Kontrol, hedeflenen ve gerçekleşen rakamlar arasındaki sapmaların neden kaynaklandığının hızlı bir biçimde belirlenmesi ve önlemlerin alınmasıdır (Gürdal, 1996, s. 261). Daha geniş bir tanımla kontrol; yöneticilerin, üst yönetimin kendisinden beklediği işlere ve kararlaştırılmış hedefleri gerçekleştirmek üzere adamları için ve onlarla birlikte yapması gereken işlere hâkim olmasını sağlayan bir sistemdir (Taşkın, 1987, s. 130).

Türk Dil Kurumu sözlüğündeki performans tanımı, başarım, takat sınırı, bir şeyi ya da işi yapma ve uygulama hareketi olarak verilmektedir. Performans değerlendirme, örgütün misyonuna, stratejik amaç ve hedeflerine erişebilmesi için gerekli performans göstergelerinden yararlanarak, örgütün maddi ve manevi bütün bileşenleri hakkında veri toplanması, ölçülmesi ve değerlendirilmesi sürecidir (Çakmak, 2006, s. 70).

• Ücretlendirme
• Gelişim
• Geribildirim
• Amaçlar
• Yasal uyum
• Motivasyon
• Cezalar
• Personel 
• Planlama
• Terfi
• Eğitim

• Satış elemanlarının performansını artırarak daha çok satış yapmalarını ve dolayısıyla şirketlerine daha fazla faydalı olmalarını sağlamak,
• Her satış elemanının güçlü ve zayıf yönlerini belirleyerek genel satış faaliyetlerini yönetim ve kontrol açısından daha sistematik hale getirmek,
• Satış elemanlarının grup halinde ve her birinin şahsi olarak hangi eğitim programına ihtiyaçları olduğunu belirleyerek uygulanacak eğitim programında karar kılmak,
• Bir kişinin değerlendirmesi ile genelde diğer çalışanlarla karşılaştırmalar yapılarak gruptaki pozisyonunu belirlemek,
• Ücret artışında satış elemanlarını birbirinde ayırıcı pozitif noktaların ortaya konularak ücret politikasının saptanmasını kolaylaştırmak,
• Satış elemanının geçmiş performansını değerleyerek performansını artırmak için onu motive etmek, transfer, terfi ve düşürmeler için temel fikir sağlamaktır.

Değerlendirme süreci neyin ölçülmek istendiğinin saptanmasıyla başlar. Performans değerlendirme kriterleri işletmeden işletmeye farklılık gösterir ve her firma kendi durumuna en uygun kriterleri seçmek durumundadır. İşletme açısından satış elemanının başarılı bir performans sergilemesi için önemli olan faaliyetlerin, eylemlerin, kişisel özelliklerin, bilginin, becerilerin ve sonuçların bir listesinin oluşturulması doğru bir başlangıç olacaktır.

• Satış sonuçları
• Satış kalitesi,
• Satış faaliyetleri
• Satma becerisi
• İş bilgisi
• Öz-örgütleme ve planlama
• Katılım
• Yönetim ve izleme
• Harcama kontrolü
• Müşteri ilişkileri
• Firma ilişkileri
• Kişisel özellikler

• Muhtemel müşterileri bulmak
• Görüşme yapmak
• Sevk önerisi sunmak
• Aynı firmada farklı departmanlara satış yapmak
• Aktif olmayan hesapları aramak
• Hesapları artırmak
• Kaçırılmış müşterileri geri döndürme
• Empati geliştirme
• Müşteri gereksinim ve sorunlarını belirlemek amacıyla derinlemesine sorular sorma
• Ürünlerin özelliklerini, faydalarını ve kanıtlarını sunma
• Faydaların miktarını belirtme
• İtirazları yanıtlama
• Satış döngüsünü kısaltma
• Karar vericileri ve etkileyicileri tanımlama ve bulma
• Fiyat artışlarıyla başa çıkabilme
• Çatışmaları çözme
• Şikayetlerle ilgilenme
• Her bir görüşmeyi planlama
• Kapama
• Satış malzemelerini, yardımcılarını kullanma
• Yazılı ve sözlü sunum becerilerini sergileme

