Performans yönetimi sürecinde en aktif rol alan iki temel aktör işletme yönetimi ve çalışanlardır.

Kademeli disiplin, ceza yaptırımını esas alan düzeltici disipline benzer bir uygulamadır. Ancak bu tür disiplin programlarında çalışanın davranışını düzeltmek için önce uyarıda bulunulur, davranış tekrarlandığında ise çalışan cezalandırılır. Davranış yine de devam ediyorsa çalışanın işine son verilir. Kademeli disiplin, cezalandırma eylemine daha insancıl yaklaşmakta, ilk kez performans düşüklüğü gösteren çalışana düzeltici eylem için bir fırsat tanımaktadır. Bu nedenle de pek çok işletmede uygulanmaktadır.Doğru cevap C'dir.

İş hayatındaki gerilim alanları bu kadarla da sınırlı değildir. Kimi zaman işletmelerin ve çalışanların amaçları da kendi içerisinde çatışabilmektedir

İnsan kaynakları bölümünün sorumlulukları şunlardır:

• Üst yönetime politika geliştirme konusunda danışmanlık yapma
• Yöneticilerin ilgili becerileri edinebilecekleri ortamları araştırma ve bilgilendirme
• Geliştirme sürecinde yöneticilere ve personele destek olma
• Öğrenme etkinlikleri planlama ve uygulama
• İnsan kaynaklarına ilişkin bilgi, beceri ve gelişim kayıtlarının tutulmasını sağlama

Performans değerlendiriciler kimi zaman çalışanların unvanlarından veya pozisyonlarından dolayı onları diğerlerinden farklı değerleme hatasına düşebilirler.

Geribildirimi yönetici verebilir, ancak gerbildirim tamamen işle bağlantılı olmalı ve işin üzerine inşa edilmelidir. İyi bir geribildirim, bireyler kendilerine ait hedeflerin ve standartların farkında olduklarında; çalışanlar performans ölçülerinin kullanılacağını bildiklerinde ve geribildirim/kontrol bilgisini otomatik olarak veya kolay bir şekilde elde edebildiklerinde gerçekleşir. Çalışan ancak bu koşullarda kendi pozisyonunu ve performansını değerlendirebilecek ve iyi motive edilmişler ve iyi yetiştirilmişlerse kendi kendilerine doğru kararlar alabileceklerdir. Böylece çalışanlar açısından kendi-kendini düzenleyen geribildirim mekanizması ortaya çıkacaktır. Bu durum, yöneticilerin “önlemek, tedaviden daha iyidir” anlayışı temelinde bir ortam yaratmaya çaba göstermeleri gerektiği bir durumdur.

Acaba işletme pazar payını artıracak bir hamleyi destekleyecek işgücü potansiyeline sahip midir? Yeni bir ürün hattı kurmak için gerekli işgücü mevcut mudur? Çalışanlar farklı bir üretim stratejisine uyum sağlamaya ne kadar hazırdırlar? Bu gibi soruların cevaplandırılabilmesi için işletmelerde çalışanların geçmiş dönem performanslarının ölçülmesi yanında gelecek döneme yönelik performansların tahmin edilebilmesi de gerekmektedir. Bu amaçla kullanılan üç farklı yöntem bulunmaktadır: Amaçlara göre yönetim, değerleme merkezleri ve psikoteknik değerleme.

Örgütlerde güçlendirmenin kök salması için yöneticilere düşen görevler vardır:
- Net bir şekilde vizyon ve amaçların ortaya konması
- Kişisel ustalık için deneyimleri çoğaltma
- Rol modeli olma
- Destek sağlama-sosyal, duygusal
- Duygusal uyaranların yaratılması
- Gerekli bilginin verilmesi
- Gerekli kaynakların sağlanması
- Çıktılarla bağlantı kurulması
- Güven yaratılması.

Bir çalışanın sürekli talimat beklememesi ve bazen kendi kendine harekete geçmesi iyi bir performansın göstergesidir. Doğru cevap C'dir.

Örgütler açısından performans yönetim süreci gerçekleştirilirken, bu sistemden etkilenecek tüm bireylerin ihtiyaçlarını ve beklentilerini karşılayacak katılımcı bir yaklaşımın benimsenmesi gerekir. Oluşturulan sistemden en yüksek verimliliğin elde edilebilmesi için performans yönetimi sistemiyle örgütün uzun vadeli amaçları ve performans değerleme arasında bağlantı kurulması, örgütün kültürel özelliklerinin dikkate alınması, personelin katılımının sağlanması, ekip çalışmasından en üst düzeyde yararlanılması, geçerli ve uygun yönetsel kararlar verilmesi gerekmektedir. Bu faktörleri dikkate alarak tamamlanacak bir performans yönetimi süreci sonucunda, mevcut insan kaynaklarından en etkili ve verimli şekilde yararlanmak, böylece örgütsel etkililiği artırmak ve rekabet avantajı elde etmek mümkün olabilecektir.

Performans iyileştirmek, ancak performans probleminin nedenlerinin doğru bir şekilde teşhis edilebilmesiyle mümkündür. Bu matristen şu tür çıkarımlarda bulunulabilir:
• Eğer birisi beklenilen tüm davranışları yerine getiriyorsa ve fakat sonuç elde edemiyorsa performans düşüklüğünün nedeni, onun kontrolünün dışındaki faktörlere bağlı olabilir. Bu noktada iş tasarımı/liderlik düzeltici eylem olarak değerlendirilebilir.
• Eğer birisi tüm yetkinliklere sahipse ve beklenilen davranışları yerine getiremiyorsa motivasyonla ilgili bir problemi olabilir. Bu noktada koçluk/özendirici teşvikler çare olabilir.
• Düşük yetkinlik seviyeleri, beceri sorunlarını beraberinde getirebilir. Bu durumda eğitim/geliştirmeye başvurulabilir.

Çok kaynaklı performans değerlemesinin temel özelliklerinden bazıları şunlardır:
• Daha iyi performans sonuçları sağlar.
• Üst ve astlar arasındaki iletişimi artırır.
• Güvenilirdir; birbirine uygun, tutarlı ölçümler verir.
• Kullanımı kolaydır, anlaşılabilir ve amaca uygundur.
• Hem bireysel düzeyde hem de örgütsel düzeyde olumlu davranış kalıpları yaratır