İşletmeleri strateji oluşturmaya iten başlıca neden, bir sektörde rekabet eden başka işletmelerin olması ve işletmenin rakiplerinden farklılaşma ihtiyacıdır.

Strateji, uzun vadeli amaçlara nasıl ulaşılacağının ortaya koyulmasıyla ilgilidir. Belirlenen amaçlara ulaşmak için alınan başlıca kararlar ve tüm çabalar strateji kavramı içinde yer alır. Aslında askeri literatüre ait bir kavram olarak strateji, “düşmanların olası faaliyetlerini dikkate alarak mevcut kaynakları en etkili ve ekonomik biçimde kullanıp zafere ulaşmak” olarak tanımlanır. Buradan yola çıkarak, strateji kavramında ve strateji oluşturmada hareket noktasının “rakip veya rakipler” olduğu söylenebilir. Başka bir tanımda ise strateji, rakiplerin faaliyetlerini de inceleyerek amaçlara ulaşmak için belirlenmiş, uzun dönemli dinamik kararlar topluluğu olarak ifade edilmektedir (Ülgen ve Mirze, 2004: 33).

Sektör analizinde sıkça yararlanılan yöntem Porter’ın “Beş Güç Modeli”dir. Burada sektördeki rekabet durumu başlıca şu beş güç tarafından belirlenir (Porter, 2000):

• Mevcut rakipler arasında rekabetin yoğunluğu,
• Sektöre yeni girecek işletmelerin karşılaştığı engeller,
• Alıcıların (müşterilerin) pazarlık gücü,
• Tedarikçilerin pazarlık gücü,
• İkâme mal ve hizmetlerin yarattığı tehdit.

İç çevre analizinin temel amacı, dış çevrenin fırsatlarından yararlanmak ve tehlikelerinden korunmak açısından işletmenin rakiplerine oranla güçlü ve zayıf yönlerini belirlemektir.

SWOT:Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats yani güçlü yönler, zayıf yönler, fırsatlar, tehditler olarak açılabilir.

Stratejilerin belirlenmesinde sorulması gereken başlıca sorular vardır. Bunlar aşağıda sıralanmaktadır (Ülgen ve Mirze, 2004: 199):

1. İşletmenin ana faaliyeti nedir?
2. Mevcut durumda hangi işler, nasıl yapılmaktadır?
3. Bu faaliyetler yapılırken elde edilmek istenen sonuçlar nelerdir?
4. İşler ve faaliyet alanları genişletilmeli mi?
5. Mevcut işler ve bazı faaliyet alanları terk edilmeli mi?
6. Mevcut iş ve faaliyetlere aynen devam edilmeli mi?
7. Mevcut iş ve faaliyet alanları terk edilirken aynı zamanda yeni iş ve faaliyet konularına girilmeli mi?

Heskett tarafından geliştirilen stratejik hizmet vizyonu, hizmet işletmelerinin rekabet stratejilerinin geliştirilmesine yönelik bir rehber niteliğindedir. Stratejik hizmet vizyonunun başlıca dört bileşeni bulunur. Hizmet stratejisinin belirlenmesi ve uygulanmasında doğru ve tutarlı bir sürecin izlenmesini kolaylaştırmayı amaçlayan bu bileşenler aşağıda verilen sırayla analiz edilmelidir (Haksever vd. 2000: 100):

1. Hedef Pazar Bölümleri
2. Hizmet tanımı
3. Faaliyet stratejisi
4. Hizmet dağıtım sistemi

Faaliyet Stratejisi: İşletmenin benimsediği temel hizmet yaklaşımının, üretim, pazarlama, finansman gibi işletme işlevlerinin faaliyet ve stratejilerine yön veren stratejiler, politikalar ve planlar topluluğudur. Faaliyet stratejisinin tüm bölümler tarafından benimsenmesi, “Dördüncü Bölüm”de ele alındığı gibi, işletmenin hizmetin standartlaştırılmasını ve tüm örgütün aynı dili kullanmasını kolaylaştırır.

Hizmet rekabetinin temelinde, değerin fiziksel ürünlerde olduğu gibi önceden üretilmesi değil, müşteriyle birlikte yaratılması vardır.