• Bölgesinde seyahat ederken satış elemanının zamanı verimli kullanımı
• Zamanı farklı etkinlik, işlev, hesap türü ve farklı coğrafi alanlara doğru bir şekilde ayırması
• Müşterilere ilişkin bilgilerin doğru bir şekilde ve zamanında kaydedilmesi
• Görüşmeleri ayarlama
• Her bir günü ve haftayı, her bir sunumu planlama
• Satış malzemelerini ve numuneleri temiz ve düzenli tutma

• Hangi satış elemanlarının ücretleri artırılacak, kimler ikramiye veya ödül alacak
• Hangi satış elemanlarının sözleşmeleri uzatılacak veya terfi ettirilecek
• Hangi satış elemanlarının eğitime ihtiyacı bulunmaktadır
• İşbaşı eğitimlerde hangi konular üzerinde durulacak
• Satış bölgeleri düzenlemeleri nasıl olacak
• Kim işten çıkarılacak

Yönetim ilk olarak satış gücünün başarması istediği amaç ve hedeflere karar vermek durumundadır. En yaygın amaçlar belirli bir satış gelirinin, kâra katkının, varlıklar üzerinden belirli bir geri dönüşün, pazar payının ve harcama düzeyinin sağlanmasıdır. Sonraki adım ise bu amaçların nasıl gerçekleştirileceğini gösterir bir satış planının hazırlanmasıdır. Bir sonraki aşamada ise örgütteki farklı düzeylerdeki her bir ürün için performans standartlarının belirlenmesi gerekmektedir. Bir başka ifadeyle toplam satış rakamları için olduğu kadar bölgeler, alanlar, ürünler ve her bir müşteri hesabı için hedeflerin belirlenmesi gerekmektedir. Nihai olarak performans standartları ile gerçekleşen sonuçlar arasındaki farklar incelenir. Standart üstüne çıkan ve altında kalan performans sonuçlarının nedenleri analiz edilir ve gelecek için planlarda gerekli düzeltmeler yapılır.

Örneğin, satış gelirlerinin yüzde 80’inin müşterilerin yüzde 20’sinden elde edildiğinin görülmesi yaygın bir durumdur. Böylesi bir durumda müşterilerin yüzde 80 gibi bir çoğunluğunun işletme satışlarına katkısı sadece yüzde 20 düzeyindedir. 80-20 ilkesi pazar çabalarının müşterilerin veya ürünlerin yüzde 20’sine yoğunlaştırılması önermesine neden olur.

Veri toplama, işleme ve karar alıcılar için faydalı bilgilere dönüştürme mekanizmasına
karar destek sistemi (KDS) denmektedir. KDS’nin temel bileşenleri, planlama ve karar almada kullanılmak üzere işletme iç ve dış kaynaklarından toplanan zamanlı ve doğru verileri üretmek ve analiz etmek için tasarlanmış insanlar, makinalar ve süreçler kümesi olarak tanımlanabilir.

• Satış hacminin parasal değeri
• Satış büyümesi
• Kaybedilen hesap sayısı
• Yeni açılan hesap satışları
• Net kâr
• Satış hacmi/kota
• Net kâr marjı
• Yeni açılan hesap sayısı
• Satış hacmi/Pazar potansiyeli
• Müşteri şikayet sayısı
• Birim satış sayısı
• Brüt kâr marjı
• Satışların yüzdesi olarak brüt kâr marjı
• Satış harcamaları/satış bütçesi
• Satış maliyeti geri dönüşü
• Gerçekleşen pazar payı yüzdesi
• Satışların yüzdesi olarak satış harcamaları
• Ürün tipine göre satış hacmi
• Müşteri türüne göre satış hacmi
• Dönemde yapılan toplam satış görüşmesi

Satış analizinin ilk aşaması firma veya bölüm için toplam satış rakamlarına bakılmasıdır. Bu rakamlar satış çabalarının geneline ilişkin bütünleşik bir görünüm sunar. 

