Kurumsal itibarın yönetilmesi ile ilgili birçok reçete vardır. Bunların her biri kendi içinde doğrudur. Çünkü bunlar şirketin sahip olduğu kurum kültürü ve değerleri dikkate alınarak geliştirilir. Ama yine de genel bir çerçeve vermek gerekirse Roger Haywood'un Yönetim Kurullarına 12 önemli taktik başlıklı tavsiyelerini şu şekilde sıralamak mümkündür:

• Yönetim kurulu düzeyinde bulunan birini itibardan sorumlu olarak atayın.

• Bu kişi ve yönetim kurulu, organizasyon içindeki her türlü şeyin itibarı destekleyip desteklemediğini kontrol etsin.

• İtibar yönetimi ile ilgili konuları düzenli olarak yönetim kurulunun gündemine alın.

• Her bir çalışanı seçerken ve yönlendirirken kurum kültürünüze ve itibarınıza uygun bir iş yapıp yapmadığından emin olun. Çünkü her bir çalışan şirket itibarından sorumludur.

• İtibar yönetimi için mantıklı boyutlarda fark yaratabilecek kaynaklar kullanın.

• Güncel olayları ve olası gelecek senaryolarını iyi takip edin. İtibar yönetimi politikalarınızı bu doğrultuda oluşturun.

• Stratejinizi belirlerken endüstrinizdeki ve akademik dünyadaki en iyi uzmanların görüşlerini dikkate alın.

• İtibar yönetimi konusunda yaptıklarınızın yeterli olup olmadığını anlamak için bağımsız uzmanların denetiminden geçin. Onlardan destek alın.

• Rakiplerinizin pozisyonunu ve aktivitelerini sürekli kontrol altında tutun.

• Her türlü konu için net politikalar oluşturun.

• Müşterilerinizi, çalışanlarınızı, hissedarlarınızı, tedarikçilerinizi, kısacası tüm paydaşlarınızı yaptığınız işler hakkında bilgilendirin.

• Kötü haberlere hazırlıklı olun ve bu gibi durumlarda iletişime geçmek, açıklama yapmak için erken davranın.

Çağdaş yönetimde liderlerin görev ve sorumluluklarını üç temel alanda tanımlamak mümkündür. Birinci görevleri, liderliğini yaptıkları şirketin yarınlarını tanımlamak, bunun fotoğrafını çekmek ve şirketin vizyonunu belirlemektir. İkinci görevleri ise, şirketi yarınlara taşıyacak olan nitelikli insan kaynaklarını seçmek ve şirket organizasyonunda -ihtiyaç durumundagerekli değişiklikleri yapmaktır. Üçüncü görevleri de şirketin itibarını yönetmektir. Yani, tüm sosyal ortaklarla ilişki ve iletişim yönetiminin stratejik önceliklerini belirlemek ve bunların yaşama geçirilmesinde öncülük yapmaktır.

Markalarm markası olarak tanımlanan Harley Davidson efsanesini CEO Jeffrey L. Bleustein'in yarattığı söylenir. Üniversitede gençlere hitap edeceği bir toplantıda bile podyuma gümüş bir V-Rod ile çıkan Bleustein, 1975 yılında mühendislik çalışmalarından sorumlu olarak başladığı Harley Davidson'daki kariyerinde bir markanın erişebileceği en uç noktaları hedefledi. Wall Street'teki büyük borsa yatırımcılarından Kaliforniya'daki çetelere kadar geniş bir yelpazenin altına sadece motosiklet vermedi. Birbiri ile belki de ömür boyu hiç bir ilişkileri olmayacak milyonlarca insanın ortak bir kültürde buluşabileceğine inandı ve bunu Harley Davidson markasının altında gerçekleştirmiştir. Bugün H.O.G (Harley Owners Group) tüm dünyada yaşı, mesleği, ırkı, dili, dini ne olursa olsun kök salmış bir iletişim ve ilişki platformudur.

Kurumsal itibarın yönetilmesi ile ilgili sahiplik konusu basit bir adımla çözümlenebilir; CEO'nun veya Genel Müdür'ün gündeminin bir parçası olduğuna göre her şirkette farklı bir isim altında var olan; icra kurulu, yönetim takımı, direktörler kurulu vb. toplantıların gündemine bu konuyu koyması sahiplik sorununu da çözebilmektedir. Kurumsal itibarın yönetimi, şirketin yarınının gündeminin yönetimidir. Şirketin bugününün gündemi ile karıştırılmaması gerekir. Sahipliği bu bakış açısı ile irdelemek gerekir. Kurumsal itibar, yarının gündemini yönetecek yetkinlikte vizyon sahibi yöneticilerin elinde olmalıdır.

