Yöneltme işlevinin başarıyla uygulanabilmesi için genellikle örgütleme işleviyle ilişkilendirilen iki ilkeye bu aşamada da önem verilmesi önemlidir. Bunlardan birincisi amaçların uyumlaştırılması ilkesi, diğeri ise emir-komuta ilkesidir (Efil, 2006:148).

İşletmenin veya bölümün amaçları çalışanlar tarafından önceden bilinebilir. Bununla birlikte çalışanların işletmeyle ilgili tutumları, beklentileri veya hayal kırıklıkları onları kendilerine ait amaçlar oluşturmaya yöneltebilir. Bu durumda işletmenin amaçlarıyla çalışanların amaçları arasında kopmalar başlar. Oysa işletmelerin pazar payı, müşteri memnuniyeti, verimlilik, kârlılık gibi amaçlarına ulaşma derecesi, nihai başarısında çok önemlidir. Yöneltme işlevinin etkinliği açısından yöneticinin en önemli görevlerinden biri işletme amaçlarıyla çalışanların amaçlarının birbirinden kopmasına izin vermemesidir. Başka bir deyişle, işletme amaçlarıyla çalışanlarının amaçları arasında koşutluk sağlayacak önlemleri alması gerekir (Örneğin yıl sonundaki kârdan çalışanlara pay vermek, şirketin performansındaki artışa paralel olarak çalışanlara ilave ödemelerin yapılması, vb.).

Astların birden fazla üste karşı sorumlu olması, işlerin yürütülmesinde önemli sorunlar ortaya çıkartabilir. Farklı yöneticilerden emirler alan bir ast, önceliği hangisine verecektir? Hangi emir için ne kadar zaman ayıracaktır? Astın performansının değerlendirilmesinde üstler arasında görüş ayrılığı çıkması durumunda nasıl bir yol izlenecektir? Bu ve benzeri durumlar telafisi zor sorunların ortaya çıkmasına sebep olabilir. Örneğin zaman yetersizliği nedeniyle aldığı emri yerine getirmeye çalışırken başarısız olan bir astın bağlı olduğu üstleri de bu başarısızlıktan dolayı birbiriyle çatışmaya girebileceklerdir. Diğer yandan bir astın yalnızca bir üste bağlı olması örgütsel açıdan kolaylıklar sağlar. Örneğin, personel kime hesap vereceğini bilir, sorumluluklar net bir şekilde ortaya konabilir, personelin performansı daha net olarak görülebilir.

Bir işletmede işler bir şekilde yerine getirilebilir. Ancak günümüz iş hayatına egemen olan rekabet, faaliyetlerin hızlı, verimli ve etkin bir şekilde yapılmasını gerektirmektedir. Bu nedenle yöneticilerin işletme kaynaklarını, özellikle de insan kaynağını en iyi şekilde kullanmaya zorlamaktadır. Bu da yöneltme işlevinin üzerinde dikkatle durmanın önemine işaret etmektedir. Yöneltme işlevinin etkin bir şekilde yerine getirilebilmesi açısından yöneticilerin üzerinde durması gereken noktalar şunlardır (Ertürk, 2009: 141-142):

• İşletmede ekip ruhunu oluşturmak
• İnsan kaynağını iyi tanımak
• Yalnızca nitelikli insan kaynağını işletmede tutmak
• Çalışanlar için rol modeli olmak
• Çalışanları düzenli olarak denetlemek
• Düzenli aralıklarla toplantılar yapmak
• Ayrıntılar içinde boğulmamak
• Olumlu bir örgüt kültürü yaratmak
• Etkili bir ödüllendirme ve disiplin sistemi kurmak

Çalışanlar her ne kadar emirleri yerine getirmek zorunda olsa da bazen üstler ve astların emirlerin kapsamı hakkında farklı algılamalara ve beklentilere sahip olduğu görülmektedir. İşletmelerde işlerin doğru, etkin ve verimli şekilde yürüyebilmesi için emirlerin ve emir verme şeklinin bazı nitelikler göstermesi gereklidir (Yozgat, 329, akt. Ertürk, 139):

• Emir akla uygun ve yerine getirilmesi mümkün olmalıdır.
• Emir tam olmalıdır.
• Emir açık ve net olmalıdır.
• Emir, yapılacak işle ilgili olmalıdır. 
• Emirde telkin havası daha ağır basmalıdır.
• Emir verilirken nedeni açıklanmalıdır.

