CRM ile ilişkili projelerin pozitif finansal geri dönüş oranı ancak %10 ile %30 arasında gerçekleşmektedir.

CRM’nin amaçları karşılamada başarısız olmasının farklı nedenlerinden bahsedilebilir. Genel anlamda CRM başarısızlığına uygulamalarla ilişkili teknik ve örgütsel konulardaki karmaşıklıklar neden olabilmektedir. CRM girişimlerinde başarısızlığa yol açan olası faktörler; CRM’nin sadece bir teknoloji olarak görülmesi, yönetim desteği yetersizliği, müşteri merkezli vizyon ve kültür yetersizliği, müşteri yaşam boyu değerinin değerlenmesindeki yetersizlik, hazır bulunuşluk yetersizliği, zayıf kalitede veri, değişim yönetimi
yetersizliği, vizyon ve strateji yetersizliği, CRM projesinin işletmenin yüksek düzeydeki stratejileriyle ilişkilendirilme yetersizliği, CRM çözümlerinin tasarımında nihai kullanıcıyı içerme yetersizliği, içsel süreçlerdeki tutarsızlık, yatırımın geri dönüşüne odaklanma yetersizliği, veri madenciliği ve veri entegrasyonu ile ilişkili tahmin edilemeyen zorluklar gibi temel başlıklarda toplanabilir. Tüm bu faktörler, CRM’nin boyutlarının incelenmesini ve iyi anlaşılmasını zorunlu hale getirmektedir.

İş görenlerden ve müşterilerden oluşan insan boyutuna odaklanma yetersizliği, CRM uygulamalarının başarısızlığının arkasındaki temel problemlerden biridir (Bohling vd., 2006). İş görenler ve müşteriler başarılı CRM projelerinin kilit faktörleridir. Bu yüzden CRM, müşterilerin farklı yönlerine ilişkin bilgi edinme yoluyla yararlı ilişkileri yönetmeyi amaçlamalı ve müşteriler odağında yapılandırılmalıdır. CRM’nin temel amacı, müşteri bilgisinin müşterilerin sadakatlerini kazanmak için değişen ihtiyaçlarını karşılayacak kişiselleştirilmiş ürünlere ve hizmetlere dönüştürmektir (Almotairi, 2009). Bu anlamda, işletmenin tüm personelinin ve yönetimin kararlılığı, müşterilere en iyi hizmeti sunacak ve ihtiyaçlarını
tatmin edecek etkili CRM uygulamaları açısından gerekli ve önemlidir. CRM, üst yönetim desteğini gerektiren müşteri merkezli bir yönetim anlayışına dayandığından,
başarılı CRM uygulamaları, müşteri sadakatinin yanında, iş gören ve hissedar sadakatini de şart koşmaktadır. Yönetimin de desteği sağlanarak öncelikle müşterilerin ne tür ihtiyaçlarının olduğunun belirlenmesi, müşteriler ile ilgili bilgiler toplanması ve işletme için en değerli müşteri gurubunun ya da guruplarının tespiti gerekir. Müşterileri belirleme, bir CRM yapısının ayrıntılarını incelemede kritik bir başlangıç noktasıdır (Chen, 2008). Bu yüzden, tüketicilerin nasıl tanımlanacağı ya da belirleneceği ve hangi müşterilerin seçileceği bir CRM yapısında dikkate alınması gereken zorunlu konulardan biridir.

CRM’de söz konusu müşteri türlerini “olası müşteri (tüketici), özel müşteri ve asıl müşteri” olmak üzere üç gurupta sınıflandırmak olasıdır (Park ve Kim, 2003). Olası müşteri, işletmenin ürün ya da hizmetleri ile potansiyel olarak ilgilenen kişidir. Bunlar işletmeler açısından görünmez olup, yönetilmez bir özellik taşırlar. Bu yüzden, misafir olarak da adlandırılırlar. Özel müşteri, işletme hakkında yeterli bilgisi olan belli bir müşteri anlamına gelmektedir. Asıl müşteri ise, işletme açısından gerçek anlamda sadakat gösteren ve işletmeye önemli oranda değer yaratan müşteri gurubudur. Her bir müşteri gurubu farklı bir CRM stratejisini gerektirdiğinden, konuya ilişkin farkındalık önemlidir.

Müşteriler işletmenin ürün ya da hizmetleri ile ilgilendiklerinde, öncelikle satış temsilcileriyle bağlantı kurabilmektedirler. Ancak, müşterilerin işletme ile etkileşimde bulunabileceği olası tüm temas noktalarının etkin biçimde yönetilmesiyle geliştirilen bütünleşik çözümler, üstün müşteri hizmeti sunulabilmesinde çok önemli bir rol oynamaktadır (Chen, 2008). Müşteri temas noktaları, her bir müşteri ile bağlantı kurmada, onların davranışlarının kaydını tutmada ve kolayca bir CRM stratejisi yaratmada etkili olabilmektedir. İşletmedeki pazarlama, satış ve hizmet bölümleri başta olmak üzere stratejik yönetim birimleri müşterilerle bağlantı noktalarından elde ettikleri bilgileri toplayarak, bunu her durum
için etkili bir stratejiye dönüştürebilme olanağı yakalayabilirler.

