Performans, bir çalışanın belirli bir zaman kesiti içerisinde kendisine verilen görevi yerine getirmek suretiyle elde ettiği sonuçlardır.

Performans yönetimi, örgütün uzun vadeli amaçları ve planları doğrultusunda performans amaçlarının ve hedeflerinin belirlenmesini sağlar. Yönetimin beklentilerini personele iletmesini, performansın izlenmesini, ölçülmesini ve değerlendirilmesini sağlar. Ayrıca personelin bilgisinin ve becerilerinin geliştirilmesini, ücret yönetimini, kariyer yönetimini destekler. Bu kapsamlı amaçlar doğrultusunda; motivasyon ve disiplinle ilgili tekniklerin de kullanılmasıyla sistematik bir süreç yürütülmesi gereklidir.

Performans yönetimi, çalışanlara; kendisinden ne beklendiğini,
hedeflere ulaşmak için neler yapması gerektiğini bununla birlikte mevcut durumunu, gelişim ve eğitim gereksiniminin belirlenmesini, üstleriyle daha nitelikli bir iletişim kurmasını sağlama yönünde önemli katkılar sağlar. Yönetici açısından ise personeline daha yapıcı ve daha yansız geri bildirimler vermesini, daha etkin rehberlik etmesini, mesleki gelişimlerini daha rasyonel planlamasını; örgüt boyutunda da örgütün hedeflerinin personel hedefleriyle bütünleşmesini sağlamaktadır. Performans yönetiminin etkinliği, bu amaçların gerçekleştirilmesi
ile ilişkilidir.

Performans değerlemenin amaçları şu şekilde sıralanmaktadır:  

• İnsangücü planlaması için personel envanteri hazırlamak,
• Personelin eğitim gereksinimini saptamak,
• Terfi ve yer değiştirmelerde nesnel ölçülere göre seçim yapmak,
• Yeterliliği baz alan ücret artışları konusunda yönetici kararlarına yardımcı
  olmak
• Ödül ve ceza sisteminde kullanılmak üzere girdi temin etmek,
• Çalışan-yönetim ilişkilerini geliştirmek,
• Çalışanlara yetersiz olan yönleri hakkında bilgi vererek kendilerini geliştirmelerini sağlamak ve onları bu yönde motive etmek,
• İşte başarısız olduğu belirlenen çalışanları işten uzaklaştırmak.

Performans değerleme süreci; performans kriterlerinin ve değerleme sıklığının belirlenmesi, performans standartlarının belirlenmesi, değerlemeyi yapacak kişi ya da kişilerin belirlenmesi, değerleyicilerin eğitilmesi, değerlendirme yönteminin belirlenmesi, değerleme sonuçlarının personele iletilmesi basamaklarından oluşmaktadır.

Performans değerleme sürecinde performans standartlarının; belirli, ölçülebilir,
ulaşılabilir, gerçekleşebilir ve zaman sınırlı olmasına özen gösterilir.

Performans değerleme kriterleri; kişilik özelliklerine dayalı, davranışlara dayalı, yetkinliklere dayalı ve çıktılara dayalı kriterler olarak sınıflanmaktadır.

Personelin bilgisini, becerisini ve davranışlarını içeren sergilenebilir özelliklerini tanımlayan kriterler, yetkinliğe dayalı kriterlerdir. Performans değerleme sisteminde kullanılan liderlik, inisiyatif alma, ekip çalışması, karar verme ve sorun çözme, esneklik gibi yetkinlikler, bir örgütte mükemmelliği yaratacak
şeyin ne olduğuna bağlı olarak tanımlanır.

Performans standartlarının belirlenmesinde SMART özelliklere sahip olunmalıdır.

• S-Specific: Hedefler yapılan işle ilgili olmalı, önceden uzlaşılmalı, “belirli
  (somut)” olmalı ve çalışanlar kendilerinden ne beklendiğini bilmelidir.
• M-Measurable: Standartlar objektif ve “ölçülebilir” olmalıdır. Hedefin başarısının nasıl ölçüleceği belirlenmelidir. Standartlar nicel ise ölçüm daha
  kolaydır, ancak nitel olduğunda biraz daha dikkat etmek gerekir.
• A-Achievable: Standartlar zorlayıcı olmakla birlikte “ulaşılabilir” olmalıdır.
  Hedefler çalışanın ne asla başaramayacağı zorlukta ne de çok kolay başarılabilecek düzeyde olmamalıdır.
• R-Reasonable: Hedefler “gerçekleşebilir” (uygun, makul) olmalıdır.
•  T-Time-Bound: Hedeflerin gerçekleştirilmesi “zaman sınırlı” (altı aylık
  veya yıllık) olmalıdır.