Bunun dışında satışlar;

• Bölgelere göre
• Ürünlere göre
• Satışların parasal değeri ve satılan birim sayısına göre
• Dağıtım kanalına göre
• Müşteri türüne göre

yapılmaktadır.

Maliyet analizinin temel amacı kârlılığa yapılan katkının belirlenmesi ve işletmenin pazarlama faaliyetlerinin verimliliğinin değerlendirilmesidir. Bu noktada pazarlama maliyeti ile üretim maliyeti arasında bir ayrım yapmak gerekmektedir. Üretim maliyeti bir ürünün hammaddelerden nihai ürün konumuna getirilmesine ilişkin maliyetleri içerir. Üretim maliyeti, ürünün üretimi için gerekli hammadde, işçilik ve yönetimle ilişkili maliyetlerdir. Öte yandan pazarlama maliyetleri, bir ürünün üretim bandından çıkması anından nihai tüketicinin eline ulaşmasına kadarki süreçte ortaya çıkan maliyetleri içerir. Pazarlama veya dağıtım maliyetleri iki temel gruba ayrılır: sipariş alma sürecine ilişkin maliyetler ve siparişi gerçekleştirme sürecine ilişkin maliyetler.

Tam maliyet, her bir pazarlama birimi için katlanılan tüm maliyetleri (değişken ve sabit) içermektedir. Buna göre satılan ürünün üretim maliyetleri ve faaliyet maliyetlerinden (üretim dışındaki pazarlama maliyetleri) oluşan tam maliyet bölgelere göre dağıtılır. Belirli bir satış hacminin kârlılığının belirlenmesi için öncelikle o satış hacmiyle ilintili pazarlama etkinliklerinin maliyetlerinin belirlenmesi gerekir. Firmanın bütünü için net bir kâr rakamına ulaşılması amacıyla üretim maliyetleri net satış rakamından çıkarılır ve brüt kâr rakamına ulaşılır. Çıkan brüt kârdan ücretler, kiralar, yönetim giderleri gibi faaliyet maliyetleri çıkarıldıktan sonra net kâr rakamına ulaşılır.

Maliyetler kontrol edilebilir olmasına göre ayrımlanır. Pazar bölümünün kontrol edilebilir maliyetleri (değişken ve doğrudan) net satış rakamlarından çıkarılarak pazar bölümünün katkı payı hesaplanır. Katkı payı yaklaşımında maliyetlerin işlevlere dağıtılması söz konusudur. Ancak bu dağıtımın keyfi olması nedeniyle yanlış ya da hataya yol açabilir. Bu yaklaşımda önemli olan faaliyetlerin gerçekleşip gerçekleşmediği değil, sabit ya da değişken olup olmadığının belirlenmesidir. Satışlardan değişken maliyetlerin çıkarılmasıyla katkı payı elde edilmektedir.

Kârlılık analizine başlamadan önce satış yöneticisi maliyet analizinin amacına karar vermelidir.  Bir diğer deyişle, satış bölgelerinin mi, satış elemanlarının mı, müşterilerin mi, ürün hattının mı yoksa örgütsel birimlerin mi kârlılığı ölçülecektir.

İkinci aşamada, doğal harcamaların her bir harcamanın amacına göre gruplandırılması işlemi yapılır. Örgütün hemen hemen bütün harcama verileri muhasebe bölümünde toplandığından, analiz geleneksel muhasebe sistemi ile başlamalıdır. Bu tür maliyetlere satış elemanları ücretleri, komisyonlar, büro giderleri, telefon faks vb. giderleri örnektir.

Son aşamada bölümlerin kâra katkıları belirlenir.  Bölümlerin kâra katkıları iki şekilde incelenir:bireysel olarak bölümlerin incelenmesi ve bölümlerin çapraz gruplandırılmasıyla. 

Kârlılık analizi, işletmenin herhangi bir satış bölgesi, müşterisi, ürün grubu ya da satış elemanı için yapılan harcamalarla elde edilen gelirlerin değerlendirilmesi, analiz edilmesi ve çözümlenmesidir. Kârlılığın belirlenmesinde en çok kullanılan yöntem ROAM (Return on Asset Managed)’dır.

