Bilimsel gelişme, nesnel bilginin ortaya çıkma,
yayılma ve kullanılma koşullarının incelenmesi ve bu
bağlamda; nitelikleri belirlenmiş bir metodun, yeni bir
düşünme şeklinin ya da daha geniş anlamda dünyayı
görme biçiminin tarihsel süreç içerisindeki oluşumudur.

Bilimsel gelişmenin başlangıcı, pek çok kaynakta
yazılanın tersine Rönesans’tan sonra değildir, insanlıkla
birlikte başlamıştır. Başlangıç kaynağı da yine pek çok
kaynağın aksine Batı dünyası değildir. Bilimsel gelişme,
Doğu ve Batı uygarlıkları arasında zikzak çizerek
gelişmiştir. Bu nedenle bilim hiçbir ırkın, kültürün,
uygarlığın veya bölgenin tekelinde değildir. İnsanlığın
ortak aklının ürünüdür ve tüm insanlığın malıdır.

Yönetim biliminin gelişimi de sosyal bilimlerin
gelişimine paralel olmuştur. Ayrıca yönetim biliminin
hukuk, sosyoloji, psikoloji, sosyal psikoloji, antropoloji
gibi diğer pek çok bilim dalıyla ilişkisi vardır.

Bilimin günlük yaşamdaki yansıması teknolojidir.
İnsanoğlunun araç ve/veya uygulama geliştirmesi genelde
üç temel düşünceye dayanmaktadır. Bunlardan birincisi,
eksik olan organların yerini doldurma arzusudur. İkincisi,
organların gücünü artırma arzusudur. Üçüncüsü, yaşamı
kolaylaştırma, hızlandırma, yükünü hafifletme arzusudur.

Tarihin başlangıcında insan ve hayvan gücü
kullanılırken sonra devreye rüzgar gücü girmiş; 18.
yüzyılla birlikte kömür ve buhar öne çıkmış, 19. yüzyılda
petrol türevleri gibi fosil yakıtlara yönelinmiş, 20.
yüzyılda bunların yanında atom enerjisi, güneş enerjisi,
rüzgar enerjisi gibi yenilenebilir güç kaynaklarına
başvurulmuştur. Kullanılan enerjinin türü ve miktarı,
gelişmiş ülke sıralamasında kullanılan en önemli
ölçütlerden biridir ve yönetim biliminin gelişimine yapılan
bilimsel katkılar da genellikle bu ülkelerden gelmiştir.

İlerleyen uygarlık seviyesi ve özellikle köy ile
kent arasındaki kültürel yapının farklılaşması, toplumdaki
mevcut sınıf farklılıklarını artırarak daha kalıcı hale
getirmiştir. Bu dönemde; resim, müzik gibi sanatlara dair
zevkler ve görgü kuralları, kölelerin yeterince verimli
çalışmadığının fark edilmesi ve bazı bölgelerde köle
ayaklanmalarının yaşanması, toprak sahiplerini mevcut
sistemden daha farklı bir çözüm yolu aramaya itmiştir.
Böylece kendilerine üretmedikleri için verimsiz çalışan
kölelerin serbest bırakıldığı ve elde edilen ürünün toprak
sahibi ile köylüler (köleler artık köylüler olmuştur)
arasında eşit olarak paylaşıldığı yeni bir model ortaya
konulmuştur.

Bu dönemde, bant tipi üretim sisteminin yarattığı
üretim artışıyla birlikte ucuzlayan mallara gelen talep o
kadar fazla olmuştur ki kimi zaman arz talebi
karşılayamaz hale gelmiştir. Yükselen talebi karşılamak
için, bant tipi üretim sistemine rahatlıkla monte edilen
niteliksiz işçiler ve insan hareketlerini taklit edebilen yeni
iş makineleri üretime katılmıştır. Fabrikalarda yeni iş
olanaklarının ortaya çıkmasıyla birlikte, köylerden
kentlere büyük bir göç yaşanmış ve köylü sınıfının önemli
bir kısmı işçi sınıfına dönüşmüştür.

