En geniş anlamda kalite, ürün ya da hizmetin bir özelliğidir. Ürün ya da hizmeti değerlendiren kişinin bakış açısı, bu özellik hakkındaki düşüncesini etkiler. Kalitenin evrensel olarak kabul edilen bir tanımı bulunmamakla birlikte, çeşitli tanımların ortak ögeleri vardır. Bu öğeler şunlardır. Kalite, müşteri beklentilerini karşılamayı veya aşmayı içerir. Kalite dinamiktir, yani bugün kaliteli olarak görülen şey yarın kaliteli bulunmayabilir. Kalite iyileştirilebilir.

Avedis Donabedian sağlık hizmetlerinde kalite anlayışını şekillendiren kişidir. Donabedian kalitenin üç öğesi olduğunu söyler. Bunlar; teknik hizmetin kalitesi, kişiler arası ilişkinin iyiliği, hizmetin rahatlık ve konfor sağlayan yönleri olarak değerlendirilir. Teknik hizmetin kalitesi ile ilgili iki noktanın vurgulanması faydalı olacaktır. Birincisi, teknik kalite hakkındaki kararlar mevcut en iyi bilgi ve teknolojiye bağlıdır; bu sınırın ötesine geçemezler. İkincisi, karar zaten meydana gelmiş olaylara değil, gelecekteki beklentilere dayalıdır. Herhangi bir durumdaki hizmetin gerçek sonuçlarının çok kötü olduğu kanıtlansa bile, eğer hizmet, verildiği zamanda, en iyi sonuçlara ulaştırması beklenen uygulamaya uyuyorsa, kalitenin iyi olduğuna karar verilmelidir.

Donabedian’a göre sağlık hizmetlerinde kalite, sağlık hizmetleri bilimi ve teknolojisi ile bu bilim ve teknolojinin uygulanmasının ürünü olarak düşünülebilir. Bu ürün etkenlik, etkililik, verimlilik, optimallik, kabul edilebilirlik, yasallık ve hakkaniyeti içeren çeşitli özelliklerle nitelendirilebilir. Tek tek veya çeşitli kombinasyonlarıyla alındıklarında, bunlar kalitenin bir tanımını oluşturur ve bir şekilde ölçüldüklerinde, kalitenin derecesini gösterir.

Verimlilik (efficiency), sağlıkta ulaşılabilir iyileştirmeleri azaltmaksızın hizmet maliyetini azaltma yeteneğidir. Belirli bir maliyet ile sağlıkta daha fazla iyileştirme yapılırsa ya da aynı derecedeki iyileştirmeye daha düşük bir maliyetle ulaşılırsa, verimlilik artar. Sağlık faydaları aynı kalmadıkça ya da iyileştirilmedikçe, sadece maliyetin azaltılması, verimliliği göstermez. Eğer iki hizmet stratejisi eşit derecede etken ve etkili ise, maliyeti daha az olan daha verimlidir.

Hizmetin rahatlık ve konfor sağlayan yönleri, hizmetin verildiği çevre ve ortamın arzulanan yönleridir. Uygunluk, gizlilik, konfor, dinlendiricilik, temizlik, uygun park yerinin bulunması, meşrubat ve hafif yemeklerin bulunması gibi özellikleri içerir. Bu özellikler sağlık hizmeti alma deneyimini ya hoş ve ödüllendirici ya da tatsız ve küçük düşürücü hale getirmeye katkıda bulunur.

Hakkaniyetin, hizmetin erişilebilirliğine, etkililiğine ve alınan hizmetin kabul edilebilirliğine dayandığı açıktır. Genel bir kural olarak, amaç; yaş, cinsiyet, gelir, sosyal sınıf, etnik köken, oturulan yer vb. ile nitelenen nüfus grupları arasında bu bakımlardan farklılıkları ortadan kaldırmaktır. Hakkaniyet (equity), bir toplumun üyeleri arasında sağlık hizmetlerinin ve faydalarının dağıtımında, doğru ya da adil olanı belirleyen prensibe uygunluk olarak tanımlanır, hizmeti bireyler için kabul edilebilir ve sosyal olarak yasal hale getiren şeyin bir kısmıdır. Hakkaniyet, kalitenin ayrı bir özelliği olacak kadar önemlidir.

Maxwell’e göre, kalitenin altı boyutu bulunmaktadır. Kaliteyi tanımlamaya yardım edecek sorular; etkililik, kabul edilebilirlik, verimlilik, erişilebilirlik, hakkaniyet ve uygunluktur.

Müşteri ihtiyaçlarını karşılamak için, kaynakların, daha yüksek otoriteler/satın alıcılar tarafından belirlenen sınırlar ve direktifler içerisinde, verimli ve prodüktif olarak kullanımıdır. Müşteri ihtiyaçlarını karşılayacak hizmet sunum sürecinin, tekrarlama, hata ve israf olmaksızın, kaynakları en verimli şekilde kullanmak üzere tasarlanıp tasarlanmadığı, işletilip işletilmediğidir.