Yöneltme işlevinin iyi anlaşılması ve başarılı ve etkili bir şekilde uygulanması için dört temel bileşen öne çıkmaktadır. Yöneltmenin bileşenleri olarak adlandırabileceğimiz bu unsurlar liderlik, iletişim, motivasyon ve örgüt iklimidir.

Liderliğe ilişkin çok sayıda tanım yapılmıştır. Bir tanıma göre liderlik, belirli şartlar altında, belirli kişisel veya grupsal amaçların gerçekleştirilmesi için bir kimsenin başkalarının faaliyetlerini etkilemesi ve yönlendirmesi sürecidir. Diğer bir ifadeyle liderlik, amaçların veya vizyonun başarılmasına yönelik olarak grubu etkileyebilme yeteneğidir. Lider ise başkalarını belli bir amaç doğrultusunda davranmaya sevk eden, etkileyen kişidir.

Yönetici ile lider arasındaki farklardan bazıları şunlardır (Koçel, 2014:674):

• Yöneticilik bir meslek uygulamasıdır; liderlik ise insanları etkileyebilme ve harekete geçirme işidir.
• Yöneticilik biçimsel bir organizasyon yapısı içinde gerçekleşir; liderlik için biçimsel bir yapının varlığı gerekmez.
• Yöneticilik, tanımlanmış hedeflere ulaştıracak işlerin en etkin şekilde yapılması ile ilgilidir; liderlik ise hedeflerin ve yapılacak işlerin belirlenmesi ile ilgilidir.
• Yöneticinin insanları etkileme aracı bulunduğu mevkiye verilmiş olan yetki ve yaptırım hakkıdır; liderin insanları etkilemekte kullandığı araç kişisel özellikleri, davranışları, insanlara sunduğu vizyon, güven ve ilhamdır.
• Yöneticinin görev tanımı vardır; liderin görev tanımı yoktur.
• Yöneticilik, eğitim, ölçme, hesaplama, istatistik, yönetmelik, prosedürlere dayanan “bilimsel” yönü ağır basan bir iş; liderlik ise insanları kendi istekleri ile davranışa sevk edebilme, insanlara ileriye bakarak ulaşmaya değer saydıkları hedefler verebilme yani “sanat” yanı ağır basan bir iştir.
• Yöneticilik tanımlanan hedeflere ulaşma, liderlik ise değişim ve dönüşüm yapabilme işidir.
• Yöneticilik işletmenin “iç yapı ve dinamiklerine, liderlik ise işletmenin dış yapı ve dinamiklerin bakabilme işidir.
• Yönetici “işleri doğru yapan”, “lider ise doğru işleri yapan kişidir.”

Liderlerin sahip oldukları özellikler birbirinden farklıdır. Bununla birlikte, yapılan çalışmalar etkin liderlikle ilgili aşağıdaki özelliklerin ön plana çıktığını göstermektedir (Robbins, Decenzo, Coulter, 2013:301):

Yönlendirme: Liderler yüksek düzeyde çaba gösterir. Başarı için nispeten daha yüksek isteğe sahip olup hırslıdırlar. Liderler enerji doludurlar, faaliyetlerin peşini bırakmazlar ve girişkendirler.

Öncü olma isteği: Liderler, başkalarını etkileme ve başkalarına öncülük etmede güçlü bir isteğe sahiptirler. Sorumluluk alma istekliliği gösterirler.