Bir işletme CRM stratejisini değerlendirdiğinde, CRM’ye aynı zamanda davranışsal boyut çerçevesinde de bakabilmelidir. Dolayısıyla, satışlar, edinim ve elde tutma oranları,
maliyet tasarrufu ve hizmet zamanı gibi geleneksel nicel kilit performans göstergelerinin yanında, hizmet sunmaya yönelik tutum, beklentilere ve kalite algılamalarına yönelik bakış açısı gibi çeşitli davranışsal unsurlara da yer vermek gerekmektedir. Bu faktörler, işletmelerin ilişki oluşturma ve geliştirme çabaları ile sadece CRM’yi ekonomik ve nesnel ölçütlerle değerlendirmenin bir sonucu olan finansal amaçlar arasında doğabilecek boşlukları ortadan kaldırabilmeye katkı sağlayabilir. 

CRM insan, süreç ve teknoloji boyutlarında çabalar gösterilmesi gereken bir girişimdir. Dolayısıyla CRM başarı faktörlerinin bu boyutların içinde saklı olduğu söylenebilir. Uygulama sürecinde bu boyutlarla ilişkili ihtiyaç duyulan kaynakları sağlamaya yönelik üst yönetim adanmışlığı; açıkça tanımlanmış bir CRM stratejisi; müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamaya destek sağlayacak bilginin edinimine, analizine ve doğru miktar ve niteliğine odaklanan etkili bir veri yönetimi; işletme genelinde paylaşılan bir müşteri merkezli CRM yönlü kültür değişimi ve yapının yeniden tasarlanmasıyla gerçekleştirilecek süreç değişimi; veri ambarı yönetimi, ERP uygulamaları, internet olanakları ve yazılım
seçimi ve konfigürasyon gibi unsurları içeren teknolojik kaynakların varlığı ve yönetimi; yetenekli, güdülenmiş ve eğitimli personel; bölümlerarası bütünleşme; izleme, kontrol, ölçme ve geribildirim süreçleri bir CRM uygulamasının başarısında öne çıkan ayrıntılardır.

Performans, belirlenen amaçlara erişebilmek için gerçekleştirilecek eylemlerin gelecekteki başarı olasılığı olarak da tanımlanabilir. Bu anlamda performans, nesnel bir gerçeklikten çok, sosyal olarak oluşturulan bir gerçekliktir ve ölçülmeden önce tanımlanması ve ölçütlerin ortaya konması gerekmektedir (Öztayşi vd., 2011). Performans, eş anlı olarak eyleme, eylemin sonucuna ve bazı örneklerle kıyaslanan sonucun başarısına işaret etmektedir (Meyer, 2002). İşletmeler performanslarını değerlendirerek, geçmişlerine ve geleceklerine sağlıklı biçimde bakabilir ve insanları bu yönde belirli bir amaca teşvik edebilirler.

İşletmeler müşteri stratejileriyle ilgili kararlar aldıklarından, belli karar alıcıları etkilemek ya da karar alım sürecine destek sağlamak ya da müşteri ilişkilerinin nasıl yönetileceği ile ilgili başlangıç fikirlerini doğrulamak için müşteri ölçümlerinden yararlanırlar. 

CRM uygulamalarındaki düşük başarı düzeylerinin bir sonucu olarak ölçüm modellerinin önemi kendini giderek daha baskın biçimde hissettirmekte ve alan yazında bu yönde çok çeşitli öneriler tartışılmaktadır. Önerilen modeller, CRM anlayışları ve ölçüm süreçlerine göre on grupta toplanabilir:
1. Dolaylı Ölçüm Modelleri
2. Müşterinin Karşılaştığı Operasyonları Esas Alan Ölçüm Modelleri
3. Kritik Başarı Faktörlerinin Puanlanması
4. Davranışsal Boyutları Esas Alan CRM Etkinliği Ölçüm Modelleri

5. CRM Ölçeğini Esas Alan Modeller
6. İlişki Kalitesini Esas Alan Modeller
7. Müşteri Ölçümü Değerlendirme Aracı
8. Müşteri Yönetim Sürecini Esas Alan Modeller
9. İlişki Yönetimi Değerlendirme Aracı
10. CRM Ölçüm Karneleri

İlişki Yönetimi Değerlendirme Aracı: Bu model ya da değerlendirme aracı, yöneticilere ilişkilerin aşamalarıyla ilgili öz-değerlendirme yapma desteği sağlamayı amaçlanmaktadır. Modelde analiz edilen unsurlar, müşteri stratejisi, müşteri etkileşim stratejisi, marka stratejisi, değer yaratma stratejisi, kültür, insan, organizasyon, bilgi teknolojisi, ilişki yönetim süreci, bilgi yönetimi ve öğrenmedir.