Süreçler bağlamında değerlendirdiğimizde şirket yöneticilerinin itibar yönetimi kapsamında görev ve sorumluluklarını şu şekilde sıralayabiliriz:

• Yönetici kurumsal değerleri, kendi bölümünün iş politika ve süreçlerine indirger.

• Yönetici bölümündeki karar süreçlerinde kurumsal değerleri bir kontrol listesi gibi kullanılmasını sağlar.

• Yönetici şirketin itibarına katkı sağlayan davranışları onurlandıran bir sistem kurar.

• Yönetici kendi bölümünden kaynaklanabilecek itibar risklerini belirler ve bunların minimize edilmesi ile ilgili önlemleri alır.

• Yönetici performans değerlendirmelerinde çalışma arkadaşlarının şirketin itibarına katkı sağlayan hususları dikkate alır.

• Yönetici kendi bölümün itibarını "itina" ile yönetir.

• Yönetici aynen şirketin itibar yönetimi genelinde yaptığı gibi kendi "sosyal ortaklar" çalışmasını yapar ve arkadaşlarıyla nasıl bir iletişim-ilişki yönetimi yapacaklarını oluşturur.

• Yönetici kendi alanları ile ilgili diğer şirketlerin yaptıkları ve itibar yönetimi kapsamındaki çalışmaları izler ve bunları çalışma arkadaşlarıyla paylaşır.

• Yönetici, sosyal ortaklardan gelen şikâyet, öneri, temenni ve diğer bilgileri şirketin itibar yönetimi anlayışı süzgecinden geçirir ve çalışma arkadaşlarıyla bu içerikte paylaşır.

• Yönetici şirkette yapılan itibar yönetimi odaklı çalışmalardan bir mesai arkadaşını görevlendirmiş bile olsa kendini ana sorumlu hisseden

Şirketler itibar yönetimi performansının Ana Performans Göstergeleri arasına girmesi için şu çalışmaları yapmalıdırlar:

• Şirketin Yönetim Kurulu/İcra Kurulu/Yönetim Komitesi, itibar kriterlerinin şirket yöneticilerinin Ana Performans Göstergeleri arasında değerlendirileceğine dair bir karar almalı.

• Alınan bu karar, itibar göstergelerinin 100 birimlik toplam değerlendirmenin ne kadarını kapsayacağını tanımlamak (Başlangıçta %35'ten düşük olmamalı)

• Bağımsız bir şirkete, itibar araştırmaları bölümünde tanımladığımız kapsamda bir araştırma yaptırılmalı.

• Bu araştırmanın sonuçları dikkate alınarak şirket yönetimi bir hedef belirlemeli: gelecek yıl halk nezdindeki puanımızı %72.0/100 yapmak istiyoruz gibi...

• Bu noktadan itibaren şirket yönetimi, itibarın Ana Performans Göstergelerine dahil edilmesi ile ilgili farklı yöntemler izleyebilir:

a) Sadece itibar araştırmasının hedeflerini dikkate alır

b) İtibar araştırması ile birlikte "çalışan mutluluğu" araştırmasının sonuçları harmanlanır.

c) İtibar ve çalışan mutluluğu araştırmaları ile birlikte müşteri bağlılığı araştırmasının sonuçlarını da dikkate alır.

Böyle bir platformun görev ve sorumlulukları aşağıdakilerle sınırlı olmamakla birlikte şöyledir:

• İtibar araştırmaları tasarımına aktif katkı sağlamak

• İtibar araştırması sonuçlarını şirket içinde ilgili departmanlarla kapsamlı bir şekilde paylaşmak

• Şirketin sosyal ortaklar haritasını hazırlamak

• Şirketin itibar risklerini gündeme getirmek ve çözümler üretmek

• Şirketin hangi sosyal ortaklarda temsil edileceğini belirlemek ve buna göre görev dağılımı yapmak; özellikle sivil toplum ve meslek kuruluşlarında görev verilen yöneticilerin raporlarını almak