Ahlaklılık ve doğruluk: Liderler dürüst olarak ya da aldatıcı olmayarak ve sözleri ile yaptıkları arasında tutarlılık göstererek takipçileriyle güçlü güven ilişkileri geliştirirler.

Özgüven: Takipçiler, liderin kendisinden şüphe duymamasını bekler. Dolayısıyla liderler hedeflerinin ve kararlarının doğruluğu hakkında takipçilerini ikna etmek için özgüvene sahip olmalıdırlar.

Zeka: Liderler geniş çapta bilgiyi almak, sentezlemek ve yorumlamak için yeterli zekaya sahip olmalıdır. Liderlerde öngörü oluşturabilme, problem çözebilme ve doğru karar verebilme nitelikleri bulunmalıdır.

İşle ilgili bilgi: Etkin liderler, şirket, endüstri ve teknik konular hakkında yüksek düzeyde bilgiye sahiptirler. Geniş kapsamlı bilgi sayesinde liderler bilgiyle donatılmış kararlar alabilir ve bu kararların neticelerini kestirebilirler.

Dışadönüklük: Liderler enerjik ve hareketli bireylerdir. Sosyal, iddialı ve nadiren sessiz ve içe dönüktürler.

Motivasyon, amaçlara ulaşma yolunda bireyin çabalarının canlandırıldığı, yönlendirildiği ve sürdürüldüğü bir süreçtir. Motivasyon, kişilerin belli bir amacı gerçekleştirmek üzere kendi arzu ve istekleri ile davranmaları şeklinde de tanımlanabilir. Motive etme ise, insanları belirli bir amaca doğru devamlı şekilde harekete geçirmek için gösterilen çabaların tamamıdır. Çalışanların gerçekleştirmekte oldukları eylemlerin yönünü, gücünü ve öncelik sırasını belirleyen çeşitli içsel veya dışsal uyarıcılar vardır. Motive etmede amaç, bu uyarıcıların etkisiyle bireyin istenen yönde harekete geçmesini sağlamaktır.

Bir başka motivasyon tanımı ise şöyledir: Motivasyon bir hedefe ulaşma doğrultusundaki gayrete ilişkin yoğunluk, istikamet ve kararlılıktır. Tanımdaki üç temel husus, yoğunluk, istikamet ve kararlılıktır. Yoğunluk bir kişinin ne kadar çaba gösterdiğini ifade eder. Bununla birlikte bu gayret organizasyonun çıkarları doğrultusunda bir istikamete yönlendirilmediğinde, kişinin iş performansı arzu edilen düzeyde olmayacaktır. Dolayısıyla kişi tarafından örgütsel hedeflere yönelik ve onlarla uyumlu bir gayret göstermesinin sağlanması önemlidir. Tanımdaki son unsur olan kararlılık ise kişinin bu gayreti ne kadar süre ile koruyabileceğine ilişkindir. Bir hedef istikametinde motive olan personel, görevi başarıncaya kadar göreve bağlılıklarını sürdürürler (Maslow, 1954, akt. Robbins ve Judge, 2013:204).

