İnsan kaynakları yönetiminde fonksiyonlar birbirinden ve işletme stratejisinden bağımsız olarak değerlendirilmektedir. Stratejik insan kaynakları yönetiminde bu söz konusu değildir. Cevap D'dir.

İşletmelerde insan kaynakları yönetimine ilişkin kararların ve uygulamaların stratejik olarak değerlendirilmesinin rekabet avantajı sağlamak ve sürdürmek, genel işletme stratejisini desteklemek ve güçlendirmek, günlük sorunlara fazlasıyla odaklanmaktan kaçınmak, çevresel değişimlerle bas etmek, yöneticilerin katılımını sağlamak, stratejik planların eylemlere dönüştürülmesi gibi bazı amaçları bulunmaktadır.

Rakipler: Günümüzde işletmelerin, rekabet edebilmek ve sürdürülebilir rekabet avantajı sağlamak için müşteri istek ve ihtiyaçlarına cevap vermeleri yeterli değildir. Bu cevabı rakiplerden daha iyi vermeleri gerekmektedir. Dolayısıyla, işletmelerin rekabet edebilmeleri için en az kendileri kadar rakiplerini de incelemeleri gerekmektedir. Bu nedenle sektörde yer alan rakiplerin stratejilerinin ve faaliyetlerinin analiz edilmesi önemli bir hususu teşkil etmektedir. Rakipler arasındaki rekabetin yoğun ve acımasız olup olmaması, bir takım yapısal şartlara bağlı olarak ortaya çıkmaktadır. Bu yapısal şartlara örnek olarak sayıca çok fazla veya birbirine denk rakipler, yavaş sektörel gelişim, yüksek maliyetler, farklılaşmanın olmaması, farklılık gösteren rakipler ve yüksek çıkış engellerini verebilmek mümkündür (Porter, 2007, 22-26). Her bir yapısal şartın durumu, içinde bulunulan sektördeki rekabetin yoğunluğu, dolayısıyla da rekabette kullanılacak stratejiler hakkında işletmelere net birtakım fikirler verebilmektedir. Piyasaya Yeni Girenler (Potansiyel Rakipler): Bir sektöre yeni girenler; yeni kapasite, yeni ürün/süreçler ve pay kapma arzusu ile gelmektedir. Çoğunlukla mevcut pazarı bü- yütmeden pay istedikleri için bu durum; fiyatların aşağı çekilmesine, pazar payının düş- mesine, rekabete cevap vermek için yapılacak ilave eylemlere (fiyat indirimi, ilave hizmet, ürün/süreç yenileme vb.) sebep olmaktadır. Dolayısıyla kârlılığın düşmesi sonucu ortaya çıkmaktadır. Sizce işletmeler hangi pazarlara girmek konusunda daha istekli davranmaktadırlar? Bir di- ğer deyişle, sektörleri çekici kılan başlıca hususlar nelerdir? İkame Mal veya Hizmetler: Sektörler analiz edilirken sadece işletmelerin faaliyet gösterdiği sektörlerin ele alınması, işletmeleri eksik bilgi ile karşı karşıya getirecektir. Burada ikame ürünlerin üretildiği sektörlerin de analiz edilmesi gerekmektedir. İkame ürün; başka sektörlerde üretilen, işletmelerin ürünlerinin aynısı veya benzeri olmayan, ancak alternatifi olabilecek ürünlerdir. Klasik olarak çay-kahve, karayolu-havayolu, benzin-LPG bunlara örnek olarak verilebilir. İkame ürün kavramı biraz geniş düşünüldüğünde ise çok daha farklı bir bakış açısı sunabilmektedir. Örneğin normal şartlar altında ikame ürün olarak değerlendirilmeyecek olan kravat ve dolma kalem “babalar günü” için alınacak bir hediye olarak düşünüldüğünde birbirinin ikamesi olarak karşı karşıya gelebilmektedir. Tedarikçilerin Pazarlık Gücü: Bir sektörde tedarikçiler fiyatları artırma veya satın alı- nan ürün veya hizmetlerin kalitesini düşürme tehdidiyle, sektördeki işletmeler üzerinde baskı oluşturabilmektedir. Tedarikçilerin ve alıcıların pazarlık gücü, sahip olduğu avantajlara bağlıdır (Porter, 2007, 30-33). Örneğin; tedarikçinin pazarda tek üretici olması veya 3 34 Stratejik Performans Yönetimi ürünlerinde farklılık yaratmış olması, başka tedarikçilere geçiş maliyetinin yüksekliği ve tedarikçinin ürünlerinin ikame mal olarak alternatifinin bulunmaması gibi durumlar, tedarikçinin pazarlık gücünü yüksek kılmaktadır. Müşterilerin Pazarlık Gücü: Müşterilerin alım miktarı, işletmenin cirosunda önemli bir orana sahipse, işletmenin ürünleri standartsa ve alternatieri kolayca bulunabiliyorsa müşterilerin, sektör ve diğer mal satan işletmeler hakkında gerekli bilgiye sahip olmaları gibi durumlarda müşterilerin pazarlık gücü yüksek olmaktadır (Ülgen ve Mirze, 2004, 97-100). İşletmeler, içinde bulundukları sektörü bu beş güç çerçevesinde analiz etmek ve buna göre bir pozisyon almak zorundadırlar. Diğer bir deyişle stratejilerini, hedeerini ve eylemlerini bu beş güç analizi sonucuna göre şekillendirmek zorundadırlar. Sektör analizinin amacı, sektörün cazip olup olmadığına bakmak değil, rekabeti destekleyen unsurlar ve kârlılığın temelinde yatan sebepleri anlamaktır. İyi bir sektör analizi sadece artı ve eksileri değil, sektörü genel ve sistemli terimlerle açıklama yeterliliğine sahiptir (Porter, 2007, 35). Sektörel yapıyı belirleyen bu beş güç, uzun vadeli etkilere sahiptir. Bu nedenle geliştirilen stratejilerin temelinde yer alarak stratejilerin hareket noktasını oluşturmalıdır. Beş güce dayalı olarak yapılan sektör analizi, üstün performans için vazgeçilmez bir niteliğe sahip bulunmaktadır (Serinkan ve Barutçu, 2012, 78). Sektör analizinde atılması gereken tipik adımlar aşağıda sıralanmıştır (Porter, 2007, 39): 1. İlgili sektörün tanımlanması, 2. Katılımcıların tespit edilerek uygun guruplara bölünmesi, 3. Her rekabet gücünün ardındaki itici kuvvetlerin değerlendirilerek hangilerinin etkili, hangilerinin zayıf olduğunun ve bunun nedeninin belirlenmesi, 4. Genel sektör yapısının belirlenerek, analizin tutarlılık testine tabi tutulması, 5. Her kuvvette olumlu ya da olumsuz mevcut ve olası değişkenlerin analiz edilmesi, 6. Rakiplerin, yeni girişimcilerin ya da şirketin etkileyebileceği sektör yapısı yönlerinin tespit edilmesi.