• Hangi sosyal ortakların şirket içinde nasıl temsil edileceğini belirlemek ve sosyal ortakların beklentilerini gündeme getirmek ve çözümler üretmek

• Şirketin sosyal medyada itibarının yönetilmesi ile ilgili çalışmalarda aktif görev almak

• Şirketin sürdürülebilirlik ve sosyal sorumluluk stratejilerini belirlemek, bu kapsamda geliştirilecek projelere destek vermek

• Çalışanların gönüllülük çalışmalarına aktif destek vermek

• Rakip ve kıyaslama yapılabilen şirketlerde itibar yönetimi ile ilgili çalışmaları gündeme getirmek

• Şirket çalışanlarının itibar yönetimi ile ilgili farkındalığını artırmaya yönelik; toplantı, sunum, seminer gibi faaliyetler düzenlemek

• Şirketin itibarını koruması, geliştirmesi ve itibar risklerinden arındırması için bir "el kitabını" hazırlamak

Çalışan memnuniyeti giderek performans alanı olarak tanımlanırken sadece memnuniyetin yetmediği gerçeği ortaya çıktı. Çünkü bulunduğu iş yerinden memnun olan bir çalışanın gözü kendisini daha fazla "memnun" edeceğini gözlemlediği başka iş yerlerinde idi. Bu durumda memnuniyetin yerini çalışan bağlılığı aldı. Terfi, prim, yüksek maaş, daha fazla yetki ve sorumlulukların memnuniyetle ilgili alanlara eklenmesiyle çalışanların bağlılıklarının temin edilebileceği varsayıldı. Ama bu uygulamalar da şirketlerin çalışan giriş-çıkış   sayısını istenen düzeyde etkilememiştir. Günümüzde bağlılık kavramı yerini çalışan mutluluğuna terk ediyor. Memnuniyet ve bağlılıkla ilgili teknik açılımın yetersiz kaldığı yer, şirketlerin duygusal alanları işle birlikte yönetmeyi unutmuş olmasından kaynaklanıyor. Şirketin adil olması, toplumun duyarlılıklarına ve değerlerine saygılı olması, iş süreçlerinin bu anlamda tutarlı olması ve hepsinden önemlisi liderlerin gerçekten bu konularda rol model olması ana beklentiler arasındadır. İtibar yönetimin içeride başlıyor olması ve içeriyi çalışanların temsil etmesi çalışan mutluluğunun ne kadar önemli bir olgu olduğu gerçeğini önümüze koyuyor. Çünkü mutlu çalışan, hem memnun hem bağlı ama hepsinden önemlisi iyi günde kötü günde çalıştığı iş yerine sahip çıkan bir çalışan konumundadır.

Çalışan mutluluğu ile ilgili ölçümlemelerde süreçler şu şekilde sıralanabilir:

• Sürecin sahipliğini İnsan Kaynaklarının koordinasyonunda 5-7 kişilik bir ekip üstlenmelidir.

• Şirket içinde, tüm departmanları kapsayacak şekilde odak grup çalışmaları ile çalışanlarının mutluğunu ifade eden kriterler bulunur.

• Yöneticiler, beyaz yakalılar, mavi yakalılar ve gerek duyuluyorsa saha teşkilatı gibi geniş kadrolara sahip alt kırılımları da kapsayacak şekilde bir araştırma yapılır.

• Bu araştırmanın sonuçları şirket yöneticileri ile paylaşılır.

• Çalışanların mutluluğunu en fazla tetikleyecek konu başlıkları ile ilgili ikinci bir odak grup çalışması gerçekleştirilir. Bu çalışmada somut olarak hangi aksiyonların alınması gerektiği konusunda çalışanların fikirleri alınır.

• Odak grup çalışmasından gelen öneriler kısa-orta ve uzun vadeli çözümler şeklinde derlenir ve yönetime sunulur.

• Çözüm önerilerine yönetimin de desteği alınır. Bu destek gereksinim duyulan bütçeyi de kapsar.

• Yılda bir kez tüm çalışanlar nezdinde çalışan mutluluğu ile ilgili çalışmalardan duyulan memnuniyet ölçümlenir.

• Bu süreç içinde yaşanacak ayrılıklarda giden çalışanların "mutsuzluk" alanları özellikle sorgulanır. Elde edilen bilgiler yapılan çalışmaların içine dahil edilir.

