Etkililik, planlanan sonuçlar ile gerçekleşen (fiili) sonuçların oranlanmasıyla elde edilmektedir. Önceden belirlenmiş olan standartlara titizlik gösterildikçe etkililik oranı artış göstermektedir. Tanımlanan işin doğru bir şekilde yapılması da etkililik oranının yükselmesine olanak tanımaktadır. Etkililik kısaca şu şekilde formüle edilmektedir:

Etkililik = Fiili Sonuçlar / Planlanan Sonuçlar

Etkililik, üretim sisteminin amaçlarını gerçekleştirme derecesi olarak tanımlanmakta ve performans ile eş anlamlı olarak kullanılabilmektedir.

• Örgüt stratejileri ile insan kaynakları stratejileri arasında daha güçlü bir uyumun
olması,
• İnsan kaynakları stratejilerinin, örgütün faaliyet gösterdiği çevre ile uyumlu olması,
• İnsan kaynakları stratejilerinin örgütsel özelliklere göre şekillenmesi,
• İnsan kaynakları stratejilerinin, örgütün belirli yeteneklerinden daha fazla yararlanmasının sağlanması,
• İnsan kaynakları stratejilerinin birbiri ile karşılıklı uyumu veya karşılıklı olarak
birbirini güçlendirmesi

Elmas Modeli Analizi, endüstriyel iktisatçılar tarafından ülkelerarası karşılaştırma yapma amacıyla geliştirilmiştir. Porter tarafından işletmelere uyarlandıktan sonra dünya çapında bilinen bir analiz haline gelmiştir. Doğru cevap A'dır.

Hedefler, değerler, misyon ve misyon stratejik yapılandırmanın unsurlarındandır. Stratejilerin uygulama aşamasında prosedürlere başvurulmaktadır. Doğru yanıt A'dır.

Bütün yönetsel süreçlerde olduğu gibi örgütsel performans yönetimi de belirli bir planlama, organize etme, yöneltme, koordinasyon ve kontrol işlevlerinden meydana gelmektedir. Bu beş temel işlBütün yönetsel süreçlerde olduğu gibi örgütsel performans yönetimi de belirli bir planlama, organize etme, yöneltme, koordinasyon ve kontrol işlevlerinden meydana gelmektedir. Bu beş temel işlev, örgütsel performans literatüründe benzer faaliyetleri kasteden farklı kavramlarla karşılanmaktadır. Planlama işlevi için genellikle “analiz”, yöneltme işlevi için “uygulama”, kontrol işlevi için ise “değerlendirme” kavramları kullanılmaktadır. Organize etme ve koordinasyon işlevleri ise bu üç faaliyetin içerisinde yürütülen doğal süreçler olarak algılanmaktadır. Yönetim sürecinin son aşamasını oluşturan kontrol (denetim) işlevi, örgütsel plan ile ortaya konulmuş olan hedeerin ne ölçüde başarıya ulaştığını göstermektedir. Bu sürecin “kontrol” işlevini yerine getiren “performans değerlendirme” konusudur.

Maliyet düşürme stratejisi izlenmesi durumunda ise, uzun dönemde fayda elde etmek için kısa dönemli faaliyetlere odaklanan, uyum sağlamaya ve çalışma arkadaşlarıyla işbirliğine girmeye istekli işgörenler talep edilmektedir

Bilimsel yöntemlerle işletme literatürüne kazandırılan rekabet analizi
anlayışı Micheal Porter tarafından bulunmuştur.

Paul DiMaggio ve Walter W. Powell (1983) üç çeşit eşbiçimlilikten söz etmiştir. Bunlar: 1. İşletmelerin, devlete ve başka örgütlere bağımlılığından kaynaklanan zorlayıcı eşbiçimlilik (örneğin tedarikçi işletmelerin, ana işletmelerin talebi sonucu ISO 9000 kalite belgesi edinmeleri), 2. İşletme birlikleri, meslek örgütleri, sivil toplum kuruluşları gibi örgütlerin beklentilerinin sonucu olan normatif eşbiçimlilik (örneğin sanayi ve ticaret odaları gibi çeşitli örgütlerin yürüttüğü çalışmalar nedeniyle pek çok işletmenin yalın yönetim ilkelerini benimsemesi), 3. İşletmenin kendisine benzeyen işletmelerin yapı ve/veya uygulamalarını taklit etmeleri sonucunda ortaya çıkan taklitçi eşbiçimlilik (örneğin herhangi bir performans değerleme sistemi kullanmayan işletmenin, konu üzerinde fazla araştırma yapmadan kendisine benzer büyüklükte ve başarılı bir işletmenin performans de- ğerlendirme sistemini kendi bünyesinde kurması).

Ayrı tutma: Örgütsel alanda meşru kabul edilen yapı ve/ veya uygulamaların bazılarının birbiriyle çatışma hâlinde olabilmesi ve işletmelerin benimsedikleri yapı ve/veya uygulamaların verimliliklerini olumsuz olarak etkileyebilmesi nedeniyle; işletmelerin bazı uygulamaları hayata geçirmemesi ve yapıyormuş gibi görünmesidir.

