Performans iyileştirme, performans yönetimi süreçleri içinde süreklilik gösteren, kesintisiz bir biçimde gerçekleştirilmesi gereken temel süreçlerden biridir. Süreç, her ne kadar performans düşüklüğünün üstesinden gelmeyle ilgili temel adımların yerine getirilmesini içerse de günümüz işletmeleri açısından amaç, pozitif anlamda olabildiğince yüksek performansın sürekli peşinde koşulması olmalıdır. Bu anlayış görünen performans sorunlarının giderilmesine çabalamanın yanı sıra, performans sorunu olarak ortaya çıkmayan konularda da işletmelerin ve çalışanların “sürekli nasıl daha iyi yapılabilir?” sorusunu kendilerine sormalarını gerekli kılar. Bu yönetim yaklaşımının adı “sürekli iyileştirme”dir.

Performans sorunu daha başlangıçta farkına varılmaz ve hızlı bir şekilde çaresine bakılmazsa ortaya şu tür sonuçlar çıkabilir:

• Problem daha da kötüye gidebilir.
• Sorunun kendi haline bırakıldığı süre uzadıkça düzeltilmesi daha da güçleşebilir.
• Performansın bu yeni düzeyi bir norm haline gelebilir.
• Bu daha düşük performans standardı ekibin geri kalanına da yayılabilir.
• Ekibin morali ve yöneticinin saygınlığı düşebilir.

Yöneticilerin performans düşüklüğü ve başarısızlık gerçekliğiyle yüzleşmemek için başvurdukları psikolojik mekanizmalardan bazıları aşağıda sıralanmıştır:

• Rasyonelleştirme yoluyla kaçış: Yöneticiler, performans beklentilerini oluşturmakla ilgili yapabilecekleri her şeyi yaptıkları konusunda kendilerini inandırmak suretiyle daha iyi bir performans talep etmekten kaçınabilirler.
• Prosedürlere duyulan güven: Yöneticiler daha iyi performans sonuçları üretmede çeşitli prosedürlere, programlara ve sistemlere güvenebilirler.
• Sadece hedef belirlemenin yeterli olacağı yanılgısı: Yöneticiler mükemmel bir biçimde hedefleri belirleyebilirler ve hedeflere ulaşılması konusunda ısrar edebilirler. Fakat çalışanlarda sorumluluk duygusunun oluşmasında veya hedeflere ulaşılmada gerekli desteğin verilmesinde hatalı olabilirler.

Düşük performansın belirtileri olabilecek davranış tipleri:

• Personel aşırı düzeyde nezarete ve rehberliğe ihtiyaç duyar.
• Çalışanın yaptığı iş kabul edilemez düzeydedir veya sıkça düzeltilmeyi veya tamamlanmayı gerektirir.
• Yönetici, çalışana belirli işleri vermekten kaçınır, çünkü bu işler için güvenilir biri değildir.
• Çalışanın yaptığı iş miktarı ve işin niteliği sıkıntı yaratır.
• Kendiliğinden harekete geçemez ve talimat bekler.
• İşleri erteler, geciktirir, ağırdan alır, sürüncemede bırakır.
• Çalışana yeni bir iş verildiğinde performansı sebepsiz bir şekilde kötüleşir.
• Çalışan yargıda bulunma, problem çözme, karar alma, inisiyatif kullanma, motivasyon, iletişim açısından zayıftır.
• Çalışan, makul bir nedene dayanmaksızın sevmediği işlerden kaçınır.
• Çalışan bir sorun olduğunda, hatanın sorumluluğunu başkasına yükler.
• Çalışan iş hedeflerini tutturamaz.
• İşleri tamamlanma sürelerinden geç bitirir.
• Çalışan işbirliğinden kaçınır.
• Çalışanın devamsızlığı, hastalığı veya dakikliği kabul edilebilir düzeylerden farklıdır.
• Çalışan sıkça uzun molalar verir.
• Çalışan, yapılacak bir iş olduğunda kayıptır.
• Çalışan iş yükünü adil bir şekilde paylaşmaktan kaçınır.
• Çalışanın diğer insanlara karşı davranış standardı kabul edilebilir düzeyin altındadır.
• Çalışanın davranışları çatışma yaratır.
• Çalışan olumsuz fikirlerini rahatsızlık verecek sıklıkta ve üslupta belirtir.
• Destek ya da danışmanlık teklif edildiğinde savunma durumuna geçer.