İşletmelerde ideal olan öncelikle personelin performansının bağlı bulunduğu
yönetici olan “ilk amir” tarafından değerlenmesidir. Bir kişinin işini başarıyla yapıp yapmadığını en iyi bilen kişinin onunla sürekli birlikte çalışan ilk amiri olduğu düşünülmektedir.

Çok yaygın uygulanmasına karşın değerlemenin ilk üst tarafından yapılması
durumunda bazı sorunlarla karşılaşılmaktadır. Bunlar: 

• Astlar ilk amirin ceza ve ödül yetkisini açık seçik görmekten ve bu yetkiyi performans değerleme sistemi yolu ile kullanıyor olmasından rahatsız olabilirler,
• Eğer değerleme süreci tek yönlü işliyor, gerekli yönlendirme ve geri bildirim
  üst tarafından sağlanmıyorsa değerleme sonuçlarının olumsuz halinde
  ast savunmaya geçerek davranışlarının haklılığını kanıtlamaya çalışabilir,
• İlk amir, asta geri bildirim sağlama konusunda gerekli becerilere sahip olmayabilir,
• Cezalandırma durumunda ast ile ilk amirin ilişkileri bozularak verimlilik
  olumsuz yönde etkilenebilir.

Performans değerlemeye katılacak kişiler bakımından;

• Personelin İlk Amiri (Üstü) Tarafından Değerlenmesi
• Kişinin Kendi Kendini Değerlemesi
• İş Arkadaşları Tarafından Değerleme Yapılması
• Astlar Tarafından Değerleme
• Müşteriler Tarafından Değerleme
• Danışmanlar ve Uzmanlar Tarafından Değerleme
• Çoklu Değerleme (360 Derece Geri Bildirim) şeklinde sınıflanmaktadır.

Performans değerlemeye birçok kişinin katılımıyla gerçekleştirilen güncel yaklaşım, çoklu değerleme (360 derece geri bildirim) yaklaşımıdır. 360 derece geri bildirim yaklaşımı, bir çalışanın davranışları ve bu davranışların etkileri hakkında o çalışanın üstlerinden, çalışma arkadaşlarından, üyesi olduğu
proje takımlarının diğer üyelerinden, mümkün olduğu durumlarda müşterilerden
ve tedarikçilerden, kısaca bulunduğu örgüt içi pozisyonda gerçekleştirdiği davranışlara tanıklık eden herkesten bilgi toplandığı bir sistemdir.

Performans değerlemede kullanılan yöntemleri; kişiler arası karşılaştırmalara
dayalı yöntemler, ortak performans kriterlerine ve standartlarına dayalı yöntemler, bireysel performans kriterlerine ve standartlarına dayalı yöntemler ve personelin potansiyelini belirlemeye dayalı yöntemler olmak üzere dört temel başlıkta toplamak mümkündür.

Geleneksel değerleme skalaları, en bilinen ve en yaygın kullanılan performans
değerleme yöntemidir. Değerlendirme faktörleri değerlendirilen kişinin
kişilik özellikleri, işe ilişkin davranışları ve yaptığı işin sonuçlarını ya da çıktılarını
ölçmeye yarayan faktörler olmak üzere genelde üçe ayrılmaktadır. Değerleme kriterleri rakamlarla, tanımlayıcı ifadelerle ya da her ikisiyle birlikte değerlendirilebilir. Örneğin, geleneksel bir değerleme skalası kullanılarak
personelin performansı değerlendirildiği zaman, personelin değerleme
periyodu sonunda aldığı puanlar toplamı 0-65 puan (kabul edilemez), 66-73 puan (kabul edilebilir), 74-83 puan (orta), 84-94 puan (ortanın üstü) ve 95-100 puan (mükemmel) gibi.