Maslow’a göre insanların beş tür ihtiyacı vardır ve bu ihtiyaçlar hiyerarşik (basamaksal) bir sıraya sahiptir (bkz. Şekil 5.3). En altta açlık, susuzluk, cinsellik, korunma gibi bedensel ihtiyaçların yer aldığı fizyolojik ihtiyaçlar yer almaktadır. Onun üzerinde ise kendisini ve yakınlarını güvende hissetme, fiziksel ve duygusal zararlardan korunmayı kapsayan güvenlik ihtiyacı vardır. Üçüncü sırada arkadaşlık, kabul edilme, bağlanma, iletişim kurma gibi unsurlardan oluşan ait olma ve sevgi ihtiyacı bulunmaktadır. Dördüncü sırada kendine saygı, güven, başkalarınca benimsenme, statü gibi ihtiyaçlardan oluşan saygınlık ihtiyacı yer almaktadır. En üstte ise kendini gerçekleştirme adı verilen ihtiyaç vardır ve yaratıcılık, potansiyelini kullanma, yeteneklerini kullanma ve gelişme gibi gereksinimleri kapsar. Maslow kişinin motivasyon kaynağının bu ihtiyaçlardan oluşan yapıya bağlı olduğunu ileri sürmüştür. Sözü edilen ihtiyaçlardan fizyolojik ihtiyaç ve güvenlik ihtiyacı düşük düzeyli ihtiyaç; ait olma ve sevgi ihtiyacı, saygınlık ihtiyacı ve kendini geliştirme ihtiyacı ise yüksek düzeyli ihtiyaçlar olarak adlandırılmaktadır. Düşük düzeyli ihtiyaçların genellikle dışsal faktörler (ücret, ikramiye, kıdem, vb.) ile karşılanması söz konusuyken, yüksek düzeyli ihtiyaçların içsel faktörler (farkına varılma, takdir, başarı, vb.) ile karşılanması mümkündür. 

Yönetim ve organizasyon konusunda önemli çalışmaları olan Douglas McGregor, yöneticiler ve çalışanlar arasındaki ilişkileri incelemiş ve yöneticilerin insanlara ilişkin görüşlerinin bazı temel yargılara dayandığını öne sürmüştür. Bu yargılar temelde iki grupta incelenebilir: Teori X ve Teori Y.

Teori X olarak adlandırılan ve negatif özellik taşıyan gruptaki yöneticiler, insanlara ilişkin olarak aşağıdaki varsayımlara sahiptir:

1. Ortalama her insan doğal olarak işi sevmez ve işten kaçmak için yollar arar.
2. İşi sevmemelerinden dolayı insanlara organizasyon amaçları doğrultusunda iş yaptırmak zordur. Bu nedenle insanlar denetim altında tutulmalı, zorlanmalı ve gerektiğinde cezalandırılmalıdır.
3. Ortalama insan yöneltilmeyi, sorumluluktan kaçmayı tercih eder; tutkuları yoktur ve güvenliği her şeyin üzerine koyar.

Pozitif bir özellik taşıyan Teori Y insanlara ilişkin olarak aşağıdaki varsayımları taşır:

1. İş esnasında gösterilen çaba, oyun oynamak ya da dinlenmek kadar doğaldır.
2. İnsanlar, dış kontrol ya da cezalandırma tehdidi olmadan, organizasyon amaçlarına ulaşmak üzere kendi kendilerini kontrol edebilir ve yönlerini tayin edebilir.
3. Amaçlara bağlılık, kişilerin başarılı olmaları karşılığında alacakları ödüllere bağlıdır.
4. İnsanlar genellikle verilen sorumlulukları kabul eder ve daha fazla sorumluluk arama eğilimi taşır.
5. İşletmenin karşılaştığı sorunların çözümü için gerekli hayal gücü, yetenek ve yaratıcılık organizasyonlarda sınırlı değil, aksine yaygındır.
6. Sanayi işletmelerinde ortalama bir insanın entelektüel kapasitesi ancak kısmen kullanılabilmektedir.

Yönetici iyi bir plan yapabilir veya karar verebilir ancak bunlar uygulamaya konulmadığı sürece bir anlamı yoktur. Uygulamaya aktarmanın ilk şartı ise iletişimde bulunmaktır. Diğer yandan iletişim, eğer kurallarına uyulmazsa işletmede bir darboğaza sebep olabilir. Bunun sonucu ise gecikme, performans düşüklüğü, kayıp, zarar gibi sonuçlarla kendini gösterir. Yönetici iletişim aracı ile astlarıyla ilişki kurar. Bu yönüyle yöneticilik sosyal bir olaydır. İş hayatında çeşitli mevkilerdeki yöneticiler arasında yapılan bir araştırma, zamanlarının %75- %95’ini iletişime ayırdıklarını göstermiştir. Telefon görüşmeleri, toplantılar, raporları inceleme, emir ve talimat verme, mektup yazma, form doldurma, teklif verme, sipariş alma/verme, belge hazırlama, gelen mesajları inceleme, mesaj yazma, sosyal medyayı izleme, internette gezinme iletişim sürecinin örnekleridir. İletişim sisteminin bir işletme için taşıdığı rol ve önem, sinir sisteminin insan vücudunda oynadığı rol kadar önemlidir. Hatta işletmeleri bir iletişim sistemi olarak görmek bile mümkündür (Koçel, 2014:610-612).

