Bir örgütte yapılabilecek üç tür performans iyileştirme girişimleri şunlardır: 

• Yerel iyileştirme çabaları.

• Örgütsel öğrenme.

• Süreçlerin yeniden yapılandırılması (process reengineering).

Belirli bir süreç problemini ya da fırsatını incelemek için özel bir ekip geliştirildiğinde yerel iyileştirme meydana gelir. Bu süreç belgelendiğinde, uygulanan politikalar ve prosedürlerin geliştirilmesiyle sonuçlandığında örgütsel öğrenme meydana gelir. Bunun örnekleri protokoller, prosedürler ve klinik yolların (clinical pathways) geliştirilmesini içerir. Değişiklikler yapmak için iç ve dış kaynakları birleştiren büyük bir yatırım yapıldığında sürecin yeniden yapılandırılması meydana gelir. Bu, genellikle temel örgütsel süreçleri kökten etkileyen bir enformasyon sisteminin geliştirilmesini içerir.

TKY/SKİ genellikle şu ortak özellikleri içerir:

• Örgütün stratejik planının temel ögelerine bağlılık.

• Kurumun tepe liderlerinden oluşan bir kalite konseyi.

• Personel için eğitim programları.

• İyileştirme fırsatlarını seçme mekanizmaları.

• Süreç iyileştirme ekiplerinin oluşturulması.

• Süreç analizi ve yeniden tasarımı (redesign) için personel desteği.

• Süreç iyileştirmeye personelin katılımını motive eden ve destekleyen personel politikaları.

TKY’de “müşteri” hastadan daha fazlasını içeren bir terimdir; hastaların ailelerini, doktorları, hemşireleri, diğer sağlık bakım profesyonellerini, birlikte çalışanları, mesleki dernekleri, üçüncü taraf olarak ödeme yapanları ve öğrencileri içerir.

İPK, üretim/hizmet sürecindeki değişkenliği en aza indirmek ve sürecin kontrol altında olup olmadığını ortaya koymak için kullanılan bir problem çözme aracıdır. Geleneksel istatistiki analiz metotlarını grafiksel gösterimle birleştiren ve karar vericiye hızlı bilgi sağlayan bir istatistiki metot olarak kullanılmaktadır.

İPK, sağlık sektöründe hasta kalış süreleri, laboratuvar hataları, mortalite oranları, ambulans cevaplama ve hasta bekleme süresi, acil servislerin hastaya cevap verme süreleri, doğum oranları, tedavi hataları ve kan şekeri oranları gibi pek çok performans göstergesi üzerinde yaygın olarak kullanılan bir kalite kontrol ve problem çözme aracıdır.

TKY’ye katılım dört düzeyde gerçekleşmektedir. 

İyileştirme anlayışında Kaizen ile klasik gelişme (yenilik) arasında önemli bir farklılık vardır. Kaizen sürekli çabaların sonucunda mevcut durumda ortaya çıkan küçük çaptaki artırımsal süreçlerdeki yenilikleri (iyileştirmeleri) ifade etmek için kullanılır. Diğer bir ifadeyle, Kaizen kavramı ile küçük ama sürekli gelişmelerle (iyileştirme) işletmede gelişmenin sağlanması kastedilmektedir. Oysa, klasik gelişme ile işletmelerin büyük atılımlar yaparak gelişmesi kastedilmektedir. Dolayısıyla, klasik anlamdaki gelişme (yenilik) kavramı bir seferde yapılan büyük sıçramaları ifade ederken, Kaizen sürekliliği ifade etmektedir. 

Planlama aşamasında atılabilecek adımlar ve bu adımlarda kullanılabilecek araçları aşağıdaki şekilde sıralamak mümkündür:

• Çıktıları, müşterileri ve müşterilerin beklentilerini belirleyin (beyin fırtınası, odak gruplar, görüşmeler).

• Şimdiki süreci tanımlayın (akış şemaları, odak gruplar).

• Ölçün ve analiz edin (kontrol formları, kronolojik kayıtlar, eğilim şemaları, histogramlar, alan araştırmaları).

• Bir iyileştirme fırsatına odaklanın (karar matrisi, Pareto diyagramları, çoklu oylama).

• Kök nedenleri belirleyin (beyin fırtınası, ilişki diyagramları, neden-sonuç diyagramları, ağaç diyagramları, kuvvet alan analizi, odak gruplar).

• Çözümler üretin ve seçin (beyin fırtınası, karar matrisi, ağaç diyagramları).

Uygulama aşamasında atılabilecek adımlar ve kullanılabilecek araçlar şunlardır:

• Test etmeyi (pilot uygulamayı) planlayın (beyin fırtınası, kuvvet alan analizi, aksiyon planlama, ağaç diyagramları, akış şeması).

• Test edin, yani pilot uygulama planını yerine getirin (kontrol formları, kronolojik kayıtlar, histogramlar).

Kontrol etme aşamasındaki adımlar ve bu adımlarda kullanılabilecek araçlar şunlardır:

• Sonuçları değerlendirin (kontrol formları, kronolojik kayıtlar, alan araştırmaları, odak gruplar, histogramlar, eğilim şemaları).