Günümüzde bireyler sorunların değil çözümlerin bir parçası olmak istiyorlar. Çalıştıkları iş yerini de çözümlerin bir parçası olarak görmeleri onları mutlu ediyor. Ama işin içine kendileri de dâhil olmak istiyor. Gönüllülük çalışmalarının doğasında bireyin kendi iradesi ile değerlerine uygun gördüğü çalışmalar içinde aktif rol alması yer almaktadır. Bu çalışmalar onları mutlu ediyor. Gönüllülük çalışmaları içinden onlar için anlamlı öyküler çıkıyor. Bu öyküler işe gidip gelmenin rutin akışının dışında yaşamın gri tonlarını başka renklerle buluşturuyor. Kimileri sokak çocukları, kimileri kadınlar, kimileri engelliler ile zaman geçiriyor. Onlar için yaşamı anlamlı kılacak projelerde maddi beklenti olmaksızın saf tutmalarını sağlamaktadır. Kimi zaman okul kütüphaneleri için kitap topluyorlar, kimi zaman duvarları boyuyorlar, kimi zaman da organik meyve sebze tarlalarına gidiyorlar.

Günümüzde irili ufaklı birçok itibar krizini irdelediğimiz zaman şirketlerin temel hataları özellikle aşağıdaki başlıklarda yaptıkları gözlenir:

• Şirket aşırı derecede finansal sonuçlara odaklı olduğundan kararlar finansal getirisi yüksek odaklı verilir. Finansal başarılar her zaman itibar riski taşır!

• Şirket itibarı bir felsefe değil bir "proje" olarak görür. Durum böyle olunca da itibar yönetimi adı altında yapılacak işler "teknik bir proje" olarak değerlendirilir. İtibarlı olmak iddiasıyla yapılmak istenen projelerin kendisi birer itibar riskidir!

• Kurumsal sosyal sorumlulukla ilgili kaynak ayırmak, proje yapmak ya da sivil toplum kuruluşlarının projelerine destek olmak "itibarın yönetilmesi" şeklinde değerlendirilir. Büyük bir yanılgıdır!

• İtibarın davranışlara indirgenmiş bir felsefe olduğu içselleştirilmemiştir. Durum böyle olunca da bir santral görevlisinin, resepsiyonistin, satış mümessilinin, şirket dışında toplantı yapan yöneticinin aslında şirketin itibarını temsil etmekte olduğu ile ilgili bir algı yerleşmemiştir.

• Şirketin maddi olarak aleyhine olacağı görünen "etik" sorunlarda itibarını değerlendirilmesi arka plana itilir.

• Çalışanların mutsuzluğunun görmezden gelinmesine karşın onların şirket itibarını temsil ettiklerinin varsayılması büyük bir yanılgıdır.

• Bayiler, acenteler, tedarikçiler gibi kapsam içi sosyal ortakların da şirket itibarının yönetilmesinden sorumlu oldukları stratejik bir konu olarak iş gündemine alınmıyorsa bu ortaklardan kaynaklanabilecek itibar risklerini şirket üstlenmek durumunda kalır.

Gün içinde gazeteleri tararken vefat ilanları görürüz. Özellikle belli bir büyüklükteki bazı ilanların altında şirket logolarının yer aldığı gözümüzden kaçmaz. Bir şirket, yakını olduğu bir kişinin ölümünü kendini kamuoyuna tanıtmak için fırsat mı bilmektedir? O logonun temsil ettiği kurumsal değerlerin arkasında; Biz ölümleri bile tanıtım amaçlı kullanmaktan çekinmeyiz. Yeter ki böyle bir fırsat doğsun. Hatta küçük göze çarpmayacak bir ilan vereceğimize, herkesin gözünün içine parmağımızı batırırcasına büyük bir ilan vererek logomuzun görünmesini sağlarız algılamasının oluşması mı amaçlanmaktadır? 1980'lerde Türkiye'de bankerler furyası eserken, 20 yaşındaki Banker Yalçın Doğan çağrışımı yapıyor bu konu. Rahmetli Doğan, nerede, açılış, düğün var, merasim, kutlama ve benzeri etkinlik var, bunların düzenlendiği salonların kapı girişlerine dev çelenkler gönderirdi ve üzerinde görmez vatandaşların bile görebileceği büyüklükte Banker Yalçın Doğan yazardı. Yanındaki çalışanlardan birinin işi bu organizasyonları takip etmekti. Banker Yalçın Doğan'ın davetli olması gerekmiyordu çelenk göndermek için. Ama bu yetmezmiş gibi, kendisi çeşitli toplantılar yapar ve ev sahipliği yaptığı bu toplantılara sanki ülkenin önemli iş adamları ve sanayicilerinden çelenk gönderilmiş gibi bir kurgu yapardı. Bir şirketin logosunun vefat ilanında yer alması toplumun belki de pek dikkat etmediği bir husus olabilir. Ama bu ve benzer; yaklaşımlarda bulunan şirket yöneticilerinin itibarlarını yönetmek gibi bir şanslarının olmadığı tespitini hemen şimdi, burada yapabiliriz. Şirket logolarının temsil ettikleri marka değerleri günümüzde milyarlarca dolarları bulan rakamlarla karşılık bulmaktadır. Bu kadar değer kazanmış bir şirket logosunu, toplumun değer ve duyarlılıklarım hiçe sayarak bir vefat ilanında kullanmak cüretini gösteren yöneticilerin hangi itibar kriterlerini sosyal ortaklarının karşısında savunacaklarını sormak gerekir.