Klasik yönetim içinde üç ayrı alt yaklaşım
bulunmaktadır. Bunlardan birincisi, öncülüğünü Frederick
W. Taylor’un yaptığı bilimsel yönetim yaklaşımı; ikincisi,
öncülüğünü Henry Fayol’un yaptığı yönetim süreci
yaklaşımı ve üçüncüsü de, öncülüğünü Max Weber’in
yaptığı bürokrasi yaklaşımıdır. Taylor’un bilimsel yönetim
yaklaşımında, işçilerin verimliliğini ve etkinliğini
artıracak uygulamalar üzerinde durulmaktadır. Fayol’un
yönetim süreci yaklaşımında, işletmedeki operasyonel
uygulamaların (işletmenin fonksiyonları) ve yönetim
uygulamalarının (yönetimin fonksiyonları)
sınıflandırılması yapılarak, başarılı bir yönetimin ilkeleri
(14 ilke) sıralanmaktadır. Max Weber’in bürokrasi
yaklaşımında ise örgüt türleri, otorite türleri ve bürokratik
örgüt yapısının uygulamaları incelenmektedir.

Taylor, işletme yönetiminin başarısının dört
yönetim ilkesinin uygulanmasına bağlı olduğunu öne
sürmektedir. Bunlar; (1) gerçek bir bilimsel çalışmanın yapılması, (2) işçilerin bilimsel yöntemlerle seçilmesi ve
sürekli olarak eğitilmesi, (3) üzerinde bilimsel çalışma
yapılan iş ile bilimsel olarak seçilip eğitilen işçilerin bir
araya getirilmesi ve bu işçilere yüksek ücret ödenmesi, (4)
sosyal tarafların sürekli dostluğuna dayanan bir
işbirliğinin kurulması.

İşletmede gerçekleştirilen faaliyetlerin altı gruba
ayrılabileceğini öne sürmektedir:
1. Teknik uygulamalar
2. Ticari uygulamalar
3. Mali uygulamalar
4. Güvenlik uygulamaları
5. Muhasebe uygulamaları
6. Yönetim uygulamaları
Fayol’a göre; işletmeler basit ya da karmaşık, büyük ya da
küçük olsunlar, yukarıda sıralanan altı faaliyet grubu farklı
kapsamlarda gerçekleştirilseler bile, işletmelerin genelinde
bulunmaktadır.

Max Weber örgütleri; karizmatik, geleneksel ve
akılcı-yasal olarak sınıflandırır ve akılcı-yasal örgütü
“bürokratik örgüt” olarak adlandırır. Akılcı olarak
nitelemesinin nedeni örgütün hedeflerinin önceden
belirlenmesinden kaynaklanmaktadır. Yasal olarak
nitelemesinin nedeni ise görevini yerine getirirken örgüt
üyesinin otoritesini yasalar, yönetmelikler, yönergeler ve
kurallar doğrultusunda kullanmasıdır. Bu tür örgütler için
Weber “bürokrasi” kavramını kullanmaktadır.

Klasik yönetim “akılcı insan” varsayımına
dayanmaktadır. Neo-klasik yönetim bu varsayımı kabul
etmekte, aynı zamanda “duygusal insan” varsayımını da
ekleyerek eksik gördüğü bir yönünü tamamlamaktadır. Bu
bağlamda, klasik yönetimde “teknik bir sistem” olarak ele
alman işletmenin, neo-klasik yönetimde “sosyal bir
sistem” olarak incelenmesi söz konusu olmuştur. Bunda,
neo-klasik yönetimin gelişmesine katkıda bulunan
araştırmacıların sosyoloji, sosyal psikoloji, psikoloji ve
antropoloji gibi değişik alanlardan gelmiş olmaları etkili
olmuştur.

Modern yönetim; sistem yaklaşımı ve durumsallık
yaklaşımı olarak adlandırılan iki yaklaşımdan
oluşmaktadır. Bu yaklaşımların temelinde; işletme olarak
adlandırılan bütünü meydana getiren unsurların analiz
yoluyla ayrılması ve tek tek ele alınıp ayrıntılı olarak
incelenmesinden sonra bütünün sentezlenerek yeniden
oluşturulması bulunmaktadır. Böylece, işletme olarak
adlandırılan bütünün “özü” anlaşılabilir. Parçalar bütüne
katkıda bulundukları ölçüde önemlidir. Böyle bir
yaklaşım, işletmenin amaçlarına ulaşmasını sağlayacak
uygulamaların gerçekleştirilmesini kolaylaştırır.

Genel sistem yaklaşımı, bir biyolog olan Ludwig
Von Bertalanffy’nin 1920’lerde öne sürdüğü bir
yaklaşımdır. Buna göre; her sistem kendi çevresinden
bağımsız olarak değil, bütünsellik anlayışı doğrultusunda
çevresiyle ve kendi alt sistemleriyle olan ilişkisi göz
önünde bulundurularak incelenmelidir.

