Dış çevre tek tek işletmelerin geleceğini belirlediği gibi bir bütün olarak ilgili sek­törün de geleceğini etkiler, belirler. Dış çevre işletmelerin ve diğer örgütlerin uy­gulayacağı stratejiyi de etkiler. Bu etki dört şekilde ortaya çıkar:

• Fırsatlardan yararlanma ve tehlikeleri kontrol etme. Dış çevre fırsat ve teh­likelerin kaynağıdır. Bu yönüyle strateji hem fırsatları hem tehlikeleri dik­kate alır.
• İşletmelerin nasıl rekabet edeceğini belirler. İşletmeler uygulayacakları stratejilerle içinde bulundukları sektörün rekabetini etkilerler.
• Kritik faktörlerin bulunabilirliliğini etkilerler. Uygun müşteri bulma, yet­kin insan kaynağı bulma vb.
• İşletmeler elde edeceği finansal sonuçlardan etkilenir. Dış çevreye işletme­lerin vereceği cevaplar ya da tepkiler finansal sonuçları etkiler.

Üç öğesi vardır:

• Genel Dış Çevre
• Rekabetçi Dış Çevre
• Rakiplerin Analizi

Genel dış çevrenin altı boyutu vardır. Bunlar aşağıda sıralanmaktadır:  

• Demografik boyut
• Sosyo-kültürel boyut
• Makro-ekonomik boyut
• Politik/Yasal boyut
• Teknolojik boyut
• Global boyut

Genel dış çevrenin etkilerine aşağıdaki örnekler verilebilir:

• Yaşlanan nüfus sağlık sektörünü olumlu etkilerken, eğitim ve özellikle yük­seköğretim sektörünü olumsuz etkileyebilir.
• Artan satın alma gücü otomobil sektörünü güçlendirir.
• Geliri artan aileler restoran gelirlerini güçlendirirler, evde pişirme malze­melerinin talebi azalabilir.
• Sağlık ve egzersiz konusuna duyarlılık egzersiz aletlerine talebi arttırır, et tüketimi talebini azaltabilir.
• Çevre yasalarının zorlayıcılığı otomobil sektörünü olumsuz etkileyebilir.
• Genç nüfus fast-food’u güçlendirir, ev yapımı yemek malzemelerine talebi azaltabilir.
• İnternet kullanımı artışı, internetten satın almayı arttırır. Mağazaların sa­tışlarını azaltabilir.
• Düşük faiz oranı ev talebini arttırır.
• Yükselen ülke ekonomileri global telekomünikasyona talebi arttırır.
• Havayolu taşıma sektörünün gelişmesi karayolu taşıma sektörünü zayıfla­tabilir.

Rekabetçi dış çevrenin beş öğesi vardır:

1. Yeni gireceklerin oluşturduğu tehditler
2. Tedarikçilerin pazarlık gücü
3. Mevcut işletmeler arasındaki rekabet
4. Müşterilerin pazarlık gücü
5. İkame ürünlerin tehdidi

Hiper Rekabet

• Çeşitli rakipler birbirlerine karşı sert bir şekilde pozisyon alırlar.
• Ağırlık avantaj elde etmeye ya da rakibin avantajını yok etmeye yöneliktir, ikisi de kullanılabilir.
• Rekabet avantajına göre kârlılık azalabilir.
• Yenilikten yararlanırlar.
• Giriş engeli yoktur.
• Sektör dışından güçlü şirketler, sektördeki zayıf firmaları devralırlar ve güçlendirmeye çalışırlar.
• Rekabet dalgalı ve öngörülmez olur.
• Sektörden çıkmak, sektörde kalmaktan daha maliyetlidir.

Tam Monopol

• Tek işletme ürünleri müşterilere sağlar.
• Yok denecek kadar az rekabet var.
• Olağanüstü kar vardır.
• Daha yüksek müşteri değeri yaratmaya yönelik baskı azdır.
• Giriş engeli vardır.

