Örgütsel/kurumsal analizler başlıca dört temel düzeyde ele alınmaktadır. Bu düzeyler mikro düzey analiz, meso düzey analiz, makro düzey analiz ve popülasyon düzeyinde yapılan analizlerdir.

Mikro düzey analizde; çalışan birey, davranış, algı ve tutum gibi konular üzerine odaklanılmaktadır.

Meso düzey analizde ise örgütte yer alan ekipler, birimler, bölümler/ departmanlar gibi biçimsel ve biçimsel olmayan grupların/ekiplerin davranış, işleyiş ve dinamikleri incelenmektedir

Makro örgüt düzeyinde ise analizin odağında bütün olarak örgüt ve onun davranışı yer almaktadır. Örneğin bir üniversitenin verimliliği, yapısı veya işleyişinin diğerleri ile kıyaslanması gibi

Popülasyon düzeyinde yapılan analizlerde ise birbirlerine benzer özellikler taşıyan örgütler, birer “örgüt topluluğu” olarak ifade edilmekte ve araştırmalar örgüt toplulukları düzeyinde yürütülmektedir. Verimlilik Yönetimi kitabının bu ünitesinde, örgütlerdeki meso düzey, yani ekip düzeyinde, yürütülen faaliyetlerin verimlilik ile olan ilişkisi ele alınmaktadır

Ekip çalışması alanının gelişmesine katkıda bulunan yazarlar Jacob Levy Moreno (1889-1974),Kurt Zadek Lewin (1890-1947),Muzaffer Şerif Başoğlu (1906-1988),Irving Janis (1918-1990),George Caspar Homans (1910-1989) dır.

Ekip, ortak hedefleri olan ve bu hedeflere hizmet eden işler için çalışan bir grup bireyden oluşmaktadır.

Ekip gelişme modeli denilebilecek aşamalar (Robbins, 2001: 221).

Şekillenme Aşaması: Bu aşama; ekibin amacı, yapısı ve liderlik modelindeki belirsizlik ile karakterize edilmektedir. Üyeler, hangi davranışların kabul edilebilir olduğunu test etmektedirler.

Fırtınalı Aşama: Alt grup çatışmalarının olduğu bir aşamadır. Ekip üyeleri, ekibin varlığını kabul etmekle birlikte, ekip oluşumuna karşı belirgin bir direnç göstermektedirler. Grubu kimin kontrol edeceği ile ilgili bir çatışma söz konusudur. Bu aşama tamamlandığında nispeten net bir hiyerarşi ve grup liderliği ortaya çıkmaktadır.

Norm Aşaması: Üçüncü aşama olan bu evrede, ekipteki ilişkiler daha da yakınlaşmaktadır. Güçlü bir ekip kimliği oluşmaktadır. Ekip yapısı katılaşmakta, ekip üyeleri asimile olmakta ve ortak beklentiler doğrultusunda ekip davranışları biçimlenmektedir.

Performans Aşaması: Bu aşama, oldukça işlevsel bir yapıyı temsil etmektedir. Ekip enerjisi, birbirini anlama ve tanımaya değil, görevleri hep birlikte başarmaya yönelmiştir.

Dağılma Aşaması: Ekipler için gelişmenin son aşamasında, grup dağılmaya başlamaktadır. Yüksek görev performansı, artık grubun önceliği olmamaktadır. Bunun yerine dikkatler, görev dışı aktivitelere yönelmektedir.

Çapraz Ekipler: Üyeleri, işletmenin çeşitli fonksiyonlarından gelen kişilerin oluşturduğu ekiplerdir. Üretim, pazarlama, insan kaynakları alanlarından gelen bireylerin oluşturduğu ekipler, çapraz ekip olarak tanımlanmaktadır (Koçel, 2013: 604).

Kendi Kendini Yöneten Ekipler: Planlamadan denetim süreçlerine kadar olan bütün yönetsel süreçleri kendi iç dinamikleriyle yürüten ekiplerdir. Kalite çemberlerini de bu tür bir ekip olarak tanımlayabilmek mümkündür.

Süreç İyileştirme Ekipleri: Kalite çemberlerine benzer şekilde faaliyet göstermektedirler. Kalite çemberlerinden temel farkı, gönüllülük esasına göre değil, idarenin (yönetimin) isteği doğrultusunda oluşturulmalarıdır.

Verimlilik Artırma Çemberleri: Japonya’da uygulanmaya başlayan kalite çemberi faaliyetlerinden esinlenerek Filipinler Ulusal Verimlilik ve Kalkınma Merkezi tarafından yürürlüğe konulmuş bir faaliyettir. Sadece kaliteyi değil, verimliliği de artırma alanını da kapsayacak şekilde uygulamaya konulmuştur (Prokopenko, 1995: 114).