İnsan kaynakları değerlendirme sisteminin tasarlanması 

Etkin bir kontrol sisteminin taşıması gereken başlıca özellikler şunlardır: • Basit olmalıdır • Ekonomik olmalıdır • Hedeflerle uyumlu olmalıdır • Bilgiyi zamanında sağlamalıdır • Örgütün gidişatı hakkındaki gerekli sayısal bilgileri içermelidir

İnsan kaynaklarında örgüt performansını artıracak en iyi uygulamaların ne olduğu konusunda bir görüş birliği yoktur. Pfeier tarafından önerilen ve oldukça yaygın kabul gören en iyi insan kaynakları uygulamaları şunlardır: İş güvencesi sağlama,

• Seçici işe alma,
• Kendi kendini yöneten takımlar ve merkezi olmayan karar verme sistemi kurma,
• Örgütsel performansa dayalı ücretlendirme uygulama,
• Personel eğitim programları yürütme,
• Statü farklılıklarını azaltma,
• Finansal ve performansa ilişkin bilgilerin örgüt çapında paylaşımını sağlama.

Huselid’e göre ise kapsamlı seçme ve yerleştirme sistemleri, teşvik edici ödeme ve performans yönetim sistemleri, çalışanların bağlılığının sağlanmasına ilişkin insan kaynakları uygulamaları çalışanların bilgi, beceri ve yeteneklerini iyileştirebilir, motivasyonlarını artırabilir, görevden kaçınmayı azaltabilir ve nitelikli çalışanların işletmede kalmasını sağlayabilir. Bütün bunların sonucunda da işgören devri düşer, verimlilik ve örgütsel performans artar.

Kaplan ve Norton, stratejilerin etkin olarak uygulanabilmesinin önünde vizyon engeli, insan engeli,byönetim engeli ve kaynak engeli olmak üzere dört engel bulunduğunu tespit etmişlerdir.
Vizyon Engeli: Firma hedefinin ve stratejisinin onları uygulamakla sorumlu çalışanlar tarafından yeterince anlaşılmamış olmasıdır. Araştırmada çalışanların sadece %5’inin firma stratejisini anladığı tespit edilmiştir.

İnsan kaynaklarının, stratejinin uygulanmasına olan katkısını değerlendirir. Stratejik performans ölçüm sistemleri, insan kaynakları yöneticisine “İnsan kaynaklarının firma performansına etkisi nedir?” sorusunu yanıtlamasına olanak sağlamaktadır. İnsan kaynakları yöneticilerinin, insan kaynakları çıktılarının örgüt performansı ile ilişkisini kurarak inandırıcı ve net stratejik gerekçelere sahip olmaları gerekmektedir.

Stratejik insan kaynakları yönetiminde, insan kaynakları uygulamaları birbiriyile ve örgüt stratejileriyle uyumlu olarak tasarlanmıştır. Stratejik insan kaynakları yönetimi, insan kaynakları yönetimine daha stratejik olan yeni bir boyut getirmiştir. Cevap E'dir.

Büropatoloji, bürokratik yapıya sahip örgütlerin ciddi bir işleyiş bozukluğunu ifade eden kavramdır. 