Tablo 6.1: Performansı Belirleyen Faktörler

(1) Performans = f (yetenek , motivasyon)
Yetenek = Kabiliyet * Eğitim (yetiştirme) * Kaynaklar
Motivasyon = İstek * Adanmışlık
(2) Performans = f (yetenek, motivasyon, çevre)
(3) Performans = f( İşle igili tanımlı bilgi, prosedürel bilgi, motivasyon)
(4) Performans = f(yetenek, motivasyon, kişinin becerilerini kullanma ve geliştirme fırsatı)

Motivasyon
• Kariyer tutkusu
• Örgüt içi çatışmalar
• Hayal kırıklığı
• Adalet / Memnuniyet
• Amaçlar / Beklentiler

Çevre
• Örgüt iklimi
• Ekipman / Malzemeler
• İş tasarımı
• İş sistemleri
• Ekonomik koşullar
• Sendikalar
• Kurallar ve politikalar
• Yönetimin desteği
• Yasalar ve mevzuat

Yetenek
• Teknik beceriler
• Kişilerarası beceriler
• Problem çözme becerileri
• Analitik beceriler
• İletişim becerileri
• Fiziksel sınırlılıklar

W. Edward Deming çalışan işte başarısız olduğunda ilk mercek altına alınması gereken konunun “iş sistemleri” olduğunu vurgular. Eğer çalışanın ondan ne beklendiği konusunda bir sorunu yoksa yani kendisinden ne yapılması istenildiğini biliyorsa sorun zamanla, araçlarla, eğitimle, yetenekle ya da davranış kalıplarıyla ilgili olabilir. Çözümü nispeten en kolay olanlar araç, zaman ve eğitimle ilgili olanlardır. Çalışanın işini iyi bir şekilde yapabilmesi için gerekli olan araçlara, zamana ve eğitime sahip olmalıdır; aksi takdirde onlara sağlayan bir işverene gidecektir.

Performans iyileştirme arayışı bir ihtiyaç olarak ortaya çıktığında, hem çalışanın hem de yöneticinin cevap vermesi gereken temel sorular vardır. Aşağıda sıralanan bu sorular da problemin kökenine ulaşmak için kullanılabilir:

• Kişinin başarısızlığının ortaya çıktığı iş sistemi ne durumdadır?
• Çalışan yöneticisinin ondan ne yapmasını istediğini tam olarak biliyor mu? Çalışan örgütün bütününün amaçlarını ve beklenen sonuçları biliyor mu? İş tamamlandığında yöneticinin zihninde sahip olduğu resmi, çalışan da paylaşıyor mu?
• Çalışan daha üst bir amaçla bağlantılı olan görevini/görevlerini gerçekleştirmede gerekli yetkinlikler konusunda kendisini güvende hissediyor mu? Kendine güveni var mı? İş ortamında, bir işi ertelemenin, çoğunlukla beklenilen sonuçları üretmede yeteneklerine güvenmeyen çalışanların ortaya koyduğu bir davranış türü olduğu gözlenmiştir. Veya erteleme işlerin ağırlığı altında alt üst olmuş çalışanın gösterdiği bir sonuç olabilir.
• Çalışan etkin bir iş yönetimi becerisine sahip mi? Örneğin büyük işleri yapılabilir küçük yığınlara bölebiliyor mu? Yapılacaklar listesine ve projenin ilerlemesini izleyecek bir izleme metoduna sahip mi?
• Yönetici, yapılacak işi izlemek üzere geribildirim sağlanacağı önemli dönüm noktalarını belirlemiş midir? Geribildirim toplantılarına katılma ve sürdürme konusunda bir kararlılık gösteriyor mu?
• Çalışanın işi/projeyi başarmak için bir ekibi veya ihtiyacına uygun nitelikte onunla birlikte çalışacak insanlar bulunmakta mıdır? Ekibin diğer üyeleri işe bağlılıklarını sürdürüyorlar mı? Eğer öyle değilse çalışanın onlara yardımcı olmak için yapabileceği bir şey var mı?
• Çalışan işinin, şirketin daha büyük bir planının ya da tasarısının içine nasıl entegre olduğunu anlamış mı? Şirketin başarısına katkısını, işini değerlendirebiliyor mu?
• Şirketin başarısının nasıl ortaya çıkacağını, başarıyı nelerin oluşturacağını net olarak ifade edebiliyor mu?
• Çalışan iyi bir iş ortaya koyduğunu, ancak yöneticisinin müşkülpesent, beklentileri çok yüksek, haris bir kişi olduğunu mu düşünüyor?
• Katkıda bulunduğu işin değerli bulunduğunu ve tanındığını hissediyor mu? Çalışan şirkete katkısının adil bir şekilde ücretlendirildiğini hissediyor mu?