Durumsallık yaklaşımına göre, tüm ortam ve
koşullarda geçecek ve “en doğru” ya da “en iyi” olarak
benimsenecek bir yönetim uygulaması ve örgüt yapısı
yoktur. İşletmenin yapacağı içsel ve dışsal analizler
sonucu kendisine en uygun yönetim uygulamaları ve örgüt
yapısı belirlenmelidir. Durumsallık yaklaşımına göre;
bağımlı değişken olan örgüt yapısı, iç ve dış koşullar olan
bağımsız değişkenlere göre şekillenmekte veya farklılık
göstermektedir. Bu bağlamda, durumsallık yaklaşımının
işletme yönetimine en önemli katkısı “esneklik” olmuştur.

Toplam kalite yönetimi, altı sigma, dengeli ölçüm
kartı belli başlı yönetim uygulamalarından bir kaçıdır.
Toplam kalite yönetimi, kaliteli ürün üretme düşüncesi
üzerine odaklanan bir anlayışa dayanır ve temelinde
standartlara uygunluk bulunmaktadır. Hizmet
işletmelerinin de kalite kavramıyla tanışması, toplam
kalite kavramının anlamının derinleşmesine neden
olmuştur.
Altı sigma, müşteri memnuniyeti odaklı bir uygulamadır.
Bu uygulamanın amacı; kaliteyi artırmak değil müşteri
memnuniyetini sağlamaktır.
Dengeli ölçüm kartı ise Robert Kaplan ve David Norton
tarafından geliştirilmiştir. Uzun dönemli stratejik
amaçların kısa dönemli hedeflere dönüştürülmesine
yardımcı olan bir uygulamadır.

Personeli güçlendirme (empowerment), örgüt
bünyesinde çalışanların bilgi ve yetkinlikleri
doğrultusunda inisiyatif alma ve sorun çözmeye yetkili
kılınmalarıdır. Bu şekilde, çalışanların bilgi, beceri ve
motivasyon düzeylerinin yükseltilerek otoritelerini
kullanabilme yolunun açılması amaçlanmaktadır.

Değişim mühendisliği (reengineering), iş
süreçlerinin yeniden tasarlanmasıdır. Bu yönetim
uygulaması, süreçlerin kurumsal performans
doğrultusunda yeniden tasarlanması, gerekiyorsa tamamen
değiştirilmesi anlamına gelmektedir.

Örgütün yalın olması “gerek duymadığı her
şeyden kurtulması” olarak tanımlanabilir. Yalın
organizasyonlar; daha az enerji tüketerek, daha az işgücü
kullanarak, daha küçük örgüt yapısıyla önemli maliyet
avantajları yaratarak rakiplerine üstünlük sağlarlar.

Öğrenen örgüt uygulaması, Peter Senge’in
1990’da yayımlanan “Beşinci Disiplin” adlı kitabındaki
görüşlerine dayanmaktadır. Öğrenen örgütler, geçmişte
yaşadığı olaylardan ve yapılan hatalardan sonuçlar
çıkaran, olayların nedenlerini araştırarak sürekli gelişen ve
yenilenen dinamik örgütlerdir.

Bu yaklaşıma göre işletmeler, faaliyetlerini
sürdürebilmek için değişlik girdilere ihtiyaç duyar ve bu
girdileri çevrelerinden temin etmek zorundadır. Bu
nedenle kritik ve temini sorunlu girdiler için işletme
yönetimi tarafından önlem alınması gerekmektedir.
Kaynak bağımlılığı yaklaşımı, işletmeyi dışla açık bir
sistem olarak ele alan ve özellikle çevresiyle olan
etkileşimi üzerinde duran bir yaklaşımdır.

İşletme; tedarikçileriyle, işgücüyle (çalışanlarıyla)
ve müşterileriyle işlem (mübadele) yapar ve taraflar
arasında kabul edilebilir bir fiyat oluştuğunda işlem
gerçekleşir. Böylece alıcı ile satıcı arasındaki ilişki son
bulur. Bu yaklaşıma göre gerçekleştirilen işlemler önemli
bir maliyet unsurudur ve yapılacak tasarruflar kurumsal
performans üzerinde doğrudan etkilidir”.

Kurumsallaşma, “zaman içinde örgütte oluşan,
örgütün kendine özgü işleyişini yansıtan, örgütte bulunan
aktörleri ve örgütü şekillendiren grupları açıklayan ve
örgütü çevresiyle uyumlaştırmanın yollarını gösteren bir
süreçtir.”

