Sendikaların beklentileri:

Olumsuz sonuçlar konusunda kendilerinin bilgi ve belgelerle ikna edilmesi,

Performans ölçütlerinin ve standartlarının objektif ve adil olması,

Performans ölçme ve değerlemede geçerli ve güvenilir yöntemlerin kullanılması,

Üyelerinin maddi ve manevi çıkarlarının korunması,

Yönetim tarafından kendilerine süreçle ilgili açıklamaların yapılmasıdır.
Sorunun diğer şıkları yönetici ve yönetici olmayan personelin beklentilerini içeriyor.

Bütçeler Bütçe, beklenen sonuçların rakamlarla ifade edildiği belgedir. Bütçeye “sayısallaştırılmış program” da denilebilir (Mirze, 2010: 124). Tek kullanımlık planlarda önemli bir yer tutan bütçeler, işletme için yol gösterici rol oynar. Bütçeler planın daha çok muhasebe yanını temsil eder. Çünkü bütçe beklenen veya tahmin edilen sonuçların işletme faaliyetleriyle ilgili olarak tahmin edilmesidir (Özalp, 1996: 150). Bütçeler sayesinde işletmelerin hedefleri ve amaçları bir anlamda somutlaştırılmış olduğu için, bütçeler işletmelerde bir denetim aracı olarak da kullanılmaktadır.

Performans yönetimi sürecinin başlangıcı ve en temel aşaması performans planlamasıdır.

Yönetici olmayan personelin görev ve sorumlulukları:
Yöneticilerle üzerinde anlaşmaya varabilecekleri yeni görüş ve önerileriyle sürece katılma,
Kendisine iletilen misyon, amaçlar, hedefler, politikalar, prosedürler, talimatlar, standartlar/hedefler vb. ilgili tüm bilgileri alma ve uyma,
Toplantılarda düzenli olarak yer alma, düşüncelerini çekinmeden açıkça söyleme,
Grup içindeki diğer üyelerle iyi ilişkiler ve işbirliği içinde olma,
Ara nezaretçisi ve diğer kişilerden aldığı geribildirimleri doğru değerleme,
Kendi kendisine performans değerlemesi yapma,
En yakın yöneticisiyle birlikte performans değerleme görüşmesi yapma ve gelişme planını hazırlama,
Kendisini geliştirme için çaba sarf etmedir.
Sorunun diğer şıkları insan kaynakları bölümünün görev, yetki ve sorumluluklarını içeriyor.

Son yıllarda performans yönetimi sistemlerinin belki de en yaygın kullanıldıkları alan performansa dayalı ödüllendirme uygulamalarıdır. Geleneksel uygulamalarda performans ile ücretlendirme arasındaki ilişki daha çok performansın beklenen düzeyde gerçekleşmesine karşılık olarak belli bir ücretin ödenmesi biçimindeydi. Ancak zamanla ücretlendirmenin bir ödüllendirme biçimi olarak da kullanılabileceğinin anlaşılması ücret-performans ilişkisini daha farklı bir alana taşıdı. Bugün artık pek çok işletmede çalışanlara performansa dayalı ücretlendirme yapılmaktadır. Bu tür bir ücretlendirme yönteminin çalışanların performansında çok daha fazla bir artışa yol açtığı kabul edilmektedir. Performansa dayalı ücretlendirme, genellikle ücretin bir kısmının çalışanın dönem sonu performans puanına endekslenmesi sonucu gerçekleşir. Bu durum bazen yabancı dil gibi belli yetenekleri olan çalışanların bu yönlerinin ödüllendirilmesi, bazen belli satış kotalarına ulaşan çalışanlara prim verilmesi biçimlerinde de uygulanabilir. Böylece işletmeler yoğun rekabet ortamında motivasyonu ve performansı daha yüksek çalışanların katkısıyla rekabette öne geçmeye çalışırlar. Tabii performansa dayalı ücretlendirme yüksek performans kaygısıyla kalitenin düşmesi veya çalışanlar arasında zarar verici bir rekabetin ortaya çıkmasından kaynaklanan sorunlara yol açabilmektedir. Bu nedenle bu sistemin dikkatli uygulanması gerekmektedir.