Stratejik insan kaynakları yönetiminde ise, insan kaynakları uygulamaları birbiriyle ve örgüt stratejileriyle uyumlu olarak tasarlanmıştır. Stratejik insan kaynakları yönetimi, insan
kaynakları yönetimine daha stratejik olan yeni bir boyut getirmiştir.

Becker ve arkadaşları, İnsan Kaynakları Sonuç Kartının oluşturulması için yedi aşamalı bir model önermiştir.

1. Örgüt Stratejisinin Tanımlanması
2. İnsan Kaynaklarının Stratejik Öneminin Ortaya Konulması
3. Strateji Haritasının Oluşturulması
4. İnsan Kaynaklarının Strateji Haritasında Tanımlanması
5. İK Uygulamalarının Uyumunun Sağlanması
6. İK Sisteminin İK Çıktılarıyla Uyumlaştırılması
7. İnsan Kaynakları Değerlendirme Sisteminin Tasarlanması

İnsan Kaynakları Sonuç Kartı kullanan işletmelerin sağlayacağı temel faydalar şunlardır: İnsan kaynakları ölçüm sistemi, strateji uygulamalarını etkileyen insan kaynakları çıktılarıyla, strateji üzerinde herhangi bir etkisi olmayan insan kaynakları başarılarını ayırt edici olmalıdır. Örneğin insan kaynakları politikalarının uygulanması ve stratejilerin yürürlüğe konulmasının, çalışan davranışlarını etkilemediği sürece bir insan kaynakları çıktısı olarak ele alınması mümkün değildir. İyi tasarlanmış bir insan kaynakları performans ölçüm sistemi, insan kaynakları yöneticilerini sadece gündelik operasyonel faaliyetlere (cari/rutin/mutat işler) değil, bunun yanı sıra stratejik düşünmeye de yönlendirmektedir.

Öncü göstergelerin ölçümünü sağlar. İnsan Kaynakları Sonuç Kartı, işletme stratejisinin uygulanmasına katkı sağlayacak insan kaynaklarıyla ilişkili kritik öncül ve ardıl performans göstergelerini içermektedir. Bu göstergelerin takibi, insan kaynakları süreçlerinin işletme stratejisine olan katkısını belirleme konusunda yardımcı olmaktadır.

İnsan kaynaklarının, stratejinin uygulanmasına olan katkısını değerlendirir. Stratejik performans ölçüm sistemleri, insan kaynakları yöneticisine “İnsan kaynaklarının firma performansına etkisi nedir?” sorusunu yanıtlamasına olanak sağlamaktadır. İnsan kaynakları yöneticilerinin, insan kaynakları çıktılarının örgüt performansı ile ilişkisini kurarak inandırıcı ve net stratejik gerekçelere sahip olmaları gerekmektedir.

İnsan kaynakları yöneticilerinin stratejik sorumluluklarını etkili bir şekilde yönetmelerini sağlar. İnsan Kaynakları Sonuç Kartı, insan kaynakları yöneticilerine firma stratejisinin başarılı bir şekilde uygulanmasında onların kararlarının nasıl bir etkisi olduğunu net bir şekilde görmelerini sağlamaktadır. İnsan Kaynakları Sonuç Kartı insan kaynakları yöneticilerinin stratejik odaklanmasını artırmakta ve onları sistematik bir şekilde stratejik düşünmeye teşvik etmektedir.  

Esnekliği ve değişimi teşvik eder. Performans ölçüm sistemlerine yöneltilen ortak eleştiri, bu sistemlerin kurumsallaşmış olduğu ve değişimi engellediği üzerinedir. Güncellenmemiş performans amaçları yöneticilerin ve çalışanların mevcut durumlarını devam ettirmelerine neden olmaktadır. İnsan Kaynakları Sonuç Kartı, sayısal verilere odaklanan geleneksel performans ölçüm sistemlerinin yerine örgütsel stratejinin uygulanmasına odaklandığı için esnekliği ve değişimi teşvik etmektedir. Bu yaklaşım, çalışanları sadece sayılar hakkında düşünmeye yönlendirmez, örgütün stratejisini başarmada kişinin katkısının ne olabileceği konusunda da düşünmeye yönlendirir ve büyük resmin görülmesini sağlar.

Günümüz toplumlarında en fazla rastlanan kurumsal mantıklar; aile, din, devlet, şirket, piyasa, meslek ve topluluktur.

Birden fazla göstergenin bütünleşik bir şekilde ele alınması gerektiğine ilişkin olarak Kurumsal Karne yöntemini geliştiren Kaplan ve Norton'dur.

Koşul Bağımlılık Kuramı’nın temel sorusu, “Örgütsel yapı nasıl şekillenir?” sorusudur. Koşul Bağımlılık Kuramı, örgütleri uygun girdileri sağlama, girdiler üzerinde gerçekleşen işlemleri verimli bir şekilden eşgüdümleme ve çıktıları etkili bir şekilde pazarlamaya girişilen açık sistemler olarak görmektedir.