Kıyaslama (Benchmarking) Ekipleri: Kıyaslama, farklı departmanlardaki ve faaliyetlerdeki verimlilik, kalite ve değerin başka yerdeki performansa göre detaylı olarak incelenmesidir.

Ekip ilişkilerinin analiz edilmesi, sosyometri gibi yöntemler aracılığıyla sağlanabilmektedir. Deneysel sosyoloji yöntemlerini uygulayarak ekip faaliyetlerini yürüten küçük gruplar arasındaki ilişkiler, bu tür yöntemler sayesinde ortaya çıkarılabilmektedir. Sosyometri, grup ilişkilerindeki sosyal ağların haritasını analitik olarak ortaya çıkaran bir tekniktir. Sosyometri; bireylerin kimlerle çalışmayı istediklerini, kimlerle istemediklerini araştırıp ortaya koymaktadır. Anketlerden ortaya çıkan sosyal ilişkilerin grafiksel haritasına ise sosyogram denilmektedir (Robbins, 2001: 221).

Başlatıcı: “Hadi işleri yapalım.”

Açıklayıcı: “Biz demek istiyoruz ki…”

Bilgi verici: “Benim tecrübeme göre…”

Teşvik edici: “Bu, çok memnuniyet verici bir yardım…”

Uyum sağlayıcı: “Aynı şeyi söylediğimizi düşünüyorum.”

Özetleyici: “Sonuca şu şekilde bağlanabileceğimizi düşünüyorum…”

Bilgi talep edici: “Daha faydalı bilgileri nereden veya kimden alabiliriz?” 

Ekip çalışmasının verimli bir şekilde yürütülmesinde bireysel özellikler bakımından olumsuz nitelikler ise şunlardır:

Yetersiz: Yönetsel veya teknik olarak yetersiz,

Bencil: Yardımsever olmayan, kendine çalışan, Eski/yeni: Ekibe çok eski veya çok yeni katılan,

“Hayır”cı: Her yapılanda kusur bulan, her şeyi eleştiren,

Tekin olmayan: Sözüne ve davranışlarına güvenilmeyen,

Hâkim (egemen) olmak isteyen: Patronluk, şeflik taslayan,

Korkak ve çekingen: Görev ve sorumluluk almaktan kaçan,

Soğuk: Aşırı soğuk davranışından dolayı yanına yaklaşılamayan,

Yaranmaya çalışan: Özellikle üst yönetime sürekli olarak yaranmaya çalışan, Kayıtsız: Kurumdaki/ekipteki olumlu veya olumsuz her türlü durum karşısında kayıtsız davranan,

“Evet efendim”ci: Her şeye evet diyen, aşırı iyimser ve aşırı uyumlu, katkı sağlamaktan uzak olan,

Statükocu: Ekip içindeki mevcut durumundan memnun olan ve bunu sürdürülebilir kılmaya çalışan,

İltimas geçen: Bireylerin çeşitli özelliklerine (yaş, cinsiyet, dini/siyasi/etnik köken) göre ayrıcalıklar tanıyan,

Alıngan: Çalışma ortamındaki olağan davranışları bile kişiselleştiren ve bunu izzet-i nefis mücadelesi hâline getiren,

Kinci: Rövanşist davranan, kendisine karşı olumsuz olarak algıladığı her türlü davranışın intikamını almaya çalışan,

İdealist: Örgütsel veya kişisel ilkelere aşırı bağlılık gösteren, bu ilkelerden taviz vermeyen, işe yönelik aşırı ilgili davranan,

Engelci (Duvar): Kavgacı, tanınma meraklısı veya engel çıkarmaktan özel bir zevk almak gibi psikolojik sorunları olan,

İzole: Kayıtsızlardan biraz farklı olarak sadece kendi işiyle ilgilenmeye çalışan (kendi kendini izole eden) veya ekip tarafından yalnızlığa itilen,

Bilgiyi paylaşmayan: Zaman içinde edindiği bilgileri dışsallaştırmayan, bu sayede ekipten veya organizasyondan ayrıldığı takdirde, yokluğunun bariz bir şekilde hissedilerek kıymetinin daha iyi anlaşılacağını düşünmek gibi bir psikolojik sorunu olan.

• Ekip ve bireyler için gerçekçi ve ulaşılabilir hedefler koyulabilir, bu hedeflere ulaşırken kendilerini geliştirebilirler.