• Karara varın (Pareto diyagramları, odak gruplar, kuvvet alan analizi).

Önlem alma aşamasındaki adımlar ve bu adımlarda kullanılabilecek araçlar şunlardır:

FOCUS-PDCA harfleri, İngilizce kelimelerin baş harflerinin bir araya getirilmesi ile oluşmuştur. Aşağıda bu harflerle ifade edilmek istenen durumlar belirtilmiştir:

• F=Find; İyileştirmek için bir süreç BULUN.
• O=Organize; Süreci bilen bir ekip ORGANİZE edin.
• C=Clarify; Süreç konusundaki mevcut bilgileri AÇIKLAYIN/NETLEŞTİRİN.
• U=Understand; Seçilen süreç içerisindeki işlem ve varyasyonları ANLAYIN
• S=Select; İyileştirme için potansiyel eylemleri tanımlayın ve süreç iyileştirmeyi SEÇİN.
• P=Plan; İyileştirmede yapılacakları PLANLAYIN.
• D=Do; İyileştirme için yapılan planları UYGULAYIN.
• C=Check; İyileştirme ile ilgili sonuçları KONTROL edin.
• A=Act; Kazançları korumak ve iyileştirmeleri sürdürmek için ÖNLEM alın.

Modele göre uygulama aşaması, öncelikli olarak sorunların belirlenerek önceliklendirilmesi ve iyileştirme çalışmasını gerçekleştirecek proje ekibinin oluşturulması ile başlar. İkinci aşamada iyileştirilmesi düşünülen sürecin incelenmesi ve tanımlanması gelmektedir. Bu aşamada ayrıntılı analiz edilerek süreçle ilgili hataların ve iyileştirme fırsatlarının neler olduğu belirlenir. Üçüncü aşamada artık iyileştirme yapılacak sürecin ne olduğu ve bu süreçle ilgili sorun oluşturan temel nedenler belirlenmiş olacağından, bu aşamada belirlenen bu sorunların iyileştirilmesi gerekmektedir. Dolayısıyla iyileştirme süreci özellikle iyileştirme konusundaki alternatiflerin belirlenmesi, iyileştirmelerin yapılması ve yapılan değişime karşı oluşan direncin ele alınması aşamalarından oluşmaktadır. Son aşama kazançların elde tutulması aşamasıdır. Çünkü, iyileştirmeler yapıldıktan sonra, eğer kazançları sürdürmek için özel birtakım uygulamalar yapılmaz ise süreçler önceki performans düzeylerine gerileme eğilimi gösterebilirler. Bu nedenle, son aşamada iyileştirme adımı sonrasında performans kontrolü yapılarak, sürecin performansı iyileştirip iyileştirmediği ve kontrol sisteminin izlenmesi ile de sürecin yeni performans düzeyinde işleyip işlemediği ortaya konabilir.

Yalın düşüncenin beş temel prensibi vardır. Bu prensipler şu şekilde sıralanabilir:

• Değerin tanımlanması: Değer, müşteri ihtiyaçlarını belirli bir zaman diliminde, uygun bir fiyatla karşılayan ve belirli özelliklere sahip ürün veya hizmeti ifade etmektedir.
• Değer akışının belirlenmesi: Üretimin başlangıcından sonuna kadarki akışı belirleyerek, değer oluşturmayan (israf) süreçlerin ortadan kaldırılmasını esas alır.
• Değer akışının sürekliliğinin sağlanması: Üretimin müşteri istek ve beklentileri doğrultusunda talep edilen miktar ve zamanda gerçekleştirilmesi sağlanmalıdır.
• Müşterinin ürünü çekmesine izin verilmesi: Müşterinin talebi olmadan üretim başlatılmamalıdır. Böylece fazla üretimden kaynaklanan israfın önüne geçilmiş olacaktır.
• Mükemmellik: Süreçlerin mükemmelliğe ulaşması için sürekli iyileştirmeler yapılmalıdır.

Bu yöntem sekiz adımdan oluşmaktadır. Bu adımlar sırasıyla:

1. Yalın hale getirmek.

2. Değer akışını seçmek.

3. Yalını öğrenmek.

4. Mevcut durumu haritalandırmak.

5. Yalın metrikleri belirlemek.

6. Gelecek durumu haritalandırmak.

7. Sürekli iyileştirme planları yapmak.

8. Sürekli iyileştirme planlarını uygulamak.

Farklı hastanelerde farklı boyutlarda yaşanabilecek ve Yalın kullanılarak çözüme ulaşılabilecek bazı sorunlar aşağıdaki şekilde sıralanabilir:

• Çalışanların başka hastanelere gitmek üzere ayrılması.

• Malzemelerin temininde karışıklıklar.

• Hatalı sipariş yüzünden malzeme teslimatlarında gecikme.

• Doğru kullanılmayan malzemeler nedeniyle sınırlı depolama alanı.

• Çalışanların yeni getirilen teknoloji ve ekipmanları kullanma zorluğu.

• Doğru yapılmadığı için diğer servislerden geri dönen malzeme ve hizmetler.

• Kullanılmayan güvenlik donanımı.