Sektörün yapısının beş alt öğesi vardır: Yeni girişlerin tehdidi, ikame ürün tehdidi, tüketicinin gücü, tedarikçilerinin gücü ve do­ğal monopoller.

Yeni girişlerin sektöre girişi kolaysa mevcut işletmeler hiper rekabete doğ­ru, mükemmel rekabete doğru yönelebilirler.

İkame ürün çoksa yine kafa kafaya rekabet söz konusu olabilir.

Tüketiciler güç kazandıkça tedarikçilerini rekabete yönlendirir ve tedarik­çilerin karı azalır.

Sınırlı sayıda tedarikçi söz konusu olursa, bu durumda rekabetten kaçınma yaklaşımı tercih edilebilir. Sözgelimi bilgisayar üreticileri hiper rekabete girmezler. Zira işlemci ve bellek araçlarını üretenlerin rekabeti sınırlıdır.

Bazı ürünleri üreten işletmeler doğal monopol olabilir. Bazen bölgesel mo­nopol de söz konusu olabilir. Su ve elektrik tedarikçileri bu konuda örnek olabilirler. Sınırlı rekabet olabilir.

Teknolojik yeniliklerin çokluğu, yeni gelişmeler rekabet avantajının niteliğini değiştirir. Mevcut durumunu değiştirir. Piyasa oyun­cularının rolleri de, konumlarındaki değişmeler de rekabeti yönlendirir. Genç ve yaşlı endüstrilerde böyle bir durumda ortaya çıkan rekabetin nite­liği değişir. Rekabet avantajının niteliği değişir, pazar liderliği değişir.

Stratejik grupların oluşturulmasını, kategorizasyonunu belirleyen faktörler şunlardır:

Pazarın Eni (Genişliği): Bir işletme bir sektörün sadece bir alt grubu­na (nişine) hitap edebilir. Sözgelimi sadece yarış arabası üretebilir. Ya da General Motors gibi pazar bölümlerinin geniş bir kısmına hitap edebilir.

Ürün/Hizmet Kalitesi: Standart fiyatlı ürünleri üreten işletmeler (Casio saatleri), yüksek fiyatlı ürünleri üreten işletmeler (Seiko) ve lüks, kaliteli ve oldukça yüksek fiyatlı ürünleri üreten işletmeler (Cartier).

Coğrafik Dağılım: Bazı işletmeler mahalli pazarlara (belediyelerin su), bazıları bölgesel pazarlara (bölgesel marketler), bazıları ulusal pazarlara (Telekom) ve bazıları ise global pazarlara hitap ederler (Microsoft).

Dikey Entegrasyon Düzeyi: Bazı işletmelerin ürettikleri ürünlerin birçok unsurunu kendileri üretir. Bazıları çoğunu başkalarına ürettirir.Büyüklük: Sözgelimi ilgili sektörde işletmeler, şirketler çok küçük, küçük, orta ve büyük ölçekli ve çok büyük ölçekli (dev) işletmeler olarak kategori­ze edilebilirler.

Yüksek Kar amaçlılık/Düşük Kar Amaçlılık: Bazı gruplar yüksek kâr amaçlı, bazıları düşük kâr amaçlı olabilirler.

İkinci süreç bilgi toplama ile ilgilidir. Rekabet istihbaratı (bilgisi) denilen bu bilgi rekabetçi çevrenin bilgileridir. Rekabetçi çevreye ilişkin bilginin yararları: Rekabetçi çevreye yönelik tanılar oluşturma, rekabetçi çevre ile ilgili varsayımları sorgulama, rekabetçi çevrenin gelecek gelişimlerini tanımlama, karşılaşılacak rekabet zayıflıkla­rını tahmin etme ve karşılık vermeyi tanımlama, uygulanacak stratejileri belirleme, değişen rekabetçi çevreye ne zaman ve nasıl strateji uygulanacağını belirlemektir. Rekabete ilişkin bilgi toplama kaynakları: Çalışanların elde ettiği saha bilgisi (özellikle satış elemanlarının) ve faaliyet alanı konferanslarına katılan elemanla­rın elde ettiği bilgi, gazeteler, hükümet devlet kurumlarının yazıları, veri tabanla­rı, müşteriler, tedarikçiler ve rakiplerdir.