İş sonuçları: Sadece iş sonuçlarını ölçmek, performansın farklı boyutlarını ayırt etmede yetersiz kalır. Eğer birisi iş sonuçlarına ulaşamamışsa bunun kökeninde yetenek, motivasyon veya dışsal sınırlılıklar olabilir. Bu durumda yönetici daha derin analizlere başvurmalıdır.

Davranışlar: Davranış ölçümleri, dışsal sınırlılıklardan daha az etkilenir. Fakat bu ölçümde yetenek ve motivasyon ayrı ayrı değerlendirilemez.

Yetkinlikler: Yetkinlik sonuçları, bilgi ve beceri gibi faktörler açısından kişinin işini “yapabilir” durumda olup olmadığını ölçer. Bunlar bireyin işi yapabileceğini test eder.

Performans iyileştirmek, ancak performans probleminin nedenlerinin doğru bir şekilde teşhis
edilebilmesiyle mümkündür. Bu bağlamda:

• Eğer birisi beklenilen tüm davranışları yerine getiriyorsa ve fakat sonuç elde edemiyorsa performans düşüklüğünün nedeni, onun kontrolünün dışındaki faktörlere bağlı olabilir. Bu noktada iş tasarımı/liderlik düzeltici eylem olarak değerlendirilebilir.
• Eğer birisi tüm yetkinliklere sahipse ve beklenilen davranışları yerine getiremiyorsa motivasyonla ilgili bir problemi olabilir. Bu noktada koçluk/özendirici teşvikler çare olabilir.
• Düşük yetkinlik seviyeleri, beceri sorunlarını beraberinde getirebilir. Bu durumda eğitim/geliştirmeye başvurulabilir.

Performans iyileştirme planı (PİP), çalışanın performansını iyileştirmek amacıyla hazırlanmış; içinde performans probleminin tanımı, düzeltici eylemler ve izleme esaslarının bulunduğu bir plan türüdür. Performans iyileştirme planı, iş performansında iyileştirilecek alanları netleştirmeye yarar. Bu tür planların iş yerinde var olması, çalışanlar açısından güçlü ve destekleyici bir iş ortamının var olduğu anlamına gelebilir. Performans iyileştirme planı, çalışanı doğrudan işten ayırma seçeneği ile karşılaştırıldığında pozitif bir adımdır ve çalışana değer ve fırsat verildiğini gösterir. Performans iyileştirme planı, detayların niteliği ve niceliği açısından performans gelişme planından farklıdır. PİP hazırlama süreci, yönetici ile astı arasında spesifik beklentilerin olabildiğinde yüksek düzeyde netleştirilmesini sağlayacak iletişim temelinde yürütülmelidir.

