Kamu maliyesi açısından ücretler önemli bir vergi kaynağıdır. Kamu işverenleri için de, kamu kuruluşlarında çalışan işçi ve memurların ücretleri, diğer işlemlerde olduğu gibi önemli bir gider kalemidir.

Amaçlar, ücretleme yoluyla ulaşmak istenen yeri, elde edilmek istenen sonuçları ifade eder. Bir ücret yönetimi sürecinde öncelikle amaçların belirlenmesi gerekir. Ücret yönetiminin genel amaçları şunlardır:

-Örgütün ihtiyaç duyduğu sayı ve nitelikte insanları işletmeye çekmek,

-Nitelikli personelin tatminini ve bağlılığını sağlamak (onları elde tutmak),

-Personeli motive ederek performanslarını korumak ve artırmak,

-Ücret maliyetlerini kontrol etmek,

-Yasal, çevresel vb. gereklere uymak,

-Böylece, örgütün başarı ve rekabet üstünlüğü kazanmasına katkı sağlamak.

Ücretin bileşenleri temel ücret ve temel ücrete ilave edilen değişken ücret, ek yararlar ve sosyal yardımlardır.

"Puanlama yaklaşımının tercih edildiği çalışmalarda personelin sürece katılımı beklenmez.",  bu yaklaşım, her zaman uygun olmayabilir. Unvan ve tanım, hiyerarşik düzey vb. bakımından benzer işlerin aynı veya yakın iş sınıflarına düşmesi de istenen bir durumdur. Bu nedenle, iş sınıflarının iş değerleme sonuçları yanında, diğer benzerlikleri de dikkate alarak ve personelin katılımıyla belirlenmesi uygun olacaktır.

İş değerlemesi; iş analizleri yoluyla iş tanımları ve gereklerinin hazırlanması, bu iş tanımları ve gerekleri kullanılarak, belirli faktörlere (beceri, çaba, sorumluluk gibi) ve en uygun yönteme (sıralama, sınıflama, puan, faktör karşılaştırma) göre işlerin değerlenmesi ve göreli değerlerinin belirlenmesini içerir. Göreli değerlerine göre işlerin sıralanmasıyla, iş yapısı veya hiyerarşisi ortaya çıkar. Daha sonra, iş yapısındaki farklı değerdeki işler veya iş grupları, işletme içi mevcut ücret düzeyleri ve piyasa ücret düzeyleri de göz önüne alınarak, ücretlendirilir. 

Personelin mevcut ücretlerinin öngörülen yapıyla karşılaştırılmasını içeren bireysel ücret analizlerinin başlıca amaçları; 1)Mevcut ücretlerin yapıya uygunluğunu (yüksek ve düşük ücretleri) belirlemek, 2) Tasarlanan yapının getireceği ek maliyeti hesaplamak, 3) Sapmalar ve ek maliyetlere göre yapıya nihai şeklini vermek ve 4) Mevcut ücretlerin yeni yapıya uyumunu plânlamak. 

Gomez-Meija ve Balkin, (1992) e göre iş değerleme şemasındaki sıralama İş analizleri –İş değerlemesi-İş hiyerarşisi-Ücret yapısı-Uygulama şeklindedir.

Coğrafi bölgeler, işkolları, nitelik seviyeleri, işletmeler arası ücret farkları makro düzeyde farklardır.

Karma yöntemle ücret artışı, iki biçimde kullanılabilir. İlkinde bireysel ücret artışlarının birden fazla kritere (örneğin, kıdem, performans vb.) göre yapılır. İkincisinde ücret artışı ücret yapısı içinde farklı iş gruplarında farklı kirterlere göre (örneğin, alt iş gruplarında kıdeme, üst gruplarda performansa göre) yapılır. Uygulamada genellikle kıdem, enflasyon ve performans artışının birlikte uygulandığı söylenebilir.

İş değerlemesi, bir örgütteki işlerin göreli değerlerini sistemli olarak belirleme süreci veya işyerindeki işler arasındaki değer farklılıklarını ortaya çıkarma amacına yönelik bir yöntem olarak tanımlanabilir. Bu süreçte, işler bir veya birden fazla ölçüte göre değerlendirilerek işlerin göreli değerleri belirlenir.

Nesnel değerleme niteliği: Değerleyiciler subjektif etkilerden uzak ve tarafsız bir biçimde, işleri, iş gereklerine dayalı olarak değerleyebilme yeteneğine sahip olmalıdır.

Örgütte bir veya birden çok ücret yapısının olması, kullanılan iş değerleme yöntemine de bağlıdır. Sıralama, sınıflandırma ve faktör karşılaştırma yöntemleri istendiğinde, örgütteki tüm işleri içeren bir iş yapısı ve buna bağlı olarak tek bir ücret yapısı oluşturmaya elverişlidir. Buna karşın bu yöntemlerin de genellikle tüm işleri değil, ana iş gruplarını değerlemek için kullanıldığı da belirtilmelidir.

Mod ücret, belirli bir işe ait frekansı en yüksek olan ücret düzeyidir.

Kıdeme dayalı ücret artışında, genellikle her hizmet yılı için personelin temel ücretlerine belirli oranda bir kıdem zammı eklenir. Kıdem artışları, ücret aralığının ara kademelere bölünmesi ve her kıdem dönemi sonunda personelin ücretlerinin bir üst kademeye yükseltilmesi şeklinde de uygulanabilir. Böylece aynı iş-ücret grubunda yer alan farklı kıdeme sahip personelin ücretleri arasında bir farklılık oluşur. Kıdeme dayalı artış, esnek olmaması ve başarıyı dikkate almaması yüzünden sıkça eleştirilmektedir.