İlk insanlardan bugüne kadar bilimsel gelişmenin ve bu doğrultuda ortaya çıkan uygulamaların esas tetikleyicisi, doğa ile insan arasındaki mücadelenin insan lehine değiştirilebilme çabası olmuştur.

İnsanoğlunun araç ve/veya uygulama geliştirmesi genelde üç temel düşünceye dayanmaktadır. Bunlardan birincisi, eksik olan organların yerini doldurma arzusudur. Örneğin uçak, insanda olmayan bir organın, kanadın yerini; denizaltı solungaçların yerini tutar. İkincisi, organların gücünü artırma arzusudur. Örneğin araba, hızlı bacakların; teleskop, keskin gözlerin; stetoskop ise hassas kulakların yerini doldurur. Üçüncüsü, yaşamı kolaylaştırma, hızlandırma, yükünü hafifletme arzusudur.

1850 ve 2010 yılları arasında yapılan ve her biri uygarlık tarihinin birer dönüm noktası olarak değerlendirilen buluşlardan bazıları şunlardır:
Chappe’nin telgrafı (1763), Trvithick’in lokomotifi (1804), Niepce’nin fotoğrafı (1826), Thimonnier’in dikiş makinesini (1830), Orton’un eteri (1846), Belçikalı mühendislerin içten yanmalı motoru (1860), Nobel’in dinamiti (1865), Sholes’in daktiloyu (1867), Bell’in telefonu (1876), Edison’un fonografı (1877), yine Edison’un ampulü (1880), Herts’in elektromanyetik dalgaları (1885), Berliner’in gramofonu (1887), Lumiere Kardeşler’in sinema makinesini (1894), Marconi’nin radyo dalgalarını (1896), Wright Kardeşler’in motorlu uçağı (1903), Fleming’in elektronik vakum tüpünü (diyot) (1904), Korn’un faks makinesini (1922), Baird’in televizyonu (1926), Carlson’un fotokopi makinesini (1938), Chain ve Florey’in penisilini (1940), Bardeen, Brattain ve Schockley’in transistörü (1948), IBM’in bilgisayarı (1951), SSCB’nin uyduyu (1957), Townes ve Schawlow’un lazeri (1958), MIT’nin interneti (1962), Philips şirketinin kompakt diski (CD) (1982), Microsoft’un Windows işletim sistemini (1983), CERN’nin World Wide Web’i (1991), ABD’nin genetik kopyalamayı (1997), ABD’nin insanın gen haritasını (2000) keşfetmesi. 

Köleler için köylü tabirinin kullanılmaya başlandığı toplumlar, derebeylik toplumu (feodal toplum) olarak adlandırılmaktadır.

Klasik yönetim içinde üç ayrı alt yaklaşım bulunmaktadır. Bunlardan birincisi, öncülüğünü Frederick W. Taylor’un yaptığı bilimsel yönetim yaklaşımı; ikincisi, öncülüğünü Henry Fayol’un yaptığı yönetim süreci yaklaşımı ve üçüncüsü de, öncülüğünü Max Weber’in yaptığı bürokrasi yaklaşımıdır. Taylor’un bilimsel yönetim yaklaşımında, işçilerin verimliliğini ve etkinliğini artıracak uygulamalar üzerinde durulmaktadır. Fayol’un yönetim süreci yaklaşımında, işletmedeki operasyonel uygulamaların (işletmenin fonksiyonları) ve yönetim uygulamalarının (yönetimin fonksiyonları) sınıflandırılması yapılarak, başarılı bir yönetimin ilkeleri (14 ilke) sıralanmaktadır. Max Weber’in bürokrasi yaklaşımında ise örgüt türleri, otorite türleri ve bürokratik örgüt yapısının uygulamaları incelenmektedir

Bilimsel yönetim yaklaşımı, yönetim süreçleri yaklaşımı ve bürokratik yaklaşımın üçünün ortak özellikleri aşağıda sıralandığı gibidir:
• Katma değerin (kârın) artırılması ve kurumsal performansın yükseltilmesi üzerinde odaklanmıştır.
• Kural ve norm koyucu, çalışanları zorlayıcı nitelik taşımaktadır, yöneticilerin performansları kârlılık düzeyine göre değerlendirilmektedir.
• Otoriter, merkeziyetçi bir örgüt yapısına ve iletişimin yukarıdan aşağıya doğru olması gerektiğine inanmaktadır.
• Biçimsel örgüt yapısı üzerinde durmakta, biçimsel olmayan örgüt yapısını önemsememektedir.
• İşçiler için çalışma güvencesinin; karar vermekten, inisiyatif kullanmaktan ve sorumluluk almaktan daha önemli olduğuna inanmaktadır.
• İşçilerin genelde rasyonel davrandıklarını ve ücretle motive edilebileceklerini öngörmektedir.
• İşçilerin kişisel sorunlarının işyerindeki verimlilikleri ve etkinlikleri üzerinde önemli olmadığına inanmaktadır.
• Örgüt ve çevresi arasında önemli bir etkileşim olmadığını düşünmektedir.