CRM süreçlerinin mikro ve makro düzeyde analiz edildiği dikkat çekmektedir. Makro düzeydeki süreçler, CRM sürecinin işletme genelindeki süreçlerine işaret etmektedir. Bu süreçler, strateji geliştirme, değer yaratma, kanal entegrasyonu, bilgi yönetimi ve performans değerlendirme süreçlerini içerir. Buna karşın mikro süreçler, uzun dönemli kârlı müşteri ilişkilerini sürdürmek için müşteri etkileşim yönetimine odaklanır.

İşletmenin iş modeline ya da iş yapış şekline ve işletme içindeki iş birimine bağlı olarak ölçüm yapıları farklılaşabilmektedir. Bu anlamda bazı kategoriler şu başlıklarda ele alınabilir (Kellen, 2002): Marka performans ölçütleri, müşteri varlık yönetimi, tüketici davranışı, pazarlama performansı, satış gücü performansı, hizmet merkezi performansı, saha hizmet performansı, tedarik zinciri ve lojistik performansı, web sitesi performansı gibi. Dolayısıyla bir marka yöneticisinin müşterinin karşılaştığı faaliyetleri ölçme biçimi, alan hizmet personelinin müşterinin karşılaştığı faaliyetleri ölçme biçiminden çok farklı olacaktır. Bu durum yer yer bir işletmenin CRM sistemlerinde vaat edilen şeyleri yerine
getirmede sorun oluşturabilmektedir

• CRM sonuç boyutu
• Müşteri Boyutu
• Örgütsel Uyum Boyutu
• CRM Süreç Boyutu

Dengeli Kurum Karnesi, avantajlarının yanında, bazı problemler de taşıyabilmektedir. Öncelikle istatistiksel araçlar yoluyla boyutlar ve her bir boyutu temsil eden ölçütler arasındaki nedensel ilişkileri nesnel olarak ölçmek ve analiz etmek her zaman mümkün olmamakta ya da çok fazla zaman alabilmektedir. Model, çeşitli kaynaklardan sağlanan güvenilir ve zamanlı performans ölçütlerine dayandığından, zayıf veri kalitesi, veri yanlışlığı ya da gözden kaçırılan veri, beklenen yararın azalmasına yol açabilmektedir (Kellen, 2002; Maisel, 2001). Bu yüzden, modelin başarısında bu hususların dikkate alınması büyük önem arz eder.

“CRM Ölçüm Karnesi” Modelin, örgütsel performans, mü!teri, süreç ve altyapı boyutlarından ve bu boyutların her birine yönelik alt ölçüm faktörlerinden oluştuğu görülmektedir. Modelde, örgütsel performans ölçüm faktörleri,hissedar değeri, kârlılık ve müşteri ederinden; müşteri ölçüm faktörleri, müşteri tatmini, müşteri sadakati ve müşteri değerinden; süreç ölçüm faktörleri, müşteri edinimi, müşteri elde tutma, müşteri yaymadan; ve altyapı ölçüm faktörleri de işgören davranışı, işgören tatmini, yönetim tutumu, ortaklık, pazar yönlülük, açık şekilde tanımlanmış amaç, bilgi teknolojisi ve örgütsel uyumdan oluşmaktadır. Ayrıca modelde, boyutlar ve her bir boyutu temsil eden alt boyutlar arasındaki olası ilişkilere de yer verildiği dikkat çekmektedir. Modelden, altyapı boyutunda kapsanan başarı faktörlerinin, verimli ve etkili bir CRM süreci açısından gerekli koşullar olarak dikkate alınmasının yanında müşteri boyutuyla da doğrudan ilişkili olduğu; CRM sürecinin müşteri boyutunu ve örgütsel performansı etkilediği; ve müşteri boyutunun, örgütsel performans üzerinde etkili olduğu anlaşılmaktadır. Yinelemeli bir süreç olan CRM değerlendirme modeli, mevcut CRM faaliyetleri etkin şekilde işleyinceye kadar sürdürülür.

