Fiyat dışı rekabet: Üreticilerin, aynı fiyattan satmakta oldukları ürünlerin pazar paylarını artırmak amacıyla reklam, kampanya, servis, dağıtım veya paketleme gibi rekabet unsurlarını kullanmalarıdır.

Politika kavramı, strateji kavramı ile sıklıkla karıştırılmaktadır. Politika, örgütsel faaliyetlerin tümünde olduğu gibi, stratejik karar ve uygulamalarında da kriterleri ortaya koyan bir rehber olma niteliği taşımaktadır. Örgütsel politikalar sayesinde işgören faaliyetleri, strateji ile uyumlu hale gelmektedir. Örgütsel faaliyetlerin yürütülmesi sürecinde, çalışan veya yöneticiler herhangi bir konuya ilişkin karar verme ya da uygulamada çelişkiye düştüklerinde başvurmaları gereken rehber, örgüt politikası olmaktadır.

Örgütsel performans için amaçların belirlenmesi ve bu amaçlara erişebilmek için gerekli kaynak ve görevler üzerinde kararların alınması gerekmektedir. Örgütsel amaçlara ulaşıp ulaşmadığının belirlenebilmesi için performansın aşağıdaki adımlarda değerlendirilmesi gerekmektedir:
1. Performans standartlarının oluşturulması
2. Fiili performansın değerlendirilmesi
3. Standartlar ile gerçekleşen durum arasında oluşan sapmaların belirlenmesi
4. Sapmaların nedenlerinin bulunması ve düzeltici önlemlerin alınması.

Kalite: Kalite ölçütü, bireylerin ya da birimlerin çalışmayı ne derecede başarılı gerçekleştirdikleri ya da ortaya çıkan ürünün ne kadar iyi olduğu üzerinde yoğunlaşmaktadır.
Kalite ölçütü doğruluk, görünüm, kullanışlılık ve etkinlik kavramlarını kapsamaktadır. Kalite ölçütünün içerisinde hata oranları ve müşteri memnuniyeti göz önüne alınmaktadır.
Miktar: Her bir çalışanın ya da her bir birimin ne kadar iş ürettiği konusuna yoğunlaşmaktadır. Miktar ölçütü ortaya çıkarılan ürünlerin ya da hizmetlerin miktarını belirlemektedir.
Zaman: Ürün ya da hizmetlerin ne kadar zamanda üretildiğini incelemektedir. Her bir çalışanın ve tüm birimlerin yürüttüğü faaliyetlerin zamanlaması belirlenmektedir.
Maliyet: Mal veya hizmetlerin üretimi sürecinde katlanılan giderleri ifade etmektedir. Bu aşamada, çalışanlar ya da bireyler, mal veya hizmeti ortaya çıkarırken, hem parasal hem de zaman açısından mümkün olan en az miktarı kullanmayı amaçlamaktadırlar.

Stratejik insan kaynakları yönetiminin özelliklerini aşağıdaki gibi özetleyebilmek mümkündür :
• İnsan kaynakları yönetimi fonksiyonları uzun dönemli bir odağa sahiptir.
• İşletme amaçları belirlenirken ve yeteneklere değer biçilirken, insan kaynaklarının,  finansal ve teknolojik kaynaklar gibi göz önüne alınmasını sağlar.
• İşletme stratejisi ile insan kaynakları uygulamalarının bütünleşmesini sağlar.
• İnsan kaynaklarının, rekabet avantajı sağlayacak bir kaynak olarak görülmesini
sağlar.
• Yeniliğin ve stratejik değişimin başarılmasına katkıda bulunur.
• İnsan kaynaklarının etkin kullanımı sayesinde müşterilere değer yaratarak ve gereksiz finansal maliyetlerden kaçınarak finansal başarı elde edilmesine yardımcı olur.
• Örgütteki üst yöneticilerin duyarlılığını artırarak çevresel faktörlerin farkına varılması ve daha etkin değerlendirilmesine katkıda bulunur.
• Stratejik insan kaynakları ile örgüt performansı arasındaki ilişki ön plana çıkartılır.
• Hat (line) yöneticilerinin de insan kaynakları politikalarının oluşturulma sürecine  dahil edilmesini sağlar.
• Örgüt stratejisini uygulayan tepe yöneticileri ile örgüt çalışanlarının ortak hareket etmesini sağlar.
• Örgüt çalışanlarının değer, tutum ve davranışlarını anlamayı ve değerlendirmeyi  gerektirir.
• Etkili ve açık iletişimi artırır.

Stratejilerin uygulamaya geçirilmesinde genellikle program, bütçe ve prosedürlere başvurulmaktadır. Programdan prosedüre doğru gidildikçe daha genel uygulamalardan daha özel uygulamalara doğru bir yol izlenmektedir.

Kurumsal Kurama göre işletmenin sosyal hedeerinden en önemlisi meşruiyeti kazanma ve korumadır. Meşruiyet, bir varlığın eylemlerinin arzu edilebilir, kabul edilebilir ve uygun olduğuna dair genel bir algı ya da varsayımdır. Maddi bir kaynak olmayan meşruiyetin çokluğu ya da azlığı değil, varlığı ya da yokluğu önemlidir.