Genelde, işlerini etkin bir şekilde gerçekleştiren ve gelişim süreçlerinden umulan beklentileri karşılayan çalışanlar, performans iyileştirme planına ihtiyaç duymazlar. Planın uygulanması sürecinde izlemek ve geribildirim vermek çok önemlidir. Tüm bunlara rağmen sonuç alınamıyorsa disipline edici eylemlere başvurulabilir. Gerektiğinde örgütün kademeli disiplin süreci devreye alınır. Bu noktaya gelmeden önce yönetici aşağıdaki altı maddeyi izlediğinden emin olmalıdır.
1. Neyin iyileştirileceğini örnekler vererek netleştirmiştir.
2. Beklenen performans düzeyini belirlemiştir.
3. Kaynak ve destek ihtiyacını belirlemiş ve vermiştir.
4. İlerlemeyi ölçebilsin diye geribildirim verilmiştir. Geribildirimin zamanını, yerini, sıklığını ve kimle yapılacağını bildirmiştir.
5. Standardı karşılamazsa olası sonuçları bildirmiştir.
6. Eğer kurumda var ise çalışan el kitabı gibi ilave bilgi kaynaklarını vermiştir.

• Personelin Eğitilmesi
• Personele Rehberlik Edilmesi
• İşlerin Yeniden Tasarlanması
• Personele Danışmanlık Yapılması
• Disiplin Programının Uygulanması

Etkili bir rehber;
• Çalışanın güçlü ve zayıf yönlerini tanımasına fırsat verir ve kolaylaştırır.
• Çalışanın kendi kararlarını vermesine ve sorumluluk almasına imkan verir.
• Performans beklentilerini ve önceliklerini açıklar, standartları oluşturur.
• Yeni ya da zor bir görev söz konusu olduğunda çalışanı cesaretlendirir.
• Morali düşük, kendine güveni azalmış veya aşırı stres altında bunalmış çalışanlar için zaman harcar ve uygun destek sağlar.
• Çalışana perfromansı hakkında düzenli geribildirim sağlar, onun organizasyon içindeki rolü ve amaçlara katkısı ile ilgili bilgi verir.
• Çalışanların uygun eğitimleri almasını destekler, fikirlerini dinler, bilgili, girişken ve kararlı olmaları için cesaretlendirir.
• İyi bir rol modeli olarak çalışan için örnek alınabilecek davranışlar sergiler.

İş tasarımı, birinden birinin göz ardı edilemeyeceği dört esas göz önünde bulundurularak gerçekleştirilir: (1) örgütsel amaçların gerçekleştirilmesi için işin yaratılmış olması, (2) işin teknolojisi seçilirken verimliliğin göz önünde bulundurulması, (3) işi yapacak olanların fiziksel ve zihinsel kapasiteleri, (4) çalışanın iş tatminini etkileyen, işin davranışsal gereklilikleri.

Danışmanlık desteği vermek amacıyla bir yöneticinin çalışanı ile görüşmesinde beş basamaklı bir süreç izlenir.
1. Görüşmenin başlatılması: Yönetici çalışanı rahatlatmalı, görüşmenin amacını açıklamalı ve mevcut performans düzeyinin etkisini anlatmalıdır.
2. Çalışanın görüşünün alınması: Yöneticiler soru sorarak ve aktif dinlemeyi kullanarak çalışanın duygu, düşünce ve fikirlerini öğrenmelidir.
3. Görüşlerin tartışılması: Yönetici kendisinin ve çalışanın görüşlerinin nerelerde aynılaştığını ve nerelerde farklılaştığını iyi anlamalıdır. Yönetici otorite sahibi olmanın çekiciliğine kapılmadan ve varsa kendi engellerini de kabullenerek performansın nasıl geliştirileceğini çalışanla birlikte tartışmalıdır.
4. Anlaşmaya varılması: Yönetici bu aşamada görüşmenin başlangıcından bu yana nasıl bir aşama kaydedildiğini özetlemeli, sorarak ve dinleyerek tarafların konumunu belirlemelidir. Tüm taraflar için mümkün olduğunca uygulanabilir ve adil olan çözüm üzerinde durulmalıdır.
5. Çözümün bulunması: Yönetici kendi önerisini sunarken çalışana ne yapması gerektiğini hissettiğini sormalı ve ortak çözüm bulununcaya kadar görüşmeyi sürdürmelidir. Anlaşma sağlandığında bir özet yapılmalı, bir yol haritası belirlenmeli, uygulama programı hazırlanmalı ve gelişmeler yakından izlenmelidir.