Doğal kaynak çıkarma sektöründe belli başlı rekabet etmenleri şunlardır:

• İşletme hakkı süresi
• Kaynak bulma etkinliği
• Bulunan kaynakların büyüklüğü ve kalitesi
• Ham madde çıkarma bilgisinin verimliliği
• Kaynak kullanım oranı
• Çıkarılan ham maddeyi işlem merkezlerine taşıma maliyeti ve verimliliği

Parça ve aksam sektöründeki rekabet etmenleri şunlardır:

• Özgün donanıma sahip olmak
• Ürün ve aksam tasarımıyla ilgili tescilli bilgi ve patentler
• Süreçlerle ilgili patent ve üretim süreçlerinin kontrolü
• Üretilen malzemenin kalitesi
• Üretilen malzemenin maliyeti
• Üretilecek malzemenin zamanında teslimi
• Parçalarla ilgili uygulamalarını geliştirmede müşterilere sağlanan bilgiler
• Müşterilerle tasarım yeteneğini paylaşma

Bu sektörün rekabet etmenleri şunlardır: • Yerleşim

• Marka bayilikleri
• Stok kontrolü ve lojistik yeteneği
• Fiyat üstünlüğünü öne çıkaran reklamlar
• Satış sonrası hizmetler
• Satış noktası bilgilendirme sistemleri
• Bilgisayarlar aracılığıyla müşterilerle iletişim

Ev aletleri, gıda, giyim, mobilya, otomobil bayiliği ve bunlar gibi alanlarda yer alan işletmeler bu gruba girerler. Genellikle tematiktirler (gıda, giyim, otomobil, vb.). Reyonlu mağazalar ve büyük gıda marketlerindeki gibi genel nitelikte pera­kende kuruluşlarında çeşitli ürünleri bir araya getiren işletmeler de vardır. Dev alışveriş merkezlerindekiler, belirli bir ürün grubuna yönelik (ev ve inşaat malze­meleri vb.) işletmeler de bu gruba girer.

Bu sektördeki işletmeler; temelde hizmet temin eden şirketler ile mesleki hizmet­lerden yararlandıran kuruluşlar biçiminde ikiye ayrılırlar. Hizmet veren kuruluşlara havayolları, otobüs, deniz ve demir yolları, telefon ve iletişim şirketleri örnek olarak verilebilir. Mesleki nitelikteki hizmet kuruluşla­rı ise hastaneler, hukuk ve mühendislik danışmanlığı şirketleridir.

Rekabet etmenleri:

• Sermaye yoğun olması
• Büyük ölçekli olmak
• İmalat sektörünü ilerletme yeteneği

Bu yaklaşımda herhangi bir örgütün, işletmenin üç öğesine bakılır. KTB (Kaynak temelli bakış) yaklaşımı bir işletmenin güçlü ve zayıf yönleriyle rekabet etme kabiliyetini nasıl etkileyeceğini ortaya koyar. Üç öğesi vardır:

(1) varlıklar

(2) yetenekler (kabiliyetler)

(3) yetkinlik

Örneklemek gerekirse burada varlıklar (maddi ve maddi olmayan varlıklar söz gelimi yeni teknoloji, yetkin insan kaynakları vb.) dan süreç yeteneği ile kaliteli ve düşük maliyetli üretim yeteneği ile verimli çalıştırma yeteneği ile yararlanıp kali­teli ürüne, yenilikçi ürüne dayalı yetkinlikle maliyet liderliği hızlı yanıt ve farklı­laşmaya olanak veren rekabet avantajından istifade edilebilir.