Taylor’un bilimsel yönetim yaklaşımı, işletme yönetiminin başarısının dört yönetim ilkesinin uygulanmasına bağlı olduğunu öne sürmektedir. Bunlar; (1) gerçek bir bilimsel çalışmanın yapılması, (2) işçilerin bilimsel yöntemlerle seçilmesi ve sürekli olarak eğitilmesi, (3) üzerinde bilimsel çalışma yapılan iş ile bilimsel olarak seçilip eğitilen işçilerin bir araya getirilmesi ve bu işçilere yüksek ücret ödenmesi, (4) sosyal tarafların sürekli dostluğuna dayanan bir işbirliğinin kurulması.

Fayol, işletmede gerçekleştirilen faaliyetlerin (uygulamaların) aşağıda görüldüğü gibi altı gruba ayrılabileceğini öne sürmektedir:
• Teknik uygulamalar (hammaddeyi işleyip mal üretme)
• Ticari uygulamalar (satın alma, satma, değiş-tokuş)
• Mali uygulamalar (sermayenin etkin bir şekilde kullanılıp kullanılmadığının araştırılması)
• Güvenlik uygulamaları (sermayedarların çıkarlarının ve işletmenin malvarlığının korunması)
• Muhasebe uygulamaları (hisse senetleri ve tahviller, gelirler ve giderler, bilanço, teknik analizler)
• Yönetim uygulamaları (planlama, örgütleme, yöneltme, düzenleştirme, denetleme)

Fayol, yönetimin evrensel olduğunu vurgulayarak “Yönetim nedir?” sorusunu yönetimi beş ayrı unsura (ya da uygulamaya) ayırarak tanımlamıştır. Fayol’un yaptığı bu sınıflandırma “yönetim süreci” olarak adlandırılmıştır.
• Tahmin etmek ve planlamak: Geleceği öngörüp eylem planını hazırlamak.
• Örgütlemek: İşletmenin eşya (bina, makine, hammadde, malzeme gibi) ve insan yapısını oluşturmak.
• Yöneltmek: Çalışanları faaliyete geçirmek ve bunu sürdürmek.
• Koordine etmek: Tüm faaliyet ve çabaları birbirine bağlamak, bütünleştirmek ve uyumlu hâle getirmek.
• Denetlemek: Her şeyin belirlenmiş davranış standartlarına (normlara/kurallara) ve verilmiş emirlere uygun olarak yapılıp yapılmadığını saptamak.

