Bölge satış müdürüne raporlama yapacak olan geleneksel kanal satış yöneticisi şunlardan sorumludur: • Satış cirolarını etkileyen uygulamaları incelemek, • Açılan bayilerin ciro, kâr marjları ve pazar payları bazında hedeflerine ulaşmasına yardımcı olmak, • Siparişlerin günlük ve haftalık raporlarını incelemek, promosyon ve fiyat seviyelerini belirlemek, • Rekabet durumu üzerine analiz yapmak.

Doğru cevap A'dır.

Birçok ürün belgeleme formu içermektedir. Medikal elektronik gibi endüstrilerde bu önemli bir role sahiptir. Belgelemenin tipik formu; ekipmanın işleyişi, kurulumu, bakım ve onarımını içermektedir. Doğru cevap A'dır.

Yapılandırılmamış görüşme, ileri bir planlamaya ihtiyaç duymaz. Genel bir konuşmaya göre biraz daha fazla tanımlanmış bile olabilir. Format ve sorulan sorular, görüşmeyi yapanın takdirine bırakılır. Yapılandırılmamış görüşmenin zayıf noktalarından birisi adayları değerlendirmede istikrarının olmamasıdır. Görüşmeciler başvuran adayın geçmişinin, deneyiminin ya da davranışlarının farklı yönleriyle ilgilenebilir ve görüşmenin sonuçlarına başvuran adayın nesnel özelliklerinden çok görüşmecinin ön yargıları ve taraflılığı daha çok yansıyabilir. Doğru cevap B'dir.

Firma politikaları daha iyi anlaşılır

Maslow’un hiyerarşik olarak tanımladığı insan ihtiyaçları şu şekildedir (Koçel, 2005):
• Fizyolojik İhtiyaçlar: Yemek yeme, su, uyku,
• Güvenlik İhtiyaçları: Can ve iş güvenliği, tehlikelerden korunma,
• Sosyal İhtiyaçlar: Gruba mensup olma, kabul edilme, dostluk,
• Kendini Gösterme İhtiyacı: Tanınma ve prestij kazanma, kendine güven duyma,
• Kendini Tamamlama İhtiyacı: Sahip olunan potansiyeli geliştirme, yaratıcılık.

Buna göre doğru cevap B seçeneğinde verilmiştir.

Muameleyi Kişiselleştirme: Firma bir müşteriye yönelik davranışlarının bazı yönlerini, söz konusu bireyin ihtiyaçları ve değerlerine göre uyarlamalıdır. Bir müşteriyi sürekli bir öğrenme ilişkisi içerisine dâhil etmek için firma davranışlarını müşterinin ihtiyaçlarını karşılayacak şekilde uyarlamalıdır. Bunun yapılması kitlesel bir ürünün kişiselleştirilmesini ya da müşteriye göre uyarlanmasını sağlayabilir.

Üretici temsilcileri

Satış gücü eğitim programlarının konuları şunlardır:

• Ürün bilgisi
• Satış becerileri
• İletişim becerileri
• Pazar bilgisi
• İşletmeye ilişkin bilgiler
• Müşteri bilgisi

Beden dilini kullanma ise müşteriyle ilk iletişimi kurma, görüşme sırasında müşteriyi görüşmeye çekme ve ikna etmeyi kapsayan iletişim becerilerinin konularından biridir. Doğru cevap C'dir.

Vroom’un beklenti teorisi üç temel kavrama dayanmaktadır. Bu kavramlar; beklenti, araçsallık ve çekiciliktir.
Beklenti: Beklenti bir kişinin çabası ve performansı arasındaki algıladığı ilişkiyi ifade eder, kişinin çabası arttıkça performansının yükseleceğine inanır.
Araçsallık: Araçsallık kişinin performans ve ödüllendirme arasındaki ilişki algısını yansıtır.
Çekicilik: Çekicilik bireyin belirli bir sonucu isteme derecesini yansıtır. Araçsallık ikinci düzeyde bir sonuca ulaşmak amacıyla birinci düzey sonucun kullanılmasını ve beklenti bir hareketin veya çabanın belirli bir sonuca ulaştırma ihtimalini ifade etmektedir.

Satış Potansiyeli = Pazar Payı x Pazar Potansiyeli şeklinde hesaplanır.Doğru cevap ''B'' şıkkıdır.