Hizmet tasarımı stratejisi, işletmenin rakipleriyle karşılaştırarak hizmet sunumunu en etkili ve verimli hâle getirmeye yönelik olarak benimsediği kararlar ve çabalar olarak tanımlanabilir

Hizmet tasarımı ile hedef­lenen yeni hizmet veya hizmetteki değişiklikler şu ölçütlere göre değerlendirilmelidir:

• Rakiplerden farklı özellikler göstermelidir.
• Yeterli talep olmalıdır.
• Finansal olarak karşılanabilir olmaldır.
• Talep dalgalanmalarını azaltabilir olmalıdır.
• Çevre sağlığı ile uyumlu olmalıdır.
• İşletmenin temel amaç ve imajı ile uyumlu olmalıdır.
• Mevcut üretim sistemi ile üretilebilir olmalıdır veya üretim sistemindeki değişiklikler kolayca gerçekleştirilebilir olmalıdır.

Yapısal boyutlar: Stratejinin bir ürün olarak hizmetin yapısal özellikleri ile uyumunu ifade eden boyutlardır. Bunlar arasında işletmenin temel hizmet tanımının ne şekilde hayata geçirileceğine yönelik olarak müşterinin hizmet sürecine katılımı, müşteri mekânları ve arka alanların belirlenmesi gibi ayrıntılardan oluşan dağıtım sistemi, işletmenin fiziksel yerleşimi, mimari tasarımı ve estetik gibi boyutları ile en düşük ve en yüksek talebi dikkate alan kapasite planlaması yer alır.

Başlıca hizmet tasarımı stratejileri şunlardır: Var olan bir;

• ürün/hizmetin iyileştirilmesi,
• ürün/hizmetin çeşitlendirilmesi,
• ürün/hizmetin değiştirilmesi,
• yeni ürün/hizmet bulunması,
• rakiplerin ürün/hizmetlerinin kopyalanması

Mevcut hizmetlerde iyileştirmeler yapmak, en sık yararlanılan hizmet tasarımı stratejilerinden biridir. Hizmetin iyileştirmesi çeşitli şekillerde olabilir. Aslında hizmetin iyileştirilmesi, kalite yönetiminin sürekli iyileştirme yaklaşımı ile oldukça örtü­ şen bir stratejidir. Buna göre, bir ideal olarak hizmette mükemmele ulaşmak için hizmetlerin sürekli olarak iyileştirilmesine çalışılır. Burada daha çok hizmet kalite düzeyinin artırılması amaçlanır. Bunun yanı sıra, hizmet iyileştirmesinin bir başka kaynağı da hizmette yaşanan ya da farkedilen sorunlardır. Hizmet hataları olarak da adlandırılan sorunlar, işletme tarafından farkedilebildiği gibi, müşteri şikayetleri ile de ortaya çıkabilir. Öğrenen örgüt anlayışını benimseyen işletmeler, bu tür sorunları iyileştirme için fırsatlar olarak değerlendirir.

Mevcut hizmetlerin üretiminden çeşitli nedenlerle çekilmek mümkündür. Bunların başında mevcut hizmetlerde karşılaşılan başarısızlıklar gelir. Başarısızlığın nedenleri olarak hizmet kârlılığının azalması, hizmetin başarısız şekilde yönetilmesi, hizmetin finansal yönetiminde başarısız olunması, rakiplere oranla zayıf olunması ve hizmete olan talebin azalması sayılabilir. Öte yandan, hizmetlerde önemli başarısızlıklarla karşılaşılmamakla birlikte, kaynaklar ve yeteneklerin rekabet üstünlü­ ğü getirecek farklı alanlara yönlendirilmesi de mümkündür (Ülgen ve Mirze, 2004: 230). Mevcut hizmetlerden çekilme kararı hizmetin tamamından ya da belli bir kısmından çekilme şeklinde alınabilir. Bu şekilde mevcut hizmetler tamamen ya da kısmen değiştirilebilir.