• İşbölümü: Uzmanlaşma bireye ustalık kazandırarak daha üretken çalışmasına olanak sağlamaktadır.
• Yetki ve sorumluluk: Emir verme yetkisine sahip olanlar verdikleri emirlerin sorumluluğunu da taşımalıdır.
• Disiplin: İki yönlüdür çünkü çalışanlara emirlerin benimsetilebilmesi için işletme yönetiminin liderlik rolünü üstlenmesi, çalışanların da düzene uymayı kabullenmeleri gerekmektedir.
• Yöneltme (emir-komuta birliği): Taylor’un işlevsel yönetim uygulamasına karşılık Fayol, emir-komuta zincirinde kargaşa çıkmaması için, her astın yalnızca bir üste bağlı olması gerektiğini ileri sürmüştür. Fayol’un bu önerisi yöneticiler arasında daha çok taraftar toplamıştır.
• Yönetim birliği: Benzer uygulamalara katılan kişiler, tek bir eylem planı doğrultusunda ortak amaçlara sahip olmalıdır. Fayol, yönetim birliği ile yöneltme birliğinin birbirine karıştırılmamasını özellikle vurgulamaktadır.
• İşletmenin çıkarlarının (genel çıkarların) kişisel çıkarlara üstünlüğü: İşletme yönetimi işletmenin çıkarlarını her şeyden üstün tutmalıdır.
• Ödüllendirme ve ücret: Fayol’un bazı değişik ücret uygulamalarını değerlendirerek mükemmel ücret sistemi diye bir şeyin var olmadığını belirtmesine karşın, ücretin çalışanların motive edilmesinde önemli bir araç olduğunu benimsediği görülmektedir.
• Merkezîleşme ya da merkezîleşmekten uzaklaşma: Fayol, işletmenin merkezileşme
ya da merkezileşmeden uzaklaşma düzeyinin çalışma koşullarına ve personelin niteliğine bağlı olduğunu öne sürmektedir.
• Hiyerarşi zinciri: Yöneltme birliğinin sağlanmasında hiyerarşi zincirinin çalışmasının ve yatay iletişimin önemli olduğunu belirtmektedir. Ancak Fayol, üstlerin yatay iletişimin yararına inanmadan yatay iletişimi örgütte gerçekleştirebilmenin zorluğuna da değinmektedir.
• Düzen: Hem maddi hem de sosyal düzenin sağlanması gerekmektedir. Maddi düzenin sağlanması, zaman kaybını ve malzemenin gereksiz yere kullanılmasını (israfı) azaltacaktır. Fayol düzen ilkesini “her şey bir yerde ve her şey kendi yerinde” ifadesiyle tanımlamaktadır.
• Eşitlik: İşletmenin çalışanları arasında eşitliği sağlayabilmek için “sevgi ve adalet kavramlarının bütünleştirilmesi” gerekmektedir.
• İstikrarlı görevde kalma süresi: Bu ilke, başarılı yöneticilerin eğitimi için gerekli
olan zaman ve katlanılan giderler açısından önemlidir. Fayol, yönetici personelin işten
ayrılma eğiliminin düşük olduğu işletmelerde kurumsal performansın daha yüksek olacağına inanmaktadır.
• İnisiyatif: Personele inisiyatif kullanma olanağının tanınmasının örgüt için bir güç kaynağı olabileceği belirtilmektedir. Bununla birlikte Fayol, çalışanlara inisiyatif kullanma olanağının tanınmasının “kendini beğenmiş” yöneticilerin işten çıkarılmalarına (feda edilmelerine) neden olabileceğini söylemektedir.
• Ekip ruhu (esprit de corps): İşletme yönetimi çalışanların moralini güçlendirmelidir.

Max Weber örgütleri; karizmatik, geleneksel ve akılcı-yasal olmak üzere üçlü bir sınıflandırma yaparak analiz etmekte ve akılcı-yasal örgütü “bürokratik örgüt” olarak adlandırmaktadır. Akılcı olarak nitelemesinin nedeni, örgütün hedeflerinin önceden belirlenmesinden kaynaklanmaktadır

Weber’e göre, bürokrasi modeli uygulamada önemli avantajlara sahiptir:
• Bürokrasi, fazla kırtasiye işi gerektiren işleri yerine getirebilmek için “verimli ve etkili” bir uygulamadır.
• Bürokraside “hesaplanabilirlik” önemli bir uygulama ilkesidir. Kurumsal performansın önceden hesaplanabilir bir şekilde somutlaştırılması (ya da somut hedeflerin önceden belirlenmesi), yöneticilerin başarılarının objektif olarak değerlendirilmesine olanak vermektedir.
• Bürokraside, üzerinde düşünülmüş kurallar ve yönetmelikler nedeniyle uygulamalar “öngörülebilir” bir şekilde gerçekleştirilir: (i) Çalışanlar doğru veya yanlış yaptıklarında neyle karşılaşacaklarını bilirler. (ii) Üretilen hizmetten yararlananlar; ne tür bir hizmeti, hangi kapsamda ve ne zaman alacaklarını bilirler. Bu da uygulamaya duyulan güveni artırır.
• Bürokrasi; makineler, yönergeler, prosedürler gibi insansız teknolojiler yardımıyla çalışanları denetleme eğilimdedir. Uygulamalardaki “otomatizasyon anlayışı” nedeniyle çalışanlar kişisel görüş ve değerlendirmelerde bulunamazlar. Bu da zamanla çalışanların “insansı robotlara” ya da “bilgisayarlara” benzemelerine yol açabilir.