Roger Haywood’un Yönetim Kurullarına 12 önemli taktik başlıklı tavsiyelerini dinleyelim (Haywood, 2005: 78): 1. Yönetim kurulu düzeyinde bulunan birini itibardan sorumlu olarak atayın. 2. Bu kişi ve yönetim kurulu, organizasyon içindeki her türlü şeyin itibarı destekleyip desteklemediğini kontrol etsin. 3. İtibar yönetimi ile ilgili konuları düzenli olarak yönetim kurulunun gündemine alın. 4. Her bir çalışanı seçerken ve yönlendirirken kurum kültürünüze ve itibarınıza uygun bir iş yapıp yapmadığından emin olun. Çünkü her bir çalışan şirket itibarından sorumludur. 5. İtibar yönetimi için mantıklı boyutlarda fark yaratabilecek kaynaklar kullanın. 6. Güncel olayları ve olası gelecek senaryolarını iyi takip edin. İtibar yönetimi politikalarınızı bu doğrultuda oluşturun. 7. Stratejinizi belirlerken endüstrinizdeki ve akademik dünyadaki en iyi uzmanların görüşlerini dikkate alın. 8. İtibar yönetimi konusunda yaptıklarınızın yeterli olup olmadığını anlamak için bağımsız uzmanların denetiminden geçin. Onlardan destek alın. 9. Rakiplerinizin pozisyonunu ve aktivitelerini sürekli kontrol altında tutun. 10. Her türlü konu için net politikalar oluşturun. 11. Müşterilerinizi, çalışanlarınızı, hissedarlarınızı, tedarikçilerinizi, kısacası tüm paydaşlarınızı yaptığınız işler hakkında bilgilendirin. 12. Kötü haberlere hazırlıklı olun ve bu gibi durumlarda iletişime geçmek, açıklama yapmak için erken davranın.

Bu nedenle çağdaş yönetimde liderlerin görev ve sorumluluklarını üç temel alanda tanımlamak mümkündür. Birinci görevleri, liderliğini yaptıkları şirketin yarınlarını tanımlamak, bunun fotoğrafını çekmek ve şirketin vizyonunu belirlemektir. İkinci görevleri ise, şirketi yarınlara taşıyacak olan nitelikli insan kaynaklarını seçmek ve şirket organizasyonunda -ihtiyaç durumunda- gerekli değişiklikleri yapmaktır. Üçüncü görevleri de şirketin itibarını yönetmektir. Yani, tüm sosyal ortaklarla ilişki ve iletişim yönetiminin stratejik önceliklerini belirlemek ve bunların yaşama geçirilmesinde öncülük yapmaktır.

Diğer yöneticiler; üretim, insan kaynakları, lojistik, tedarik, satın alma, finans, pazarlama, satış, halkla ilişkiler-iletişim, hukuk gibi her şirkette kurumsal yapıda yer alan yönetim kadroları. Bu yöneticilerin itibar yönetimi süreçlerine dâhil olabilmeleri için öncelikle ev ödevlerini yapmaları gerekir. Birinci bölümde yer verdiğimiz gibi itibar “değerlerin” üzerine inşa edilir. Şirketin kurumsal değerlerinin, politikalara, onların süreçlere, karar alma mekanizmalarına ve sonuçta da davranışlara yansıması beklenir. Bölüm yöneticilerinin “ev ödevi” şirketin kurumsal değerlerinin kendi yönettikleri bölümün ilgili iş yapma biçimine yansımış olup olmadığına bakmak ve eksikler var ise bunların ivedilikle tamamlanmasını sağlamaktır.