Günümüzde disiplin uygulama yöntemleri beş grup altında toplanabilir: önleyici, düzeltici, kademeli, yapıcı ve olumlu disiplin programları:

• Önleyici disiplin, performans düşüklüğü ortaya çıkmadan önce katılımcı bir yöntemle kurallar oluşturularak, çalışanın önceden yönlendirilmesidir.
• Düzeltici disiplin, önleyici disiplinin performans düşüklüğü sorununu engelleyemediği durumlarda başvurulan bir yöntemdir. Burada amaç, bir yaptırım aracılığı ile performans sorununa neden olan davranışı ortadan kaldırmaktır. Yaptırım yöntemi zorlama, tehdit, cezalandırma olabilir.
• Kademeli disiplin, ceza yaptırımını esas alan düzeltici disipline benzer bir uygulamadır. Ancak bu tür disiplin programlarında çalışanın davranışını düzeltmek için önce uyarıda bulunulur, davranış tekrarlandığında ise çalışan cezalandırılır. Davranış yine de devam ediyorsa çalışanın işine son verilir.
• Yapıcı disiplin, insanın hata yapmasının doğal olduğunu kabul eder ve davranışın kökenindeki nedenlerin araştırılmasının gerekli olduğunu ileri sürer. Yapıcı disiplinde çalışanın davranışını düzeltmesinde destek vermek üzere psikologlar veya danışmanlar istihdam edilmiştir. Çalışan ve uzmanlar, ortaklaşa, davranışı analiz ederler ve düzeltmeye çalışırlar.
• Olumlu disiplin, yanlış davranışta bulunan çalışana davranışı üzerinde düşünmesi ve bu davranışını değiştirme kararını verebilmesi için bir gün ücretli izin verilmesidir. Böylece çalışan iş ortamının yarattığı stresten uzakta, sakin ortamda düşünecek, performans düşüklüğüne yol açan davranışlarının nedenlerini ve sonuçlarını daha iyi tartabilecek, aynı işletmede çalışmayı sürdürmek isteyip istemediğine karar verebilecektir.

Disiplin programları aracılığı ile performans düşüklüğünün üstesinden gelme yaklaşımında uyulması gereken bir takım ilkeler bulunur. Bu ilkeler, “kızgın soba ilkeleri” olarak bilinir. Bunlar aşağıda sıralanmıştır.
1. Performans düşüklüğü ile ilgili geribildirim mümkün olduğunca çabuk verilmelidir. Çalışana niçin disiplin uygulandığı açıklanmalı ve performans düşüklüğüne neden olan davranış, disiplinin konusu olmalıdır.
2. Çalışan, işe ilk girdiği andan itibaren performans beklentilerini karşılamaması durumunda ne tür disiplin uygulamalarıyla karşılaşacağı konusunda bilgilendirilmelidir. Örneğin ilk hatada sözlü uyarı, hatanın ikinci tekrarında yazılı uyarı, üçüncü tekrarda işten uzaklaştırma, dördüncü tekrarda işten ayırma gibi.
3. Disiplin programı cezalandırma içeriyor ise, ceza olumsuz davranışın hemen ardından, gecikmesiz olarak verilmelidir. Çünkü davranış ile disiplin cezası arasındaki süre uzarsa, kişi cezanın niçin verildiğini anlamayacaktır.
4. Disiplin programları örgütün tamamında ve tutarlı bir şekilde uygulanmalıdır. Performansı düşük çalışanlara aynı yaptırımlar uygulanmalı; disiplin programının uygulanması yöneticinin keyfiyetine bırakılmamalıdır.
5. Yöneticiler, disiplin programını uygularken astları arasında ayrımcılık yapmamalıdır. Aynı durumda bulunan çalışanlardan birine hoşgörü gösterilirken, diğerine disiplin uygulanmamalıdır.