Katkı paylarını oluşturmada sarf edilecek varlıkların gözden geçirilmesini içerir ve yatırımın nasıldeğerlendirileceği konusuna açıklık getirir. 

Roam = (net kâr / satışlar) * (satışlar / kullanılan toplam varlıklar)

Katkı payı temelinde bölüm analizi yapıldığında formül şu şekle gelir:

Roam = (bölüm katkı payı / bölüm satışları) * (bölüm satışları / bölümce kullanılan varlıklar)

ROAM’ın hesaplanmasında tek güçlük analize hangi varlıkların alınacağıdır. Hesaplanmaya alınacak varlıklar firmalara göre değişse de genelde, alacak hesaplarındaki varlıklar, tamamlanmamış ürün envanterleri, parçalar ve büro malzemelerini içermektedir.

Çok yaygın kullanılan bazı çıktı-temelli ölçütler: satış hacmi, satış gelişimi, kotalar, kâr katkı payları ve yeni açılan müşteri hesapları şeklinde sıralanabilir.

Davranışsal değerlendirme sistemleri, satış faaliyetlerinin her bir aşamasında neler olup bittiğinin takip edilmesi ile ilgilenir. Bunun anlamı; yönetim, satış gücü faaliyetlerini yakından takip etmeli ve müşteri ilişkilerinin geliştirilmesi için satış gücünü yönetmeli ve müşterilerle satış gücü arasında aracılık etmelidir. Davranışsal yaklaşımlar karmaşık olma eğilimindedir ve satış elemanının yaptığı katkıyı ve satış görüşmelerini içerir.

Tutum, girişim, iletişim becerileri ve görünüm gibi unsurlar ancak öznel yorumlar ve
puanlama ölçütleri kullanılarak ölçülebilir. Bu durum puanlama ölçeğinde önyargı, halo etkisi ve güvenilirlik sorunlarına neden olabilir. Halo etkisi, kişiye ilişkin genel izlenimin veya kişinin dikkati çeken bir tek kişilik özelliğinin, ona ilişkin özel değerlendirmeleri etkileme eğilimi ile tanımlanan bir tür yargı hatasıdır.

Tutum
Ürün bilgisi
Girişim/Satışta baskı
İletişim becerileri
Etik davranış
Satış becerisi
Görünüm/tutum
İyi Niyet
Hüküm verme
Rekabete ilişkin bilgi
Zaman yönetimi
Yaratıcılık
Şirket politikalarına ilişkin bilgi
Rapor hazırlama

• Her satış elemanı için amaçlar saptandığından satış gücünde takım ruhunu geliştirir.
• Satış elemanlarının kişisel sorumluluk alanlarını belirler ve gerçek katkılarının ölçülmesini sağlar.
• Bütün satış elemanlarının faaliyetlerini aynı amaçlara kilitlemesine yardımcı olur.
• Her satış elemanı için amaçlar ve başarı ölçütleri, ilgili satış elemanı ve yönetici tarafından birlikte belirlendiği için satış elemanını motive eder, işine anlam kazandırarak tatminini sağlar.
• Satış elemanına yetki ve sorumluluk yükleyerek yönetime ve karar süreçlerine aktif olarak katılmasına ve işini benimsemesine fırsat verir.

Davranışsal Gözlem Puanı (DGP), Amaçlarla Yönetim ve diğer geleneksel puanlama sistemlerinden daha gelişmiş bir puanlama sistemidir ve iş başarısını sağlayan bir dizi kritik özel durumu içerir. Tanımlanan önemli iş davranışları, iş boyutlarının oluşturulması için gruplandırılır. Her bir gruba ise beşli Likert ölçeği eklenir ve satış yöneticilerince kullanılacak ölçek oluşturulur.  Ölçekteki kriterlerin alabileceği değerlerin toplamına göre puanlar yeterli, iyi, mükemmel şeklinde gruplandırılır.