İletişim sürecinde yer alan unsurlar şunlardır (Mirze, 2010: 154; Ertürk, 2009:159-161):

• Gönderici (Kaynak)
• Kodlama
• Mesaj
• Kanal
• Alıcı
• Çözümleme
• Geribildirim

Belli bir organizasyon yapısı içinde faaliyet gösteren yöneticiler, çeşitli teknikler yardımı ile iletişim sürecini daha iyi ve etkin hale getirmeye çalışmaktadırlar. Bu teknikler arasında aşağıdakiler vardır (Koçel, 2011: s.542):

• Sonucu izleme
• Mesaj akışının yönetimi
• Empati
• Tekrar
• Sade dil
• İletişim kanallarının arttırılması

Biçimsel iletişim. İşletmenin örgüt yapısındaki emir-komuta zinciri içinde yer alan iletişimdir. Biçimsel iletişimin dört türü vardır. Bunlar:

1. Aşağı doğru iletişim (emirler, yönergeler, prosedürler gibi üst kademelerden aşağıya doğru akan iletişim);
2. Yukarı doğru iletişim (astlardan üstlere doğru aktarılan bilgiler, raporlar, vb.);
3. Yatay iletişim (aynı hiyerarşik seviyede bulunan yönetici (çalışanlar arasında, çoğunlukla koordinasyon amaçlı iletişim);
4. Çapraz iletişim (faaliyetleri koordine etmek, gerekli bilgileri sağlamak ve ihtiyaç duyulduğunda yardım etmek üzere farklı hiyerarşik seviyelerdeki yönetici/çalışanlar arasındaki iletişim).

Bilinmeyen ya da eksik kalan bilgilerin, biçimsel iletişim kanalları dışında ve işletmenin hiyerarşik emir komuta düzeyine bağlı olmadan, her düzeydeki söylenti ve dedikodu gibi yollarla aktarıldığı, söylenti zinciri olarak da adlandırılan iletişimdir. İşletmedeki gayri resmi gruplar, işletme dışındaki sosyal temaslar, gayri resmi kişisel sohbetler, dedikodu ve rivayetler biçimsel olmayan iletişimin örnekleridirler. Biçimsel olmayan iletişim, uygun zamanlarda ve gerektiği gibi kullanıldığında yönetimin kendi mesajlarını işletme içi ve dışına yayması için iyi bir araçtır (Mirze, 2010: s. 157).

Örgüt iklimi, bir örgütte (işletmede, işyerinde, birimde), örgüt üyelerinin örgütleri ve iş çevreleri hakkında paylaşmış oldukları algılardır (Denison, 2008, akt. Robbins, Judge, 2013:524). Örgüt iklimi olumlu olabileceği gibi olumsuz da olabilir. Personelin birbiriyle ilişkilerinin yanı sıra işletmenin terfi ve ücret politikaları, disiplin uygulamaları, kararlara katılım seviyesi, liderlik tarzı, işin özellikleri, işyerindeki fiziksel koşullar gibi faktörlerde örgüt ikliminin olumlu ya da olumsuz olarak algılanmasına katkıda bulunacaktır. Örgütün iklimi çeşitli yollarla değiştirilebilse de genellikle belirli yönleriyle devamlılık gösterir ki bu da örgüte belli bir kişilik kazandırır.