• Çalışanlar ve işverenler, ekibin başarısı için birbirlerine destek olurlar.

• Ekip üyeleri birbirlerinin önceliklerine saygı duyar ve güçlük çıktığında el birliğiyle çözümlemeye çalışırlar.

• İletişim olanaklarının açılması ile yeni fikirlerin ifade edilmesi, daha gelişmiş çalışma yöntemlerinin uygulanması, sorunların ve kaygıların açıkça ve ayrıntılı olarak ortaya konulması teşvik edilir.

• Ekibin sahip bulunduğu uzmanlık sayesinde sorun çözümünde daha fazla etkinlik sağlanır.

• İhtilaf, doğal bir insani reaksiyon ve yeni fikirler için fırsat olarak değerlendirilir. Açık tartışmalar yoluyla sorunlar, fazla tahrip edici olmadan çözülür.

• Ekip üyelerinin bireysel ihtiyaçlarının tatmini ile grup üretkenliği arasında denge sağlanır.

• Ekip üyeleri, disiplinli çalışmanın önemini bilirler ve ekip standartlarını yakalamak için davranışlarını ayarlarlar.

• Ekip olarak etkili çalışmayı öğrenmek, kurumlar arası ilişkiyi geliştirir ve verimliliği artırır.

• Örgütsel verimliliğin artırılması

• Üretim ve kalite artışının sağlanması

• İş mükemmelliği anlayışına ulaşılması

• Çalışanların motivasyonlarının artırılması

• Esnek ve yalın örgüt yapısının oluşturulması

• Örgütsel amaç ve hedeflere olan bağlılığın artırılması

• Ekip sinerjisinin, ekibi bireylerden daha güçlü kılması

• Bireylerin bağlılık duygularının gelişimine katkıda bulunması

• Örgütsel gerçekliklerle uyumlu olan etkili fikirlerin üretilmesi

• Çalışanlara birlikte ve özerk çalışma anlayışının kazandırılması

• İş tatmininin ve örgütsel bağlılık duygularının gelişmesinin sağlanması

• Kararların kalitesinin arttırılması ve problem çözümlemenin kolaylaştırılması

• Çalışanların liderlik ve yaratıcılık yeteneklerinin ortaya çıkması konusunda teşvik edilmesi

• Dış çevrede yaşanan hızlı gelişmeler sonucunda ortaya çıkan yeni bilgi alanlarının, ekibin bilgi ve becerisini gerektirmesi

• Ekip homojenliği: Ekip üyelerinin benzer özellikler taşıdığı ve ortak bir öz geçmişe sahip olduğunu göstermektedir.

• Ekip olgunluğu: Ekipler, zaman içinde daha birleştirici bir özellik kazanmaktadırlar. Uzun bir zaman periyodu içinde yürütülen iç faaliyetler ve ortak deneyimler, üyelerin yakınlığını artırmaktadır.

• Ekip büyüklüğü: Küçük gruplar, iş birliği geliştirme ve bütünleşme sağlama konularında daha fazla olanaklara sahip bulunmaktadır.

• İç faaliyet sıklığı: İç faaliyetler bakımından daha fazla olanaklara sahip olan ekipler, seyrek olarak bir araya gelen ve izole olmuş ekiplerden daha fazla birleştirici olmaktadır.

• Net ekip hedefleri: Hedeflerini tam olarak belirleyerek gerçekleştirmek istediklerini net olarak bilen ekipler daha fazla birleştiriciliğe sahip olmaktadır.

• Rekabet veya dış korku: Ekipler, rekabet veya düşmanlık hissettiklerinde birbirlerine daha yakın olmayı istedikleri için daha fazla bütünleşmektedirler

Ekiplerin pozitif sinerji oluşturma avantajları bulunmasına karşın ekip çalışması açısından arzu edilmeyen bazı etkenlerden dolayı bu avantajlar ortadan kalkabilmektedir. Örneğin bazı bireylerin kişilik yapısı, ekip çalışmasına uygun olmayabilmektedir. Bu tür kişiler; bireysel performansı, ekip performansına yeğleyebilmektedirler. Bireyin yetişme şartları, çevresel etmenler ve genetik yapı gibi nedenlerden dolayı bireyde kendini gösterme güdüsü daha ön plana çıkabilmektedir. Ekip içinde kaybolup gidebileceğini düşünen bireyler, elde edilecek başarıların ödüllerini, hak etmeyen ekip üyeleri ile paylaşmak konusunda zorlanacaklarını düşünebilmektedirler (Budak ve Budak, 2013: 539).