Küresel pazarlarda rekabet eden şirketlerde CEO değişiklikleri gündemi alt üst edebilir. Ya da dev şirketlerin evlilikleri veya birleşmeleri. Gözler bir anda bu şirketlerin tepe noktalarındaki CEO’lara çevrilidir. Bir CEO’nun görevinden ayrılması o CEO'nun başarısızlığının göstergesidir. Yatırımcılar mutsuzdur. Ondan ümit kesilmiştir. Ayrılması ile yatırımcılar hisse alımı yaparak ayılmasından duydukları mutluluğu dile getirirler.

Ama asla sahibi olamazlar, olmamalıdırlar. Şirket içinde de halkla ilişkiler, reklam ve pazarlama bölümleri kurumsal itibarın yönetilmesine ancak katkı sağlayabilirler ama süreçlerin sahibi değillerdir. Dünyanın iletişim alanındaki en önemli gurularından biri olan Roger Haywood da verdiği bir mülakatta bu kavramların kimin işi olduğu konusuna değiniyor. Şöyle diyor Haywood;
“İtibar bir şirketin en değerli varlığı. Bu nedenle sadece pazarlama ve halkla ilişkilerin sorumluluğunda olmamalı. Bu departmanlar tek başlarına bu işin altından kalkamazlar. Çünkü bu iş ayrı bir uzmanlık istiyor. İtibar yönetimi konusu bizzat yönetim kurulu düzeyinde ele alınmalı. BP, HSBC, Tesco, Unilever, ve British Telecom konuya önem veriyor. Virgin, Vodafone ve Lexus ise itibar yönetimi alanında pek çok büyük şirkete göre bir adım önde bence.”

Prof. Dr. Gary Davies’in tavsiyelerine kulak vermiş olsaydık bu konuda daha farklı bir sonuç alabilirdik. Davies kaçınılması gereken 3 önemli hata başlıklı mülakatında; Aşırı vaatlerde bulunmak, çalışanlarınızı rastgele seçmek derken üçüncü hatayı itibarı pazarlama departmanına bırakmak şeklinde tanımlıyor

İtibar yönetimi ve CEO’nun rolünü çözdüysek şirketin diğer yöneticileri için bir değerlendirme yapabiliriz. Önce kimlerden söz ediyoruz; üretim, insan kaynakları, lojistik, tedarik, satın alma, finans, pazarlama, satış, halkla ilişkiler-iletişim, hukuk gibi her şirkette kurumsal yapıda yer alan yönetim kadrolarıdır.

Şirketlerde yöneticilerin performansları onlara verilen finansal hedeflerin elde edilmesine paralel tanımlanırdı. Yıllık satış hedefleri adet veya finansal veri biçiminde yeni yıla girerken şirket tarafından belirlenir ve yöneticilerin bu hedefi yakalamaları halinde onlara prim olarak geri dönerdi. Hâlâ günümüzde yaygın olarak kullanılmakta olan bu iş modeli aslında itibar yönetiminin şirket gündemlerine girmesiyle değişmeye başladı. Önceleri 100 birimlik performans değerlendirmelerinin 10-20 puanı itibar yönetimi ile ilgili metriklerden gelirken günümüzde bu oran 60.0/100.0’e kadar çıkmakta. Bir diğer ifade ile şirket yöneticileri kendilerine verilmiş finansal hedefleri başarı ile tutturabilirler.

CEO’nun itibar yönetimine duyarlı olduğu ve şirket gündemine taşıdığı varsayımından sonraki işler olarak değerlendirir. Çünkü CEO bunu bir proje değil bir felsefe olarak şirkette yer etmesinden kendini sorumlu görecek. Şirketin bunu bir proje değil bir felsefe olarak benimsemesi için bazı platformlara gereksinim olacak. Örneğin; içinde itibar sözcüğü geçmeyen bir komite/kurul/çalışma grubu kurun. CEO’nun/patronun veya genel müdürün yöneteceği bu komitenin her ay iki saatlik düzenli bir toplantı sistematiğini oluşturun. Her departmandan bir kişinin katılımı sağlanacak bu komitenin başkan hariç rütbesiz temsilini sağlayın. Yani, herkes günlük iş sıfatlarından (müdür, şef, genel müdür yardımcısı vb.) arındırılmış şekilde toplantılara katılsın.