Müşteri değeri, geleneksel olarak kalite ve fiyat olarak algılanan durumun çok ötesinde bir anlam taşımaktadır. İşlevsel değer, sosyal değer, duygusal değer ve algılanan müşteri özverileri müşteri değerinin temel boyutları olarak öne çıkmaktadır. Duygusal değer, bir ürünün ya da hizmetin sağladığı duygusal koşullardan ya da unsurlardan doğan yarara; sosyal değer, ürün ya da hizmetten doğan sosyal yarara; işlevsel değer, ürün ya da hizmete ilişkin algılanan kalite ve beklenen performanstan doğan yarara; ve algılanan özveriler de, algılanan kısa ve uzun dönemli maliyetlerin artışına göre ürün ya da hizmetten doğan kayıplara işaret etmektedir. Şeklin sağ tarafında ise, somut ve soyut özellikler açısından temel bazı CRM performans ölçütleri yer almaktadır. Bu anlamda, müşteri elde tutma (ilişki uzunluğu ya da süresi), çapraz satın alma/tekrar satın alma (ilişki derinliği ve genişliği), ağızdan ağıza iletişim gibi somut unsurlara ve müşteri tatmini ve sadakat gibi soyut unsurlara yer verilmiştir.

 Müşteri tatminini değerlendirmeye yönelik bakış açılarından bir diğeri, SERVQUAL (Algılanan Hizmet Kalitesi) ölçeğine dayanmaktadır. Bu yaklaşım, hizmet türüne bakılmaksızın güvenilirlik, yanıt verebilirlik, empati, somut unsurlar ve güven gibi beş boyuttan CRM’de meydana gelen faaliyetleri değerlendirmeyi esas almaktadır. Güven, CRM çalışanlarının bilgi ve nezaketi ve güven telkin etme yeteneğini; güvenilirlik, vaat edilen hizmeti güvenilir ve doğru biçimde gerçekleştirme yeteneğini; empati, hizmet sağlayıcıların müşterilerine onların penceresinden bakarak
özen ve bireysel ilgi gösterme yeteneğini; tepkisellik, müşterilere destek sağlamaya istekli olmayı ve hızlı hizmet sağlama yeteneğini; ve somut unsurlar da fiziksel olanakları, ekipman ve personel görünümünü açıklamaktadır. 

Müşteri sadakati, müşterilerin işletme ile olan davranışsal ve tutumsal bağını tanımlayan bir kavramdır. Tutumsal sadakat, ankete dayalı alan araştırmaları ve nitel araştırmalarla incelenirken, davranışsal sadakat, işletmelerin satış kayıtları kullanılarak analiz edilebilir. Müşteri boyutunda yer alan müşteri sadakati, tutumsal sadakate daha yakındır. Davranışsal sadakat, CRM’nin sonuç boyutunda yer alan müşteri elde tutma ölçütü ile paralellik göstermektedir. Müşteri tatmininin bir sonucu olan müşteri sadakati, etkili CRM faaliyetleriyle geliştirilebilir. 

Kritik olaylar tekniği, müşteri hizmet kalitesinin ölçümünde ve müşteri ilişkilerinin düzenlenmesinde yaygın biçimde kullanılan bir veri toplama tekniğidir. Bu teknik, daha çok müşterinin hizmete ilişkin tatmin ve özellikle tatminsizlik yaratıcı deneyimleri hakkında bilgi toplamada ve sınıflandırmada kullanılmaktadır. Yöntemin özünü oluşturan kritik olaylar, müşteri ilişkilerini ya da hizmet algısını olumlu ya da olumsuz biçimde etkileyen kritik anların belirlenmesine dayanır. Bu teknik, perakende sektöründe başarılı şekilde kullanılabilmektedir. Örneğin, kritik olaylar tekniği otel, hava yolu ve restoran müşterilerinin tatmin ve tatminsizlikle sonuçlanan hizmetleri birbirinden ayırmada sıkça
kullanılmaktadır. Kritik olaylar tekniğinde müşteriler, tatmin edici ve özellikle tatminsizlik yaratıcı olayları kendi anlatımları ile hikâye ederek, aktarırlar. Sonrasında bu anlatımlar belli kategoriler altında sınıflandırılır. Bu teknik müşterilerin geçmişte yaşadıkları deneyimleri nakletmelerine imkân tanır. Pek çok insan özellikle perakendeci düzeyinde yaşadıkları iyi deneyimleri ve özellikle de kötü deneyimleri başka insanlara nakletmekten zevk alır. Kritik olaylar tekniği bu süreci bilimsel bir yaklaşımla ele alıp, verileri
sınıflandırmakta ve analiz etmektedir. Kritik olaylar tekniği daha çok müşteri ile işletme çalışanlarının etkileşim kurdukları hizmet karşılaşma anlarına dayanmaktadır. Müşteri açısından hizmet hakkındaki en iyi izlenimler, işletme personeliyle etkileşim kurulan anlara dayanır . Bu yüzden, kritik olaylar tekniği ile bu karşılaşma anlarında yaşanan olası sorunlar belirlenip, ortadan kaldırılabildiği ölçüde müşteri tatmini, sadakati ve sonrasında müşteriyi elde tutma olasılığı artırılabilir.