Performans yönetimi uygulamalarının yöneticiler ve çalışanlar için sağladığı yararlar orta ve uzun vadede işletmenin bütünü açısından da birtakım yararlı sonuçlar ortaya koymaktadır. Bu sonuçlardan bazıları şu şekilde sıralanabilir:

• Öncelikle işletmenin bütüncül amaç ve hedeflerinin çalışanlarca anlaşılması ve paylaşılması mümkün hale gelir. İşletmeler performans yönetim sistemleri aracılığıyla çalışanların hedefleri ile işletmenin hedeflerini uyumlu hale getirebilirler.

• İşletmenin iç çevresel faktörlerinin en önemlilerinden biri olan çalışanların stratejik bir unsur olarak güçlü ve zayıf yanlarının belirlenmesi mümkün olur. Bu belirlemelere göre uzun vadeli stratejik planlamalar yapılabilir.

• Tüm çalışanlara ait kişisel bilgilerin ve performans kayıtlarının insan kaynakları bilgi sisteminde yer alması birçok karar sürecini kolaylaştırır. Örneğin devamsızlık veya işgücü devri durumlarında ortaya çıkan kısa vadeli işgücü teminlerinde hız ve esneklik kazanılır.

• İnsan kaynakları planlaması, eğitim ihtiyaç analizi, ücretlendirme ve ödüllendirme gibi uygulamalar performans yönetimi verileriyle yakından ilgili olduklarından bu gibi uygulamalara yönelik bütçeleme işlemleri kolaylaşır.

• Diğer başlıklar altında açıklandığı gibi performans yönetimi uygulamalarıyla yakından ilişkili ve pek çok insan kaynakları işlevinin daha etkili bir biçimde gerçekleştirilmesi sağlanır.

• Bütün bunların sonucunda işletmenin bir bütün olarak etkenliği, verimliliği, hizmet ve üretim kalitesi artar

Alt düzey yönetimin performans yönetimine ilişkin görev, yetki ve sorumlulukları şöyle sıralanabilir;
Performans yönetiminin amaçlarını ilkelerini, kendi görev ve sorumluluklarını bilme ve buna göre davranma
Performans planlaması ve uygulanması aşamasında gerekli katkıyı sağlama
İnsan kaynakları bölümüyle iyi ilişkiler içinde olma, onlarla birlikte çalışma
Değerleme süreci boyunca personele olumlu geribildirim sağlama, ara değerlemeler için periyodik toplantılar düzenleme
Değerleme sürecini zamanlamaya ve prosedürlere uygun olarak başlatma, sürdürme ve tamamlama
Performans değerleme sonuçlarına dayanarak, personeli ödüllendirmeye ya da disipline yönelik işlemleri uygulama.
Sorunun diğer şıklarında; üst ve orta düzey yönetici, insan kaynakları bölümü ve yönetici olmayan personelin performans yönetimine ilişkin görev, yetki ve sorumlulukları bulunmaktadır.

Performans yönetim süreci; çalışan personele kendisinden tam olarak ne beklendiğini, belirlenen hedeflere ulaşmak için neler yapması gerektiğini, yöneticisiyle mevcut durumunu, gelecekteki gelişimini ve hangi noktalarda eğitime ihtiyaç duyduğunu ortaya çıkararak kendini geliştirme fırsatı sunmaktadır. Sorunun diğer şıkları performans yönetim sürecinin çalışanlara sunduğu olanakları içeriyor.

Çalışanların Yetkinliklerini Geliştirmek, Çalışanların Potansiyelini Belirlemek, Örgüt İçi İletişimi ve Kültürel Değişimi Sağlamak ve Diğer İnsan Kaynakları Uygulamalarının Başarısını Ölçmek performans yönetimine ilişkin amaçlardandır. İdari Kararlara Destek Olmak performans değerlemeye yönelik bir amaçtır. 

İşletmelerde çalışanların performanslarının değerlendirilmesiyle ilgili çalışmalar ilk olarak 1900’lü yılların başlarında ABD’de kamu hizmeti veren kuruluşlarda yapılmıştır. Daha sonra yönetim biliminin kurucularından Taylor’un iş etüdü çalışmalarının bulguları performans değerlemenin özel sektör işletmelerinde kullanımının yolunu açmıştır.