Şirketin vizyonu, misyonu ve değerleri bu oluşumun rehberi olacaktır. Kurumsal iletişimden sorumlu yöneticinin koordinasyonu bu platformun etkin çalışmasını sağlayacaktır.

Kriterlerin arkasında hangi politikaların ve uygulama alanların olacağını bilmek önemlidir. Bu çalışmanın gerçek öykülerle desteklenmesi önemlidir. Platform bu öykülerin neler olabileceği ve şirketin itibarı ile nasıl ilişkilendirilebileceğini tartışır. Gerçek itibar, bu öykülere dayanarak şirketin sadece kendi sektöründe değil tüm sektörler arasında rol model olması ile gerçekleşir. Platformda tartışılan ilke ve politikaları kimin bilmesi bizim iş sonuçlarımız için önemlidir sorusunun yanıtı da şirketin itibarının yönetilmesinin bir parçasıdır. Çalışanlarımız ve müşterilerimiz başta olmak üzere, bayilerimiz, tedarikçilerimiz, satış noktaları ve seçilmiş basın mensupları, yazarlar ile kamu yöneticilerinin şirketin “itibar işini ciddiye aldığını bilmesi” önemlidir.

Günümüzde çalışan bağlılığı kavramı yerini “çalışan mutluluğuna” terk ediyor. Memnuniyet ve bağlılıkla ilgili teknik açılımın yetersiz kaldığı yer şirketlerin duygusal alanları işle birlikte yönetmeyi unutmuş olmasından kaynaklanıyor. Şirketin adil olması, toplumun duyarlılıklarına ve değerlerine saygılı olması, iş süreçlerinin bu anlamda tutarlı olması ve hepsinden önemlisi “liderlerin” gerçekten bu konularda rol model olması ana beklentiler arasında. İtibar yönetimin “içeride” başlıyor olması ve içeriyi “çalışanların” temsil etmesi “çalışan mutluluğunun” ne kadar önemli bir olgu olduğu gerçeğini önümüze koyuyor. Çünkü “mutlu” çalışan, hem memnun hem bağlı ama hepsinden önemlisi iyi günde kötü günde çalıştığı iş yerine sahip çıkan bir çalışan konumundadır.

Günümüzde şirketler ve sivil toplum kuruluşları arasındaki yakınlaşma kimi zaman mucizeler yaratacak sonuçları da ortaya çıkarıyor. 1990’lı yılların başında kamuoyunca daha yeni tanınmakta olan İzmir Kuş Cenneti böyle bir mucizenin güzel bir örneği oldu. Yüzlerce kuşun göç yolundaki İzmir Kuş Cenneti su sorunu yaşamaktaydı. Green Aktif PR şirketinin Birleşmiş Milletler ödülü alan projesi Unilever’in markalarından Rama ile Doğal Hayatı Koruma Vakfı’nı İzmir Kuş Cennetini susuzluktan kurtarmak için bir araya getirdi. Can suyu adı verilen proje ile yöreye su kanalları açıldı ve bölge yeniden kuşların barınağı hâline dönüştürüldü. Şirketler bir yandan kendi alanlarında yetkin sivil toplum kuruluşlarının projelerini desteklerken diğer yandan kendi çalışanlarının sosyal kulüpleri ya da şirket adına kurdukları vakıflarla sosyal alanda etkin olma yoluna gidiyorlar.

İtibar yönetiminin bir “felsefe” olarak içselleştirilmesini sağlayacak olan süreç yönetimi; kurumsal değerlerden davranışlara kadar uzanan bir dizi yönetsel alanı kapsar. Bunlar birbiriyle ilintili alanlardır. Her bir aşama bir diğerinin kontrol listesidir. Örneğin, her şey kurumsal değerlerle başlar diyoruz. Ancak kurumsal değerlerin gerçekten itibarın ham maddesi olup olmadığını nasıl kontrol edeceğiz? İşte bu mantık sürecin tamamında egemen olursa o kurumda itibar yönetimi bir felsefe olarak yer etmeye adaydır diyebiliriz. Kurumsal değerleri eğer toplumun duyarlılıkları ve değerleri karşısında test etmişsek ve bir aykırılık tespit etmemişsek doğru yoldayız demektir.