Neo-klasik kelime anlamıyla “yeni klasik” anlamına gelmekte ve klasik (üzerinden çokça zaman geçse bile değerini yitirmeyen) yönetim kuramının eksik olan yönlerini tamamlamaktadır. Bu bağlamda, klasik kelimesinin önünde yer alan “neo-(yeni)” eki “daha önce düşünülmemiş, üzerinde durulmamış” anlamında kullanılmaktadır. 1929’da ABD’de başlayan ekonomik krizden çıkabilmek için öngörülen yol “daha verimli çalışmak ve daha çok üretmek” olmuştur. Bu da “Acaba klasik yönetim kuramının ve uygulamalarının eksikleri var mı?” sorusunu gündeme getirmiştir. Bu doğrultuda Elton Mayo ve ekibi tarafından gerçekleştirilen Hawthorne Araştırmaları, böyle düşünenleri haklı çıkarmıştır. Verimliliğin ya da başka deyişle kurumsal performansın daha da artırılmasının klasik yönetim kuramının eksik bıraktığı yön olan “insan unsuruna” önem vererek gerçekleştirilebileceği kanıtlanmıştır.

Klasik yönetim “akılcı insan (homo rationalis)” varsayımına dayanmaktadır. Neo- klasik yönetim bu varsayımı kabul etmekte, aynı zamanda “duygusal insan (homo sensus)” varsayımını da ekleyerek eksik gördüğü bir yönünü tamamlamaktadır. Bu bağlamda, klasik yönetimde “teknik bir sistem” olarak ele alman işletmenin, neo-klasik yönetimde “sosyal bir sistem” olarak incelenmesi söz konusu olmuştur. Bunda, neo-klasik yönetimin gelişmesine katkıda bulunan araştırmacıların sosyoloji, sosyal psikoloji, psikoloji ve antropoloji gibi değişik alanlardan gelmiş olmaları etkili olmuştur.

Genel sistem yaklaşımı, bir biyolog olan Ludwig Von Bertalanffy’nin 1920’lerde öne sürdüğü bir yaklaşımdır. Buna göre; her sistem kendi çevresinden bağımsız olarak değil, bütünsellik anlayışı doğrultusunda çevresiyle ve kendi alt sistemleriyle olan ilişkisi göz önünde bulundurularak incelenmelidir. Bertalanffy’e göre “bütünü anlayabilmek için tek tek parçaları veya süreçleri ele almak yetersiz kalmaktadır. Parçalar ve süreçler arası etkileşimi de incelemek gerekmektedir.”

Sistem, bir bütünü oluşturan unsurların uyumlu şekilde faaliyette bulunmasını sağlayan işlemler bütünüdür. Bu unsurlar sistemin alt sistemlerini ifade etmektedir. Eğer bir sistemi incelemek istiyorsak tek tek alt sistemlerini ve alt sistemlerin birbiriyle ve sistemin tümüyle etkileşimini incelememiz gerekmektedir. Sistem ve alt sistemlere en iyi örnek insan vücududur. İnsan vücudundaki sinir sistemi, dolaşım sistemi, sindirim sistemi, iskelet sistemi birer alt sistem olarak ele alınabilir. İnsan vücudunu (bütünü) anlamak için, bu alt sistemlerin anlaşılması gerekmektedir. Ayrıca alt sistemler birbirlerine bağlıdır ve aralarında bir etkileşim söz konusudur.

Sistemi tanımlayan unsurlar; girdi, süreç, çıktı ve geri bildirimdir. Girdiler; örgütün dışarıdan temin ettiği hammadde (doğa), işgücü (emek), finansal kaynak (sermaye), ve bilgi (teknoloji)dir. Süreç, operasyonel ve yönetsel faaliyetler doğrultusunda şekil değişikliği yapılarak girdilerin çıktıya dönüştürülmesidir. Çıktı; ürün ve/veya hizmet şeklinde gerçekleşebilir ve çıktıların parasal değeri, girdilerin parasal değerinden yüksektir. Geri bildirim yardımıyla dış çevrenin çıktılara olan tepkisi değerlendirilir.

Entropi, doğadaki tüm sistemlerin sonunda kendilerini yok etmelerini ifade etmektedir. Entropinin negatif hâle gelmesi, sistemin hayatta kalmayı başarabilmesi anlamındadır. Buna göre, sistemin değişen çevre koşullarına uyum sağlamayı başardığı ve varlığını sürdürdüğü düşünülmektedir.

İşletmenin dış çevresindeki diğer sistemlerle etkileşimde bulunduğunu düşünen görüş “açık sistem”, herhangi bir etkileşimin söz konusu olmadığını düşünen görüş ise “kapalı sistem” anlayışı olarak değerlendirilmektedir. Sistem ile sistemin faaliyette bulunduğu çevre arasında enerji, hammadde ve bilgi alışverişi olması durumunda sistem “açık sistem” olarak adlandırılmaktadır. İşletmenin örgüt yapısının oluşturulmasında dış çevrenin göz önünde bulundurulmaması “kapalı sistem” anlayışının benimsendiği anlamına gelmektedir.