Zorunlu dağıtım kişilerarası karşılaştırmaya dayalı yöntemdir. Kontrol listesi yönteminde çalışanların niteliklerine ve işle ilgili davranışlarına yönelik çok sayıda kriterden oluşan bir liste kullanılmaktadır. Bu listede söz konusu çalışanın iş tanımıyla ilişkili “astlarını desteklemektedir”, “yeni fikirler geliştirir”, “çalışma ortamını temiz tutar”, “çalışma arkadaşlarıyla iyi geçinir” gibi ifadeler bulunmaktadır. Performans ölçümünü yapan kişi bu ifadelerin karşısına evet ya da hayır anlamında işaretler koyar. Bazen ifadelerden bazılarının ağırlığı diğerlerinden farklı olarak belirlenebilir ve çoğu zaman ölçümü yapan kişi bu ağırlıklardan haberdar edilmez. Yöntem bazen de tek tek ifadeler yerine belli kategorilerdeki ifade grupları arasından zorunlu bir seçim yapmayı gerektirecek şekilde uygulanır. Örneğin kişilikle ilgili “çok adildir”, “astları tarafından sayılır”, “çok yanlış yapar” ifadelerinden sadece biri işaretlenir.

Performans ölçütlerinin objektif kriterlere dayanması, performans ve verimlilik standartlarının işyerine özgü, gerçekçi ve makul olması, objektiflik ölçütünün o işyerinde aynı işi yapanların aynı kurallara bağlı olması şeklinde uygulanması performans düşüklüğü sebebiyle iş akdinin feshedilebilmesi için performans yönetim sisteminin taşıması gereken özellikler arasında yer alır.

İşletmenin bir bütün olarak ulaşmak istediği sonuçlar üst yönetim düzeyinde belirlenir. Bu amaçlar stratejik amaçlar olup işletmenin tümünü ilgilendiren amaçlardır. Ayrıca orta ve alt yönetim düzeylerinde stratejik amaçlarla uyumlu olarak her işlevsel bölümün kendi iş birimlerindeki etkinlikleri sonucu elde etmek istedikleri amaçları vardır. Bu amaçlar ise işlevsel (fonksiyonel) amaçlar olup, daha belirgin alanlarda, işletmedeki işlevsel etkinlikler sonucu elde edilmesi beklenen sonuçlardır. Bu anlamda işlevsel amaçlar, işletmenin çeşitli işlevleriyle ilgili olarak önceden konulan belirgin ve ölçülebilir amaçlar olduğundan bir ölçüt veya standart olarak kabul edilmekte ve böylece işletmelerin performans değerlemelerinde kullanılmaktadır (Ülgen ve Mirze, 2004:186,187). Başka bir deyişle stratejik amaçlar, işletmelerin vizyonları doğrultusunda belirli bir süre içerisinde ulaşmayı istediği sonuçlar olarak tanımlanmaktadır. Bu amaçlar, işletme vizyonunu gerçekleştirmek için ulaşılması gereken sonuçlardır. Bu anlamda stratejik amaçlar vizyonu gerçekleştirmenin ilk adımı ve hedefler hiyerarşişisinin en tepesidir.

Vizyon, işletme ile ilgili olarak hayal edilen gelecektir. Vizyon kavramı, yöneticinin zihnindeki, başında bulunduğu birimin gelecekteki konumu ve görünümü ile ilgili hayali ifade eder. Bu anlamda vizyon aynı zamanda bir liderlik kavramı olarak da ele alınabilir. Vizyon, işletmelerin gelecekte olmasını arzu ettikleri durum olarak da ifade edilebilir (gaye, hayal). Yani vizyon işletmelerin gelecekte varmak istedikleri yeri ve bunun hayalini tanımlar. Vizyon kavramı işletmenin uzun vadeli geleceğiyle (20 yıl ve üzeri) ilgilidir. Bu öngörü şirketin tüm faaliyetlerine yol gösterir.  Doğru cevap B’dir. 

Performans yönetimi, insan kaynakları yönetimi işlevlerinin en önemlilerinden birisidir. İnsan kaynakları yönetiminin performans yönetimi dışında iş analizi, insan kaynakları planlaması, işe alma, eğitim ve geliştirme, kariyer yönetimi, ücretlendirme gibi işlevleri de bulunmaktadır.