Bir şirketin logosunun vefat ilanında yer alması toplumun belki de pek dikkat etmediği bir husus olabilir. Ama bu ve benzer; yaklaşımlarda bulunan şirket yöneticilerinin itibarlarını yönetmek gibi bir şanslarının olmadığı tespitini hemen şimdi, burada yapabiliriz. Şirket logolarının temsil ettikleri marka değerleri günümüzde milyarlarca dolarları bulan rakamlarla karşılık bulmaktadır. Bu kadar değer kazanmış bir şirket logosunu, toplumun değer ve duyarlılıklarını hiçe sayarak bir vefat ilanında kullanmak cüretini gösteren yöneticilerin hangi itibar kriterlerini sosyal ortaklarının karşısında savunacaklarını sormak gerekir.

Şirket aşırı derecede finansal sonuçlara odaklı olduğundan kararlar finansal getirisi yüksek odaklı verilir. Finansal başarılar her zaman itibar riski taşır! • Şirket itibarı bir felsefe değil bir “proje” olarak görür. Durum böyle olunca da itibar yönetimi adı altında yapılacak işler “teknik bir proje” olarak değerlendirilir. İtibarlı olmak iddiasıyla yapılmak istenen projelerin kendisi birer itibar riskidir! • Kurumsal sosyal sorumlulukla ilgili kaynak ayırmak, proje yapmak ya da sivil toplum kuruluşlarının projelerine destek olmak “itibarın yönetilmesi” şeklinde değerlendirilir. Büyük bir yanılgıdır! • İtibarın davranışlara indirgenmiş bir felsefe olduğu içselleştirilmemiştir. Durum böyle olunca da bir santral görevlisinin, resepsiyonistin, satış mümessilinin, şirket dışında toplantı yapan yöneticinin aslında şirketin itibarını temsil etmekte olduğu ile ilgili bir algı yerleşmemiştir. • Şirketin maddi olarak aleyhine olacağı görünen “etik” sorunlarda itibarın değerlendirilmesi arka plana itilir. • Çalışanların mutsuzluğunun görmezden gelinmesine karşın onların şirket itibarını temsil ettiklerinin varsayılması büyük bir yanılgıdır. • Bayiler, acenteler, tedarikçiler gibi kapsam içi sosyal ortakların da şirket itibarının yönetilmesinden sorumlu oldukları stratejik bir konu olarak iş gündemine alınmıyorsa bu ortaklardan kaynaklanabilecek itibar risklerini şirket üstlenmek durumunda kalır.

Günümüzde bireyler sorunların değil çözümlerin bir parçası olmak istiyorlar. Çalıştıkları iş yerini de çözümlerin bir parçası olarak görmeleri onları mutlu ediyor. Ama işin içine kendileri de dâhil olmak istiyor. Gönüllülük çalışmalarının doğasında bireyin kendi iradesi ile değerlerine uygun gördüğü çalışmalar içinde aktif rol alması yer alıyor.

Etik değerler için her düzeyde çalışanın temsil edildiği bir komite oluşturulması ve altı ayda bir etik rapor yayınlanması, bu konu ile ilgili sivil toplum kuruluşlarında yöneticilerinin aktif görevler üstlenmesinin sağlanmasıdır. Bu tür çalışmalar bu platformun sahipliğinde yönetilebileceği gibi, platformun danışmanlığında şirketin farklı departmanlarının yönetiminde de olabilir

Şirket yönetiminin, itibarın Ana Performans Göstergelerine dâhil edilmesi ile ilgili farklı yöntemler izleyebilir: a. Sadece itibar araştırmasının hedeflerini dikkate alır b. İtibar araştırması ile birlikte “çalışan mutluluğu” araştırmasının sonuçları harmanlanır. c. İtibar ve çalışan mutluluğu araştırmaları ile birlikte müşteri bağlılığı araştırmasının sonuçlarını da dikkate alır.

Çalışma arkadaşları yöneticinin itibar yönetimini kariyer planlarının bir parçası yapmışlardır.

Rakiplerin ve kıyaslama şirketlerinin itibar kriterleri ile bizim kriterlerimizi karşılaştırmak.