İlişkiler her iki taraf açısından davranış değişikliği yaratmalıdır. İlişkinin düzeyine bağlı olarak satış elemanı ve müşteri birbirleri ile etkileşimleri sonucu elde ettikleri bilgiler doğrultusunda satış elemanının her müşteriye farklı değer sunacak şekilde davranış geliştirmesi, müşterinin de ürün satın alımında davranış geliştirmesi gerekmektedir. Doğru cevap E'dir.

Satış elemanının yürüttüğü ilişkilerde müşteri değeri oluşturabilmesi için IDIC (müşterileri tanılama identifying, farklılaştırma differentiating, etkileşim kurma interaction ve kişiselleştirme customizing) adı verilen dört aşamalı bir süreçten geçmesi gerekmektedir. Doğru cevap B'dir.

Firma dış çevre analizini gerçekleştirirken, derinlemesine 3 farklı çevre tanımlamasını dikkate almalıdır. Bunlar: 1. Gerçek dış çevre: Firmanın kendi iç çevresi dışında yer alan firmayla ilgili faktör ve şartların tamamından oluşmaktadır. 2. Algılanan dış çevre: Gerçek dış çevreyi her yönetici farklı algılamaktadır. Firmanın dış çevresinde meydana gelen bir durum, bazı yöneticiler açısından fırsat olarak, bazı yöneticiler tarafından da tehdit olarak algılanabilir. Bu noktada yönetimin başarısını  arttıracak olan husus dış çevrenin tam ve doğru olarak algılanmasıdır. 3. Karar alanı veya uygulama çevresi: Bu çevre ise yöneticinin algıladığı çevre içinde tercih ettiği alanı ifade eder. Doğru cevap E'dir.

Zaman serisi analizlerine dayanan yöntemler:
• Trendin hesaplanmasına dayanan yöntemler,
• En küçük kareler yöntemi,
• Hareketli ortalamalar yöntemi,
• Mevsimlik dalgalanmaların tespiti yöntemleri.

Doğru cevap E'dir.

Satış gücü analizinde; Swot analiziyle fırsatlar, tehditler, güçlü ve zayıf yönler belirlenir. Böylelikle ilk olarak üst yönetimin genel planı oluşturulur ve taleplerin karşılanıp karşılanamayacağına yönelik planlamalar yapılır. Satış gücü yapılan analize dayalı olarak temel satış faaliyetleri tespit edilir. Son olarak en iyi pazar koşullarına göre uygun satış gücü örgüt planlaması yapılması gerekir. Satış planlama sürecinin firma açısından ilk adımı Stratejik Pazarlama Planıdır. Stratejik Pazarlama Planının ilk aşaması firma amaçlarının belirlenmesidir. Amaçlar  ortaya konmadan planlamada ulaşılmak istenen şeyin ne olduğunun belirlenmesi mümkün değildir. Doğru cevap C'dir.

Etkin bir ödüllendirme planı şu nitelikleri taşımalıdır (Yükselen, 2010):
• Ödüllendirme planı sade olmalı, karmaşık, anlaşılması zor olmamalıdır. Anlaşılması zor, karmaşık bir ödüllendirme planının anlaşılması için satışçının çok çaba ve zaman harcaması gerekebilir. Bu durum belki de satışçının motivasyonunun kaybolmasına neden olabilecektir.
• Ödüllendirme planında istisnalar minimum düzeyde tutulmalıdır. Bu, satışçıların planı kolay anlamalarını sağlayacak; aynı zamanda yönetimin kendilerine zorluklar çıkardığı, ulaşılması güç hedefler koymuş gibi bir izlenim edinmelerini de önleyecektir.
• Ödüllendirme planı adil olmalıdır. Plan, başarılı, performansı yüksek satışçıya hak ettiği ücreti sağlamalıdır. Başarısız satışçıyı da başarılıdan ayırmalıdır. Aksi takdirde başarılı satışçı işletmeden ayrılacak; işletme başarı düzeyi düşük satışçılarla çalışmak zorunda kalabilecektir. Adil bir ödüllendirme planının şu ögeleri içermesi gerektiğini vurgulamaktadır:
       • Ödüllendirme benzer çalışmaları yapan ve aynı satış hacmine ulaşan satışçılarınkinden çok farklı olmamalıdır.
          • Plan, satışçının en yüksek çabayı harcamasına neden olmalı; yıl sonunu beklemeden bir veya birkaç ayda bir çalışmasının ödülünü alabilmesini sağlamalıdır.
               • Plan, satışçıları, sadece satış hacmini değil; firmaya sağlayacağı net kârı da düşünecek bir davranış içinde olmaya yönlendirmelidir.
          • Plan, satışçılara, terfilerinde daha çok para kazanmaları olanağı verecek biçimde satış işlerini bölümlendirmelidir.
• Etkin bir ödüllendirme planı, satışçıya, gelirinde istikrarlı bir düzeyi sağlamalıdır. Örneğin performansa dayalı ücretine temel olan bir geliri elde ettiği büyük bir müşteriyi kendisi dışında nedenlerle kaybeden, bu nedenle de önemli gelir kaybına uğrayan bir satışçıya işletme bu kaybını telafi edecek bir müşteri/müşteri grubu sağlamalıdır. Bu aynı zamanda satışın mevsimlik dalgalanmalar göstermesi durumunda da önem kazanır. Satışların bu tür düşüş dönemleri telafi edilmelidir.
• Etkin ödüllendirme planı, satışçıyı motive etmelidir. Ödülün, her çalışan gibi satışçı için de önemli bir motivasyon aracı olduğu unutulmamalıdır. Ancak ödülün ek yararlar yönünün de motivasyonda önemli bir araç olduğu dikkate alınmalıdır.