Kaynak yönetimi ise farklı bir idari birimin görevidir.

İş analizi, işlerle ilgili ayrıntılı bilgi toplama tekniğidir. Bu analiz sırasında işlerin kapsamında yer alan görev ve sorumluluklar, bunları yapmak için gerekli nitelikler, işlerin yapıldığı çevresel koşullar, olası tehlikeler, kullanılan araç, gereç ve diğer donanımlar vb. hakkında oldukça kapsamlı bilgi sağlanır. Bu analiz sonucu işletmede çalışanlar tarafından gerçekleştirilecek tüm işlerin tanımları (yani neyi, nasıl ve nerede yerine getirilecekleri) ve iş gerekleri (yani o işi yapacak kişide bulunması gereken özellikler) belirlenir. İş analizi verileri özellikle performans kriter ve standartlarının belirlenmesinde önem taşımaktadır. Bir işle ilgili çalışandan istenen performans o işin tanımına ve gereklerine bağlı olacaktır. Dolayısıyla performans değerleme sonuçlarının başarısı da iş analizi verilerine bağlı olacaktır.

Misyon, bir işletme veya örgütün “kuruluş ve varoluş nedeni”ni açıklayan, temel amaç ve hedeflerini net bir şekilde koyan bir ifadedir. İşletme kimlere, nerede, hangi süreçlerle ne tip ürünleri sunmaktadır? Bunları yaparken iş felsefesi nedir, hangi değerlere sahiptir ve aynı işi yapan diğer işletmelerden farkı ne olacaktır? İşte bu sorulara verilen cevaplar işletmenin misyonunu açıklar (Ülgen ve Mirze, 2004: 175).

Performans yönetimi insan kaynakları yönetiminin iş analizi, insan
kaynakları planlaması, personel bulma ve seçme, eğitim ve geliştirme, kariyer
planlaması, ücret ve ödül yönetimi, endüstriyel ilişkiler gibi işlevlerini yerine getirme
başarısı hakkında bilgi sağlar.

Ülkemizdeki performans yönetimi uygulamalarının belki de en son ortaya çıkan amaçlarından biri de yasal mevzuattaki değişikliklerden kaynaklanmaktadır. 2003 yılında kabul edilen 4857 Sayılı İş Kanununun 18. Maddesi işçinin yetersizliğini işveren tarafından işçinin iş akdinin feshedilmesine bir neden olarak göstermektedir. Bu konu söz konusu kanunun gerekçesinde de bu şekilde belirtilmektedir. İşçinin yetersizliği kavramı ise uygulamada işverenler tarafından “çalışanların işleriyle ilgili yeterli performans göstermemesi” şeklinde yorumlanır. Dolayısıyla artık işverenler İş Kanunu’nun bu maddesine dayanarak düşük performans gösteren çalışanlarını işten çıkartabilmektedir. Ancak çalışanların yeterli performansı gösterip göstermediklerinin belirlenmesi konusunda objektif kriterler belirlenmelidir. Bu konuda yaşanan hukuki anlaşmazlıklarla ilgili olarak Yargıtay 9. Hukuk Dairesi 28.04.2008 tarih ve E. 2007/33486, K. 2008/10632 sayılı kararında performans düşüklüğü sebebiyle iş akdinin feshedilebilmesi için performans yönetim sisteminin şu özellikleri taşıması gerektiğini belirtmektedir:

• Performans ölçütlerinin objektif kriterlere dayanması,
• Performans ve verimlilik standartlarının işyerine özgü, gerçekçi ve makul olması,
• Objektiflik ölçütünün o işyerinde aynı işi yapanların aynı kurallara bağlı olması şeklinde uygulanması,

• Çalışanın performansının düşük olarak nitelendirilebilmesi için süreklilik gösteren düşük veya düşme eğilimli ölçüm sonuçları olması,

• İşçinin kapasitesinin yüksek hedefler için yeterli olduğu halde bu hedefler için gereken gayreti göstermiyor olması,

• Performans değerleme kriterlerinin önceden saptanması ve işçiye tebliğ edilmiş olması,
• Performans değerleme sisteminin hazırlanmış olması gerektiği,
• İşyerine özgü kurumsallaşmış bir performans değerleme sisteminin geliştirilmiş ve uygulanıyor olması.