Performans yetersizlikleri iki düzeyde tartışılabilir. Bunlardan biri örgütsel düzey, diğeri ise bireysel (örgüt içinde çalışan birey) düzeydir. Örgütsel performansı iyileştirmek için kullanılan pek çok yaklaşım bulunur. Bu yaklaşımların çoğu örgüt kültürünün değişiminin önemini vurgular. Bu nedenle üst yönetimin yüksek performans kültürü geliştirmeye odaklanması, hem örgütsel hem de bireysel performans yetersizliklerinin çözümü olabilir. Zira bireysel performansı iyileştirmek için yapılması gerekenlerin çoğu örgütsel düzeyde gerçekleştirilir. Bunu gerçekleştirmenin belli başlı adımları (1) performans kültürü geliştirmek, (2) liderlik etmek, (3) doğru bir çalışma ortamı yaratmak ve (4) işletmenin bütününde misyonu adapte etmektir.

Örgütlerde insan kaynağını iyileştirme aşağıda verilen adımlar yerine getirilerek gerçekleştirilir:

• Örgütsel sorunlar tanımlanır.
• Sorun ile insan kaynağı performansı arasındaki ilişki açığa çıkarılır.
• Gerçekleşen performans düzeyi ile arzu edilen performans düzeyi arasındaki performans açığı mümkün olduğunca sayılarla ifade edilmiş olarak belirlenir.
• Performans açığının nedenlerini ortaya çıkarmak için kök neden analizi yürütülür.
• Kök nedenlerle baş edebilmek için gerekli bir dizi çözüm uygulanır.

İnsan kaynakları yöneticileri performans iyileştirme sürecinde;

• Bölüm yöneticileri ile işbirliği yaparak, örgütün iş çevresinde bulunan ve çalışanın iyi performans göstermesinin önündeki engelleri ortadan kaldırır.
• İş tanımlarının ve iş gereklerinin hazırlanmasında, performans standartlarının belirlenmesinde ve belge haline getirilmesinde bölüm yöneticileri ile birlikte çalışırlar.
• Yöneticilerin performans iyileştirmede gerekli rolleri en iyi şekilde yerine getirebilmeleri için yönetim becerilerinin geliştirilmesine yönelik eğitimler planlar; performans sorunlarının kaynaklarının teşhis edilmesinde, çözüm alternatiflerinin üretilmesinde ve işten ayırma konularında gerektiğinde tavsiyede bulunur ve danışmanlık verirler.
• Performans iyileştirmeye ilişkin politikaların oluşturulmasında veya mevcutların revizyonu için üst yönetime öneride bulunurlar.
• Yöneticilerin, performans izlerken şirketin insan kaynakları politika, prosedür ve uygulamalarına göre davranıp davranmadığını izler, gerektiğinde danışmanlık verir.
• İnsan kaynağı bölümleri, örgüt içinde kültür değişimini gerçekleştirmede üst yönetime yardımcı olurlar.
• Bireyin performans sorununa neden olan yetenek ve becerilerin geliştirilmesine yönelik öğrenme ortamlarının tasarımı ve uygulanmasında aktif rol alılar.
• Performans iyileştirme sürecinde, disipline konu olan durumlar için sistematik yaklaşımlar önerirler, yasalara uygun gerekli kayıtların tutulmasını sağlarlar.
• Çalışanların performansının iyileştirilmesi sürecinde eğer gerekirse yönetici ile personel arasında arabuluculuk yapar, çalışanların sorunlarını dinler ve onların ihtiyaçlarını yöneticilerine iletirler.