Bu yöntem faaliyetleri çeşitli kategorilere ayırır, müşteri değeri bağlamında. Bu noktada müşteri değeri bu faktörlerin fonksiyonu­dur. Bu kategoriler; farklı ürün yaratan faktörler, düşük maliyet yaratan faktörler, müşteri ihtiyaçlarına hızlı cevap veren faktörlerdir. Değer zinciri tek tek faktörle­rin firmaların finansal performansını ve firmanın müşteri için yarattığı bütünle­şik değere katkılarını analiz eder. Değer zincirinde faaliyetler birincil faaliyetler ve ikincil faaliyetler olmak olmaz üzere iki gruba ayrılır.  

En iyi iç çevre analizi sadece dar bir kriter geliştirmeye odaklanmaz, daha çok etraflıca bir perspektif gerektirir. Çok geniş açıdan değerlendirmeye uygun sistem ya da yöntem Dengeli Skor Kartlarıdır. Bu yöntem bir perspektifin diğerlerine ağırlıklı gelmesine izin vermeyerek, işletmelerin zayıflıklarını ve güçlü yönlerini ortaya koyarlar. Kuşkusuz değerlendirilmeye başlanacak ilk nokta kar amaçlı bir işletme için finansal performansı değerlendirmektir. Ancak birçok yöneticinin de kabul ettiği gibi ortaklar ve işletme sahipleri için üst getiriler sağlamak, müşteriler için üst değerler sağlamaya yönelmiş rekabet avantajını sürdürmeye bağlıdır. Aynı şekilde müşteriler için değer sağlama, gerekli yeteneklerle üretim faaliyetlerini geliştir­meye bağlıdır. Etkin yönetim faaliyetleri de yaratıcı, farklı, motive, becerikli çalı­şanların varlığını gerektirir. Tam bir iç çevre analizi gerçekleştirmek için bu dört faktörün birlikte değerlendirilmesi gerekir.

Bazen finansal veriler eksik, yetersiz ve yanıltıcı olabilir. Bu durumda sayısal ve fakat finansal olmayan ölçümler önem kazanabilir. Sözgelimi yeni ürün geliş­tirme süreci, reklam tekrar oranları vb.

Finansal Olmayan Sayısal Ölçüm Örnekleri:

• Patent sayısı
• Yeni ürünlerin geliştirme zamanı
• İşgücü devir hızı
• 100.000 saat başına kaza
• Haftalık müşteri şikâyetleri
• Siparişten teslimata geçen süre
• Pazar payı sıralaması
• Kalite değerlendirme skorları
• Reklam tekrar oranları
• Devamsızlık oranı
• Tekrarlı, devamlı müşteri sayısı
• Yeni ürün sayısı
• Tüketici tatmin reytingi ve sıralaması
• İhalelere girişlerde alım sayısı
• Perakende mağaza sayısı

Burada ölçüler farklıdır. Bazıları zaman birimiyle ölçülür (ürün onarım süre­si), bazıları rakamla ölçülür (ilave dağıtım kanalı sayısı), bazıları kanaatlerle ölçü­lür (müşteri tatmin oranları).

Bir örgütün temel zayıflıklarını ve güçlülüklerini (üstünlüklerini) sayısal olarak ölçmek bazen imkânsızdır. Ancak niteliksel bilgiyle değerlendirebileceğiniz ko­nular vardır. Sözgelimi, çalışan motivasyonu ve bağlılığı, hatalardan öğrenme ye­teneği, sermaye maliyeti, ek kaynak yaratma becerisi, kredi verenler ve ortaklarla ilişkiler bir vizyonu paylaşma ve bir ekip olarak çalışma, engellerin üstesinden gelmede yaratıcılık ancak niteliksel olarak ölçülürler. Bunlar örgütlerin temel güç­lü ve zayıflıklarını konu alırlar. Bir işletmenin müşteri değeri anlamında niteliksel değerlendirme tamamlayıcı olur. Kamu onayı, kamu imajı niteliksel bilgidir. Bir araştırmaya göre; karar almak için bir işletmenin gereksinim duyduğu bilginin % 80’i nitelikseldir.