İdeal performans göstergeleri şu özelliklere sahip olmalıdır:
• Tutarlılık: Performans göstergesi olarak yararlanılacak unsurların belirlenmesinde kullanılan tanımlar farklı zaman ve birimlerde değişiklik göstermemelidir.
Yani performans göstergeleri konusunda örgüt içi kavram birliğinin sağlanması
gerekmektedir.
• Karşılaştırılabilirlik: Yalnızca benzer unsurlar arasında karşılaştırma yapılması
en mantıklı olanıdır. Aralarında eşölçülemezlik bulunan iki ayrı şey arasında bir
kıyaslama yoluna gidilmemelidir.
• Açıklık: Performans ölçütleri basit, iyi tanımlanmış olmalı ve kolay anlaşılmalıdır.
• Kontrol Edilebilirlik: Bir yöneticinin performansı yalnızca kontrolüne sahip olduğu alanlarda ölçülmelidir.

• Bağımlılık: Performans, kararların alındığı organizasyon bünyesini ve yönetim
stilini oluşturan çevreden bağımsız değildir.
• Kapsamlılık: Performans göstergeleri, yönetim kararları için gerekli olan performans amaçlarını yansıtmalıdır.
• Sınırlama: Performansın belirli verileri üzerine yoğunlaşılmasıdır.
• İlgili Olma: Birçok uygulamada özel ihtiyaç ve durumlar için spesifik göstergeler
belirlenmesi gerekmektedir.
• Uygunluk: Hedefler gerçek dışı beklentiler üzerine kurulmamalıdır, ulaşılabilir
olmalıdır.

Müşteri boyutu içindedir.

DSK’nın içsel süreç boyutunda “Hissedar ve müşterilerimizi memnun edebilmek için iyileştirilmesi gereken içsel süreçler nelerdir ve hangi işlemlerde mükemmelliğe ulaşmamız gerekir?” sorusuna cevap aranmaktadır. Bu boyuttaki amaç ve performans göstergeleri, hedef müşteri ve hissedarların beklentilerini karşılamaya yönelik stratejilerden üretilmektedir.

Performans Piramidinin zayıf yönleri ise şunlardır:
• Performans Piramidi, ölçütlerin özelliklerini belirtmekte zayıftır.
• Düzenli gelişim hakkında özellikli bilgiler vermemektedir.
• Yüzeysel olarak incelenirse, piramit hiyerarşik bir yapı olarak algılanmaktadır ve
bu durum bazı sıkıntılara yol açmaktadır.
• Piramit, sadece sonuçları destekleyen bir yapı oluşturmasına rağmen performansın geliştirilmesini sağlayacak bir yöntem ileri sürmemektedir

Finansal performans ölçütlerinin çeşitli sakıncaları bulunmaktadır. Bunlar:
• Finansal performans bilgileri, yönetimi cesaretlendirir. Finansal bilgiler, gerçeklerin gölgesi gibidir. Yöneticiler çoğu zaman gerçekler yerine gölgelerin kontrolüne başlarlar.
• Finansal sonuçlar sadece problemin var olup olmadığını gösterir. Problemin kendisi hakkında bilgi vermez. Yöneticiler onu ancak tahmin edebilirler.
• Geleneksel performans ölçme sistemleri çoğunlukla müşteriyi ihmal eder. Standartlar optimal kabul edildiğinden, gelişme için herhangi bir odaklanma veya motivasyon yoktur.
• Finansal hedeflerin çoğu çalışanı ilgilendirmez. İşletme kârlılığının artmasının  hiçbir avantajı yoktur ya da bu avantaj sınırlıdır.
• Gelişme imkânlarından pek faydalanılmaz. Finansal ölçülerin çoğu, yöneticilerin  kısa vadeli programları benimsemesini teşvik eder

Gazeteler

Performans Piramidi, Kumanda Paneli, Kurumsal Karne ve Paydaş Temelli Performans Değerlendirme başlıca çok boyutlu performans değerlendirme yöntemlerinden olup, Toplam Kalite Yönetimi Kalite esaslı performans değerlendirmeye temel oluşturmaktadır. Doğru cevap B'dir.

Gary Hamel’a göre, özellikle örgütsel stratejiler gereğinden fazla örtüşmektedir. Bu nedenle her örgüt, kendi güçlü ve zayıf yanlarına uygun olarak belirlenmiş ve çevresel koşullara cevap verebilecek şekilde kendine has, özgün stratejiler üretmesi gerekmektedir. Buna karşın birçok örgüt en iyi örnek olarak gördükleri uygulamaları kendi koşullarını dikkate almaksızın, uyarladıkları stratejiyi tam olarak anlamadan ve içselleştirmeden ithal etmekte ya da taklit etmektedirler. Doğru cevap A'dır.

Balanced Scorecard sayesinde örgütsel açıdan 'Performansı İzlemek: Bireysel ve kolektif sonuçları hedeflerle karşılaştırarak, bu sonuçları düzeltmek ve geliştirmek için izlenmesi' amaçlanmaktadır.

Ekonomik olan amaçlar; kârlılık, büyüme, güvenlik, otonomi, ekonomik olmayan amaçlar ise diğer çıkar gruplarının yararlarını gözetmek olarak sıralanmaktadır. Doğru cevap B'dir.