Utangaç ve silik kişilik yapısına sahip bireyler, ekip çalışmasından çekinebilmektedirler. Ekip onları ruh kazanmaya, yaratıcı faaliyetlere yönlenmeye, fikrini savunmaya, mücadeleye ve grup içi diğer dinamiklere zorlayacağı için ekiple çalışmaktansa kendisinden istenilenleri bireysel çabasıyla yerine getirmeyi tercih edebilmektedirler. Bu tür kişiler, konformist olarak tanımlanmaktadır.

Bireyleri etkileyen ve ekip çalışmasına olumsuz olarak yansıyan başlıca engeller şunlardır (Demirbaş, 2005: 55-56):

• Düş kırıklığına uğrama

• Aşırı çatışma ve sağlıksız yarış

• Gereksiz ve üretime dönük olmayan toplantılar

• Ekip üyelerinin birbirine karşı güven eksikliği duyması

Bazı durumlarda ise ekip üyesi bireyler, ekibin vermiş olduğu gücü arkalarında hissederek, normal zamanlarda almaya çekinecekleri kararları ekip içindeyken alabilmektedirler. Bu duruma “uçlara kayma” adı verilmektedir.  Uçlara kayma tehlikesinden korunabilmek için genellikle “şeytanın avukatını tayin etme” yöntemi kullanılmaktadır. Şeytanın avukatı olarak tayin edilen şahıs, ekip tarafından verilecek kararlara karşı meydan okuyucu alternatifler belirleme rolünü üstlenmektedir. Şeytanın avukatı, sorunun çözümüne ilişkin karar verilmeden önce grubu bazı varsayımlar ve ortaya çıkabilecek durumlar hakkında yeniden düşünmeye zorlayarak, akla gelmeyecek gelişmeleri önceden görmeye çalışarak, daha nitelikli kararlar alınmasını sağlamaya çalışmaktadır. “Riskli geçiş etkisi” (risky-shift effect) kavramı da uçlara kayma ile yakın bir anlama sahip olan bir diğer kavramdır ve ekibin aldığı karar, bireylerin aldığı kararlardan daha riskli olduğu zamanlardaki durumu açıklamaktadır. Aşırı garantici davranma ile aşırı riskli davranma, uçlara kayma durumunun iki uç örneğini temsil etmektedir. Ayrıca bazı ekip üyeleri rahat davranarak grubun çabası üzerine kurulmakta, kendi katkılarının ölçülemeyeceği düşüncesiyle düşük verimlilikte çalışmaktadırlar. (sosyal yavaşlık)

Örgütlerdeki hiyerarşik kademe sayısı arttıkça örgütler sivrileşmektedir. Hiyerarşik kademeler, yukarı doğru çıkışı temsil ettiği için hiyerarşik basamak sayısı çok olan örgütler sivri, az olan örgütler ise basık örgüt olarak tanımlanmaktadır. Hem sivri hem de her bir hiyerarşik basamak arasındaki güç mesafesinin fazla olduğu örgütlerde ekip çalışması yürütmek zorlaşmaktadır çünkü bu tür örgütlerdeki kararlar adeta yöneticilerin tekelinde bulunmakta ve yöneticiler bu erklerini alt kademe ile paylaşma konusuna fazla sıcak bakmamaktadırlar. Ekibin verimliliğini sadece yapısal engeller kısıtlamamaktadır. Yöneticiler ile çalışanlar arasındaki ücret katsayısının fazla olduğu ücretlendirme sistemleri de olumsuz etkilere yol açabilmektedir çünkü ücret katsayısı yüksek olanlar daha yüksek ödüller almaktadırlar. Ekip üyelerinin arasında kazanç bakımından büyük ayrımlar söz konusu olduğunda ekip ruhu oluşturmak zorlaşmaktadır.

Birçok durumda ekip çalışmasını (iyi niyetli olduklarını söylemelerine rağmen) yöneticiler de engelleyebilmektedir. Bazı yöneticiler, yüksek performans ve verimliliğe sahip ekiplerin kendi kişisel geleceklerini tehdit edebileceğini, ekip içinden çıkan biçimsel olmayan liderin kendi yerine geçeceğini düşünebilmektedirler. Bu nedenle ekip çalışmasını bilinçli ya da bilinçsiz olarak engelleyebilmektedirler. Bu engellerin başında, yeni fikirlerle alay etmek, ekip içinde üyeleri küçük düşürmek gibi dışarıya yansıyan davranışlar gelmektedir. Ayrıca karar verme ve iş görme konularında ekibe yetki tanımayarak da ekibi engelleyebilmektedirler. Ekip, başarısızlık karşısında cezalandırılarak da engellenebilmektedir. Risk içeren her kararın başarısızlık ihtimali bulunmaktadır. Yöneticiler de bunu bildikleri için ekibe abartılı cezalar vererek engellemektedirler (cezalandırma genelde kaynak azaltılması şeklinde uygulanmaktadır). Bazı yöneticiler ise ekiplerden adeta imkânsızı başarmasını isteyerek onları başarısızlığa sürüklemektedirler (Budak ve Budak, 2013: 539).

