuits, üretimden sonra çıkan kirli suları içilebilir kalitede temizlemektedir.

4. Çıktıları geri dönüşüm ve benzeri teknikleri kullanarak tekrar girdi haline dönüştürüp üretimde kullanılması. Kodak, tek kullanımlık fotoğraf makinelerinde yaptığı yenilikle daha az malzeme kullanımını sağlamış, bunu da kullanılan makineleri geri toplayıp tekrar kullanıma hazırlayarak yapmıştır.

5. Sahiplik ve üretim yapısında değişiklik yapma, yani “kullan-at yenisini al” yaklaşımından uzaklaşarak, dayanıklı tüketim mallarının mülkiyetini müşteriye vermek yerine, ürünlerin kiralanması sonucu bir çeşit hizmet bedeli karşılığı ürün kullanımını tercih etmesi. Örneğin, Elektrolux, ürettiği beyaz eşyalar için finansal kiralama stratejisini benimsemiştir.

Pek çok işletmenin devrimci ve mimari yenilikten yararlanamamasının temel nedenleri aynı kaynakta şu şekilde vurgulanmıştır:

• Kaynak bağımlılığı, • Yeni oluşan pazarların başlangıçta küçük görülmesi, • Köklü yeniliklerin nihai ve çarpıcı yararlarının başlangıçta görülememesi, • Köklü yeniliklerin mevcut pazarlara başlangıçta çekici gelmemesi.

Yenilik stratejisinin öğeleri, teknolojik yenilik, stratejik pazar analizi, pazar nişleri ve ürün tasarımından oluşur. Doğru yanıt A’dır.

Misyon kavramının kapsamı düşünüldüğünde diğer seçeneklerdeki kavramlar spesifik kalmaktadır. 

I-II-III. Seçenekler strateji belirleme ile ilgilidir; IV. ve V. Seçenekler strateji uygulama ile ilgilidir. Diğer strateji belirleme özellikleri; Öncelikle zihinsel bir süreçtir. Birkaç işgören arasında koordinasyon gerektirir. Diğer strateji uygulama özellikleri ise şunlardır: Hareket sırasında gücü yönetmektir. Yeterliliğe odaklıdır. Özellikle motive etme ve liderlik yeteneği gerektirir.