Yeni ürün/hizmet bulunması, henüz talebi ve pazarı olmayan hizmetlerin tasarlanmasıdır. Radikal yenilikler olarak adlandırılan bu hizmet tasarımı stratejisi yoğun soyut (kavramsal) düşünceye dayanır ve tasarımda daha çok yaratıcılığa ihtiyaç duyulur. Bu tür hizmet tasarımı çabaları oldukça zorludur ve teknolojik gelişmelerden büyük oranda etkilenir.

Hizmetlerin kopyalanması otel sektöründe yaygın bir uygulamadır. Bunun baş­ lıca nedeni hizmetin patentinin alınmasının çok zor olmasıdır. Öte yandan, otel işletmelerinde hizmet tasarımı teknikleri ve uygulamaları ile ilgili bilgi eksikliklerinin olması ve yenilikçi girişimlere yeteri kadar önem verilmemesi de başarılı iş­ letmelerin uygulamalarını kopyalama eğiliminin artmasına neden olmaktadır. Bu durum, belli bir sektörde yer alan işletmelerin bir süre sonra birbirine benzemeye başlamasına ve yeniliklerle gelen üstünlüklerin hızla kaybedilebilmesine neden olmaktadır. Her ne kadar otel işletmeleri arasında hizmetleri kopyalamak yaygın bir uygulama olsa da aslında yapılan ürünü ana hatları ile taklit etmektir. Bu, kolay bir yöntem olmakla birlikte, genel olarak turizm ürünlerinin aynen bir başka yerde üretilmesi mümkün değildir (Kozak, 2006)

Dışardan alım (outsourcing) stratejisinde, işletme belirli hizmetleri başka işletmelerden karşılayarak kendi hizmet paketi içinde müşteriye sunar. Otel işletmelerinde sıklıkla kulanıllan bir strateji olan dışardan alıma örnek olarak otel işletmesinin çamaşır temizliği için bir yıkama işletmesiyle anlaşması verilebilir.

Bir ürün/hizmetin çeşitlendirilmesi ya da çeşidinin artırılması, hizmet sunumunu zenginleştirmek ya da risk dağıtmak amacıyla benimsenen bir stratejidir. Kurumsal strateji olarak ele alındığında, çeşitlendirmeden yararlanmanın amacı aslında işletmeyi büyütmektir (Ülgen ve Mirze, 2004). Örneğin, şehir otelciliğine dayalı bir zincir, farklı bölgelerde tatil, kongre gibi farklı amaçlı oteller açarak çeşitlendirme stratejisinden yararlanabilir. Ürün/hizmet çeşitlerinin arttırılması işletmenin aynı iş kolunda olabileceği gibi, farklı iş alanlarında da olabilir. Çeşitlendirme stratejisi genellikle müşteriler tarafından kolay kabul edilir.Bir ürün/hizmetin çeşitlendirilmesi ya da çeşidinin artırılması, hizmet sunumunu zenginleştirmek ya da risk dağıtmak amacıyla benimsenen bir stratejidir. Kurumsal strateji olarak ele alındığında, çeşitlendirmeden yararlanmanın amacı aslında işletmeyi büyütmektir (Ülgen ve Mirze, 2004). Örneğin, şehir otelciliğine dayalı bir zincir, farklı bölgelerde tatil, kongre gibi farklı amaçlı oteller açarak çeşitlendirme stratejisinden yararlanabilir. Ürün/hizmet çeşitlerinin arttırılması işletmenin aynı iş kolunda olabileceği gibi, farklı iş alanlarında da olabilir. Çeşitlendirme stratejisi genellikle müşteriler tarafından kolay kabul edilir. 

Yönetimle ilgili boyutlar: Stratejinin hedef­lenen hizmetin ne şekilde yönetileceği ile ilgili temel boyutları ifade eder. Bunlar arasında müşterinin hizmet işletmesi ile karşılaştığı her noktayı ifade eden hizmet karşılaşması ve burada rol oynayan çalışanlar ve malzemeler gibi faktörler, hizmet kalite özelliklerinin belirlenmesi ve yönetimi, arz ve talep yönetimi ile talebin yayılmasına yönelik tedbirler ile işletmeye rekabet üstünlüğü getirecek bilgi türlerinin belirlenmesi ve bunların elde edilmesi gibi boyutlar yer alır.