• Bildirilmeyen küçük yaralanmalar veya hastalıklar.

• Doğru prosedürlerin izlenmemesi.

• Çalışanların sorumluluğu veya işlerini başkalarına yüklemesi, vb.

Kanban, hastanelere malzeme ve stok yönetimi için basit ama etkili bir yöntem sunmak üzere, standartlaştırılmış iş, 5S ve görsel yönetim kavramlarını temel alan bir Yalın yöntemidir. Kanban kelime anlamı olarak “sinyal”, “kart” veya “işaret” olarak çevrilen Japonca bir kelimedir. Kanban genellikle fiziksel bir sinyal, bazen bir kart veya plastik bir kutu olarak; daha fazla sipariş verilmesinin zamanının geldiğini, kimden ve ne miktarda sipariş verileceğini belirtir. Dolayısıyla bu sistem sayesinde ihtiyaç duyulan malzemelerin doğru yerde, doğru miktarda, doğru zamanda olması temin edilerek hastaların ve çalışanların desteklenmesi ve malzemelerin gerekli en düşük stok seviyelerinde bulundurulması sağlanmaktadır. Kanban yöntemi, malzemeler için optimum yeniden sipariş noktasını belirlemeye olanak tanır.

5S ifadesi, yöntemin Japonca beş kelimesinin baş harflerinin birleşiminden gelmektedir. Bu kelimeler sırasıyla; Seiri=Sınıflandır, Seiton=Sırala, Seiso=Sil, Seiketsu=Standartlaştır ve Shitsuke=Sürdür anlamlarını ifade etmektedir.

Hatasızlaştırma, donanımları ve süreçleri tasarlayan ya da süreçleri yöneten kişilerde yaratıcılık gerektiren bir zihniyet ve yaklaşımdır. Diğer bir ifadeyle hatasızlaştırma, sürekli olarak bir hatanın neden meydana geldiğini ve bu hatanın bir dahaki sefere meydana gelmesini önlemek için ne yapılabileceğini sorma noktasında benimsenmesi gereken bir yaklaşımdır.

Görsel yönetimin hedefi israfı, sorunları ve anormal koşulları çalışanlar ve yöneticiler açısından kolayca görünür kılmaktır. Burada amaç, sorunların gizlenerek işlerin iyi görünmesini sağlamayı öngören eski yaklaşımın aksine, sorunları ortaya çıkararak çözümlemek olmalıdır.

Altı sigma, her türlü ürün, süreç ve işlemlerdeki hataların neredeyse tamamen ortadan kaldırılmasını amaçlayan, sistematik ve veriye dayalı bir iyileştirme yaklaşımıdır. Altı Sigma yöntemi, işletmelerin karşılaştıkları problemleri tanımlamada ve çözmede verileri ve istatistiksel analizleri kullanan bir süreç iyileştirme yöntemi olarak tanımlanabilir. Sigma, istatistikte değişkenliğin bir ölçüsü olan standart sapmayı gösteren Yunanca kökenli bir harftir. Toplam kalite yönetimi felsefesinde iyileştirme çalışmalarında Sigma, ürünlerimizin, hizmetlerimizin ve süreçlerimizin yeterliliklerini ölçen ve karşılaştırma imkânı sağlayan bir ölçüm skalasını ifade etmektedir. Dolayısıyla Altı Sigma öncelikle istatistiksel bir ölçümdür ve ürünlerimizin, hizmetlerimizin ve süreçlerimizin ne kadar iyi olduğu hakkında bize bilgi veren bir ölçüm tekniğidir.

Üst Kalite Konseyinin başlıca görevleri şunlardır:

• Altı Sigma uygulamalarının kapsamını belirlemek.

• Altı Sigma organizasyonunu ve bu organizasyonda yer alan kişilerin yetki, sorumluluk ve görevlerini belirlemek.

• Altı Sigma uygulamalarının kapsamını değişen ihtiyaçlara ve işletmenin Altı Sigma konusunda ulaştığı olgunluk düzeyine göre genişletmek ve organizasyon yapısında buna uygun düzenlemeler yapmak.

• Altı Sigma projeleri için gerekli kaynakları sağlamak, proje takımlarının karşılaştıkları büyük problemleri çözümlemek.

• Altı Sigma projelerini takip etmek ve gerektiği durumlarda müdahalelerde bulunmak.

• Elde edilen olumlu sonuçlar ve iyi uygulamaların tüm şirkette yaygınlaşmasını sağlamak.

Kalite Şampiyonunun başlıca görevleri şunlardır:

1. İyileştirme projelerinin işletme amaçları ile uyumlu olmasını sağlamak.
2. İyileştirme takımlarının kaynak ihtiyaçlarını yönetim temsilcisine bildirmek.
3. İyileştirme takımları arasında koordinasyonu sağlamak.
4. Hızını yitiren çalışmalara müdahale etmek, gerektiğinde kapsam değişikliği, yeni personel görevlendirilmesi vb. tedbirler almak.
5. İyileştirme projelerinin tamamlanma sürelerini belirlemek.
6. İyileştirme projelerinin konu ve kapsam değişikliklerini onaylamak.