Hem içinde bulunduğu pazarın büyüme hızı hem de göreceli pazar payı yüksek olan SİB, yıldız olarak adlandırılır. Kâr oranı yüksek olan yıldız ya büyümektedir ya da istikrarlıdır. Nakit akış durumu nötr olan yıldız, ya var olan durum korunmalı ya da daha fazla  büyüme için yıldıza yatırım yapılmalıdır. Yıldızın göreceli pazar payının düşmesi ya da içinde bulunulan pazarın büyüme hızının düşmesi en önemli risklerdir.

Etkililik, üretim sisteminin amaçlarını gerçekleştirme derecesi olarak tanımlanmakta ve performans ile eşanlamlı olarak kullanılabilmektedir. Yönetim düşünürü Peter F. Drucker etkililiği “rasyonel (doğru) işin yapılması” şeklinde ifade etmektedir. 

Maliyet liderliği rekabet stratejisine yönelik olarak önerilen insan kaynakları uygulamaları şunlardır:

• İş tanımları açık ve sade olmalı, yanlış anlaşılmalardan kaynaklanan iş karışıklıklarını ortadan kaldırmalıdır.
• İş ve süreçlere ilişkin iş bölümü ve uzmanlaşma, işgören verimliliği ve etkinliğini arttıracak yalın bir yapıda olmalıdır.
• Ödüllendirme, sonuç odaklı ve kısa dönemli performans değerlemeye bağlı olarak yapılmalıdır.
• Kariyer planlarının dar ve aşırı uzmanlaşmaya bağlı olarak yapılması gerekir.
• Eğitimler daha çok teknik konularda ve maliyet düşürmeye yönelik olarak verilmelidir.
• İşgören seçiminde nitelikli iş gücü tercih edilmelidir. Nitelikli insan kaynakları iş süreçlerinde etkinliği artıracaktır.
• İş gücü pazarındaki ücret oranları sürekli izlenmelidir.

Klasik yönetim anlayışının kurucularından olan Henri Fayol bürokrasiyi, örgütsel
işleyiş ve performansın önündeki engellerden birisi olarak ifade etmiştir. Fayol’a göre, bazı örgütlerde birbirine yakın birimler, hatta aynı birim içindeki çalışanlar, aralarında kolaylıkla görüşüp anlaşmak yerine yazıya müracaat etmektedirler. Bu nedenle de iş çoğalmakta; dolayısıyla örgüte zararlı birtakım sorunlar ortaya çıkmakta ve genel olarak iş süreçlerinde yavaşlamalar ortaya çıkmaktadır. Sürekli olarak yazı ile iş yapma nedeniyle birimler arasında veya aynı birim içindeki çalışanlar arasında çeşitli husumetler ortaya çıkabilmektedir (Fayol, 2005, 50). Bu durum, diğer örgütsel süreçleri olduğu kadar örgütsel performans değerlendirmeyi de olumsuz yönde etkilemektedir

Bağlama: Asillerin, vekilleri kendi çıkarlarına uygun şekilde çalışmaya özendirmeleri ya da zorlamaları için çeşitli düzenlemelere başvurmalarıdır.

Yatay uyum da kendi içinde farklı şekillerde gerçekleşmektedir:

İKY sistemi içinde dikey uyum: Farklı insan kaynakları yönetimi faaliyetleri arasındaki uyumun seviyesidir. Örnek olarak ücret-politika, uygulama ve süreçleri arasındaki uyumu verebiliriz.

İKY faaliyet alanları arasındaki uyum: Farklı insan kaynakları yönetimi faaliyet alanları arasındaki uyumu vurgulamaktadır. Örnek olarak işgören seçim süreci ve ücretlendirme faaliyetleri arasındaki uyumu verebilmek mümkündür.

İKY faaliyet alanları içindeki uyum: İnsan kaynakları yönetimi faaliyetlerinin belirli bir grup içindeki özellikli faaliyetler arasındaki uyumu ifade etmektedir. İşgören seçimindeki farklı uygulamalar arasındaki uyum bunu yansıtmaktadır.

İKY sistemleri arasındaki uyum: Aynı örgüt içindeki bir insan kaynakları yönetim sisteminin başka bir insan kaynakları yönetim sistemi ile uyumunu ifade etmektedir. Bilgi temelli işgörenler ve iş temelli işgörenlere yönelik insan kaynakları sistemleri arasındaki uyumu bu duruma örnek olarak verebilmek mümkündür

İnsan kaynakları yönetimine stratejik sıfatının eklenmesi, insan kaynakları yönetiminin organizasyonel etkinlik için ne derece kritik olduğunu vurgulamaktadır.

Performans Piramidinin en alt katmanından en üst katmanına doğru sırasıyla kalite, müşteri memnuniyeti, pazar ve finans, vizyon yer almaktadır. Doğru cevap C'dir.