Bu bilgilere göre doğru cevap B seçeneğidir.

Bu yöntemler daha önce de bahsedildiği üzere çok çeşitli olmakla birlikte başlıcalar şunlardır:
Grafik Değerleme Yöntemi (Geleneksel Değerlendirme Çizelgeleri): İşletmelerde
başarı değerlemede kullanılacak en basit tekniklerden birisi grafik değerleme yöntemidir İyi bir düzenleme ile çok yönlü analizlerin yapılması da bu yöntemle mümkündür. Grafik değerleme tekniğinde ölçek, ölçüm birimine göre oluşturulan 5 seçim noktasından oluşur.
Karşılaştırma Yöntemi: Basit sıralama ve çift karşılaştırma sıralama yöntemlerinden
oluşmaktadır. Basit sıralama yönteminde değerlendirmeyi yapacak olan yöneticiden çalışanlarını işbaşındaki başarıları ve örgüt için taşıdıkları değer bakımından en düşükten en yükseğe sıralamaları istenir. Çift karşılaştırma sıralama yönteminde yöneticiden değerlendirilecek her çalışanını öteki çalışanlarıyla tek tek karşılaştırarak bir sıralama yapması ve aynı işi tüm çalışanlar için tekrarlaması istenir.
Uygun Cümle Seçme Yöntemi: Değerlendiriciden her nitelik için çeşitli tanımlayıcı
cümlelerin olduğu bir listeden çalışanın davranışlarına ve niteliklerine en uygun düşeni
işaretlemesi istenir.
Zorunlu Dağılım Yöntemi: Değerlendiricilerin değerlendirecekleri çalışanlarını önceden belirlenen yüzdelere göre başarı derecelerine dağıtmak zorundadırlar.
Kritik Olay Yöntemi: Satışçının belli durumlardaki başarısı veya başarısızlığını belirleyen davranışlarını esas alınır. Değerlendirmeyi yapan ya da yapacak olan kişi personelin
çalışmasını değerlendirmek amacı ile önemli gördüğü kritik olayları saptar ve kaydeder.
Bu kritik olaylarda çalışanın ne şekilde davranacağı değerlendirilir.
Serbest Anlatım Yöntemi: Değerlendirme yapacak yöneticiden değerlendirilecek çalışanın nitelikleri, yetenekleri, üstün ve zayıf taraflarıyla ilgili olarak bir kompozisyon yazması istenir. Yazılan bu kompozisyona göre değerlendirme yapılır. Bu yöntemin başarısı değerlendiricinin iyi bir gözlemci olmasına ve gözlemlerini iyi bir şekilde ifade edebilmesine bağlıdır.

Satışçıları en fazla ihtiyaç duydukları önemli motivasyon araçları aşağıda sırlanmıştır:
• Statü ihtiyacı (Terfi ve tanınma ihtiyacı)
• Kontrol ihtiyacı (Kontrollü olma ve diğerlerini etkileme ihtiyacı)
• Saygı ihtiyacı (Tavsiyelerde bulunabilen bir uzmanmış gibi görünme ihtiyacı)
• Rutin ihtiyacı ( Bozulmadan belli bir rutini takip edebilme ihtiyacı)
• Başarma ihtiyacı (Daha çok para kazanma ve zorluklarla başa çıkabilme ihtiyacı)
• Teşvik ihtiyacı (Teşvikleri ve zorlukları ortaya çıkartma ihtiyacı)
• Dürüstlük ihtiyacı (Yapılan işlerdeki hakkaniyete inanma ihtiyacı)