Performans değerleme görüşmesi; 

• Çalışanın iş performansını daha önceden belirlenen; sorumluluklar, amaçlar
  ve performans beklentilerine göre tartışmak,
• Çalışanın değerleme periyodu boyunca gözlemlenen zayıf ve güçlü yanlarını
  tartışma fırsatı vermek,
• Çalışanlara günlük iş sorunlarını çözmede yardımcı olmak,
• Çalışana; performansını ve kariyer yönünü etkileyen işle ilgili değişkenler
  hakkında duygularını ifade etme şansı yaratmak,
• Çalışanın bugünkü durumunu transfer ve terfi yönünde değiştirecek uzun
  dönemli eğitim ve gelişim çabalarını saptamak,
• Gelecekteki ücret artışı ve terfi kararları için temel oluşturmak amaçlarıyla yapılmaktadır.

Halo Etkisi; değerleyicinin değerlenen personelin üstün bir niteliğine bakarak
diğer niteliklerinin de mükemmel olduğunu düşünerek yaptığı yanlış değerlemelerdir. Bu durumda değerleyici, bir performans boyutunu diğer bir performans boyutu ile karıştırarak yanlış anlama nedeniyle hatalı bir şekilde değerlendirmektedir.

Bireyin yaşamı boyunca öğrenmesi, ilerlemesi ve gelişmesi kariyer kavramı ile adlandırılmaktadır.

Kariyer seçimini etkileyen psikolojik faktörler; değerler, inançlar, tutumlar, beklentiler ya da kişilik yapıları ile yakından ilişkilidir. Kişiler sahip olmak istedikleri kariyerle ilgili düşüncelerini geliştirirken içinde doğup büyüdükleri ve kültürünü aldıkları sosyal çevreden mutlaka etkilenmektedirler. Kariyer seçiminde etken olan bir diğer faktör de bireylerin beklentileridir. Kariyer seçiminde bazı bireyler kendilerine en yüksek geliri sağlayacak meslekleri tercih ederken bazıları
da kendilerini gerçekleştirme olanağı sunan ve toplumda saygınlık sağlayacağına
inandıkları bir kariyerde yoğunlaşırlar. Bunun yanında kişilik yapısı da kariyer seçimi açısından önemli bir unsurdur. Ayrıca kişinin kendine olan
güveni de başlangıçta meslek seçimini kuvvetli bir şekilde etkilemektedir.

Kariyer kurma aşaması; farklı kaynaklardan iş aramayla başlar, gerçek
dünyadaki başarı veya başarısızlıkları kanıtlayan ilk işi bulma, işe yerleşme,
yetenek kazanma, işi öğrenme ve akranları tarafından kabul edilme dönemlerini
kapsar. Bu aşamada belirsizlik ve bunalım başlar, kişi mevki bulma ve
kendini kanıtlama gibi iki önemli sorunla baş etmek durumunda kalır.

Kariyer sonu dönem; kişi için kritik bir önem taşımaktadır. Uzun yıllar çalışmış
bir kişinin, emekliliğe yönelik çekincelerinin olması normaldir. Gerçekten birçok kişinin emekli olduktan sonra bu duruma alışamadığı, kendini boşlukta hissederek yıprandığı ya da yeni iş arayışları içerisine girdiği görülmektedir. Emekli olmak, belirli bir yaşa gelip yeni bir iş aramak ya da yeni bir işe başlamak birçok sorunu beraberinde getirmektedir.

Bireysel kariyer planlamasının adımları şu şekilde belirtilmektedir:

• Kişisel yetenek ve ilginin belirlenmesi (kendini tanıma)
• İş ve günlük yaşam hedeflerinin planlanması
• Örgüt içindeki ve dışındaki alternatif kariyer yollarını, seçenekleri değerlendirme
• İlgi ve amaçlarda değişmeye dikkat etme
• İşletme içi ve dışı ile ilgili kariyer basamakları

Kariyer haritaları, bir örgüt içinde bir işten diğerine ilerleyebilmenin yollarını belirlemek üzere kullanılan bir tekniktir. Kariyer haritasının düzenlenmiş olması, kariyer yollarının daha kolay ve sistematik bir şekilde belirlenmesini sağlamaktadır.