Sinerji, bütünün parçaların toplamından daha fazla bir değer yarattığı ve daha büyük olduğunu ifade etmektedir. Bir sistemin tüm alt sistemleri birleşerek çok daha büyük bir güç olan bütünü (sistemi) oluşturmaktadır.

Durumsallık yaklaşımına göre, tüm ortam ve koşullarda geçerli olabilecek ve “en doğru” ya da “en iyi” olarak benimsenecek bir yönetim uygulaması ve örgüt yapısı yoktur. İşletmenin yapacağı içsel ve dışsal analizler sonucu kendisine en uygun yönetim uygulamaları ve örgüt yapısı belirlenmelidir. Durumsallık yaklaşımına göre; bağımlı değişken olan örgüt yapısı, iç ve dış koşullar olan bağımsız değişkenlere göre şekillenmekte veya farklılık göstermektedir. Bu
bağlamda, durumsallık yaklaşımının işletme yönetimine en önemli katkısı “esneklik” olmuştur.

Günümüzde, bir ürün ve/veya hizmet satabilmek için, önce müşteri grubunun belirlenmesi ve
sonra müşterinin beklentilerini karşılayacak mal ve/veya hizmetlerin üretilmesi gerekmektedir. “Kaliteli ürün üretme” düşüncesi üzerine odaklanan bir anlayışa dayanan toplam kalite yönetiminin temelinde “standartlara uygunluk” bulunmaktadır. Hizmet işletmelerinin de kalite kavramıyla tanışması, toplam kalite kavramının anlamının derinleşmesine neden olmuştur.

Altı Sigma; Günlük faaliyetlerin izlenmesini, kaynakların doğru ve optimal kullanılmasını destekleyebilen bir yönetim uygulamasıdır. Altı sigma “müşteri memnuniyeti odaklı” bir uygulamadır. Bu uygulamanın amacı; kaliteyi artırmak değil müşteri memnuniyetini sağlamaktır. Yapılan tüm altı sigma uygulamalarının temelinde, müşteri memnuniyeti anlayışı ağır basmaktadır. Müşteri memnuniyeti odaklı bir uygulama olması, “maddi getirisinin yüksek” olmasına neden olmaktadır.

Öğrenen örgüt uygulaması, Peter Senge’in 1990’da yayımlanan “Beşinci Disiplin” adlı kitabındaki görüşlerine dayanmaktadır. Öğrenen örgütler, geçmişte yaşadığı olaylardan ve yapılan hatalardan sonuçlar çıkaran, olayların nedenlerini araştırarak sürekli gelişen ve yenilenen dinamik örgütlerdir. Bu örgütlerin en önemli özelliği, yüksek kurumsal performans düzeyine sahip olmalarıdır. Bu da önemli bir rekabet üstünlüğü anlamına gelmektedir. Örgütler, düşünme yeteneklerini geliştirerek öğrenen örgüt olmaya başlamaktadır. İletişim ve bilginin paylaşımı ya da başka deyişle bilgi yönetimi öğrenen örgütlerin en önemli üstünlüğüdür. Öğrenen örgüt kavramıyla eşanlamlı olarak “bilgi yaratan şirket” kavramını kullanan Nonaka, bilgi toplumunda bilgi işçilerinin istihdam edildiği bir işletmeyi tanımlamaktadır.

Öğrenen örgüt uygulaması, Peter Senge’in 1990’da yayımlanan “Beşinci Disiplin” adlı kitabındaki görüşlerine dayanmaktadır. Öğrenen örgütler, geçmişte yaşadığı olaylardan ve yapılan hatalardan sonuçlar çıkaran, olayların nedenlerini araştırarak sürekli gelişen ve yenilenen dinamik örgütlerdir. Bu örgütlerin en önemli özelliği, yüksek kurumsal performans düzeyine sahip olmalarıdır. Bu da önemli bir rekabet üstünlüğü anlamına gelmektedir. Örgütler, düşünme yeteneklerini geliştirerek öğrenen örgüt olmaya başlamaktadır. İletişim ve bilginin paylaşımı ya da başka deyişle bilgi yönetimi öğrenen örgütlerin en önemli üstünlüğüdür. Öğrenen örgüt kavramıyla eşanlamlı olarak “bilgi yaratan şirket” kavramını kullanan Nonaka, bilgi toplumunda bilgi işçilerinin istihdam edildiği bir işletmeyi tanımlamaktadır.