Sorunlar genellikle aşağıdaki nedenlerden dolayı ortaya çıkmaktadır (Dalay, 2001: 390):

Değişiklik: Örneğin kullanılan teknolojide, çalışanların tavrında, üst yönetim kademesinin düşüncesinde değişiklikler sorunlara sebep olabilmektedir.

Belirsizlik: Planlama ve karar işlevleri yerine getirilirken yaşanan belirsizlikler, hedeflerden sapmalara neden olabilmektedir. 

Bilgi Eksikliği:  Plan ve kararlar, gerekli bilgiler sonucu oluşmazsa sorunların çıkması doğaldır.

Kaynak Amaç Uyumsuzluğu: Üst yönetim kademesi tarafından belirlenen amaçlar, işletmenin kaynakları ile uyumlu olmalıdır.

Sorunlar, genellikle aşağıda sıralanan aşamalar takip edilerek çözüme kavuşturulmaktadır:

Sorunu tanımlama, sorunun nedenlerini belirleme, alternatif çözümleri belirleme, en uygun alternatifin seçimi ve uygulanması, ve değerlendirmedir.

Ekip içinde sorun çözme teknikleri;

Etkileşim Ekipleri: Bu teknikte ekip üyeleri yüz yüze etkileşimde bulunma avantajına sahip olmaktadırlar. Buna karşın, “ekip düşüncesi” olarak bilinen durumun ortaya çıkması sonucunda etkileşim ekiplerindeki bireyler ekip baskısı ve sansürü altına girebilmektedirler. Geleneksel etkileşim ekiplerinde var olan bu aksak yönü ortadan kaldırabilmek için beyin fırtınası tekniği önerilmektedir.

Beyin Fırtınası: Etkileşim ekiplerinde var olan ve gelişmeyi engelleyici nitelikteki baskıların üstesinden gelebilmek için kullanılan tekniktir. Beyin fırtınası, alternatif fikirlerin üretildiği bir süreçtir. 

Nominal Grup Tekniği: Bu teknikte, sorun çözme toplantısına katılan üyeler bağımsız hareket ederler. Kendi düşüncelerini bağımsız (mümkünse sistematik bir şekilde) olarak sunarlar. Ortaya konulan görüşler, planlanmış bir düzen içinde diğer üyeler ile paylaşılır.

Elektronik Toplantı: Nominal grup tekniği ile bilgisayar teknolojisinin birleşimidir. Bir masa etrafında toplanan ve önlerinde birer bilgisayar bulunan üyelere mevcut sorun, bilgisayar ekranı aracılığıyla sunulur. Üyelerin çözüm önerileri projeksiyon cihazı ile büyük ekrana yansıtılır.

Karar verme yetkisine sahip olan yönetici ve liderler, karşı karşıya oldukları karar verme durumuna hem kişisel başarı hem de örgütsel verimlilik açısından en uygun seçeneği kararlaştırmak zorundadırlar. Bu seçim süreci başlı başına bir stres kaynağıdır (Aydın, 2002: 55). Karar verme, istenilen amaca ulaşmak için var olan alternatifler arasında bir seçim yapmak üzere gerçekleştirilen zihinsel faaliyetleri ifade etmektedir. Karar verme, “seçim yapma” ile sonuçlanan bir süreçtir. Dolayısıyla, “karar vermeme” yönündeki bir karar bile, alternatifi “karar verme” olan bir karardır.

Yüksek performanslı ekip oluşturabilmek için aşağıdaki unsurların yerine getirilmesi gerekmektedir (Demirbaş, 2005: 59):

• Ekip oluşturmak için planlama

• Ekip üyelerinin görevlendirilmesi

• Başlangıç toplantısı düzenleme

• Ekibin güçlü ve zayıf yönlerini teşhis etme

• Ekip havası oluşturma

• Etkili iletişim sağlama

• Etkili bir ödül sistemi oluşturma

• Ekip üyelerinin kaygılarını giderme