Şimdiki profesyonel bilgi sağlık bakım profesyonellerinin kendi mesleklerindeki dinamik bilgi temelinden haberdar olmayı sürdürmek ve bu bilgiyi uygun şekilde kullanmak zorunda olduklarını vurgular. Bugün kalite anlayışı veya ölçüleri ne kadar iyi olsa da, sağlık hizmetlerinde neyin yararlı olduğu ve neyin yararlı olmadığı hakkında yeni bilgiler ortaya çıktıkça, hastalar için pozitif sonuçlar üretmek amacıyla bunlar yeniden gözden geçirilmelidir.

ABD Tıp Enstitüsü 2001 yılında yayımlanan bir raporunda ABD sağlık bakım sisteminde iyileştirilmesi gereken altı boyut belirlemiştir. Aynı zamanda kalitenin altı boyutu olarak da görülen bu boyutlar; güvenlik, etkililik, hasta merkezlilik, zamanında, verimlilik ve adalettir. Fayda görebilecek herkese bilimsel bilgiye dayanan hizmet verilmeli; fayda görme olasılığı olmayanlara hizmet vermekten kaçınılmalıdır. Başka bir deyişle etkililik, hizmetlerin gereksiz ve yetersiz kullanımından kaçınılmasıdır.

Yüzyıllar boyunca tek kalite yönetimi şekli “muayene” idi. İlk zanaatçılar (ustalar) kendilerinin veya çıraklarının çalışmalarını muayene etmiştir. Walter Shewhart’ın 1931 yılında yayımlanan “Sanayi Ürünlerinin Kalitesinin Ekonomik Kontrolü” (The Economic Control of Quality of Manufactured Products) isimli kitabında muayene dikkatli bir şekilde incelenmiştir. Felsefede büyük bir değişiklik olarak Shewhart bir şirketin çabalarının ürünlerdeki problemleri bulup çözmeye değil, çalışma süreçlerindeki problemleri bulup çözmeye yönlendirilmesi gerektiğini önermiştir. Ona göre kaliteyi güvence altına almada ve iyileştirmede üretim süreçlerinin uygun bir şekilde kontrolü son noktadaki muayeneden çok daha verimlidir.

Stewhart'ın en çok bilinen katkısı kontrol grafikleri ve Planla-Uygula-Kontrol et-Önlem al (PUKÖ) döngüsüdür. Bu döngü birinci adımda ekip başarıları, istenen değişiklikler, var olan veriler, gözlemlerin nasıl kullanılacağına karar verilmesi aşamasını içerir. Döngünün ikinci adımında değişim ya da testin uygulanması, üçüncü adımında uygulanan testin etkinliğinin ölçülmesi, dördüncü adımda ise sonuçlardan ne öğrenildiği ve ne öngörülebileceği konuları üzerinde durur. POKÜ döngüsünü (S: 14, Şekil 1.4)'de inceleyebiliriz.

Deming, kalite iyileştirme teknikleri hakkındaki inançlarını 14 maddede toplamıştır. Maddelerden biri; önceliğin, sayıdan kaliteye çevrilmesi gerekliliğidir. Öncelik üretilen ürünün sayısı (volüm) olmamalıdır. Sayıya odaklı bir üretim süreci arızalı ve hatalı ürünlere, dolayısıyla bu arıza ve hataların giderilmesi için emek ve kaynak israfına yol açar. Bu durum ise yüksek maliyetli orta kalite ürünlerle sonuçlanır.

Tamamen müşterinin memnuniyetsizliği ile ilgili maliyetlerdir. Şikâyet maliyetleri (zaman ve moral maliyetleri), ürün ve hizmet kaybı maliyetleri, ürün değiştirme maliyetleri, garanti maliyetleri, sorumluluktan kaynaklanan arıza maliyetleri ve müşteri kaybı maliyetlerini kapsar.

1. Kavramın ve programın (sıfır hata) tüm birim ve ekip yöneticilerine açıklanması.
2. İhtiyaç duyulacak malzemelerin saptanması.
3. Sıfır hata programının nasıl uygulanacağının yöntem ve süreçlerinin belirlenmesi.
4. Hata-hatanın kaynağı-hatanın giderilmesi (hata kaynağının yok edilmesi) programının belirlenmesi ve nasıl uygulanacağının planlarının yapılması.

1. Toplam kalite kontrolünün kuruluşun tamamını ve tüm personeli kapsaması. 
2. Kalite yönetimi konusunda kapsamlı ve genişletilmiş eğitim ve öğrenme programlarının uygulanması.
3. İyileştirme gereken tüm alanlarda kalite kontrol çemberlerinin kullanımı.
4. Kalite sisteminin kuruluş yönetimince yılda iki kez denetlenmesi.
5. Sorunların önlenmesi amacı ile istatistiksel tekniklerin yaygın kullanımı. 
6. Ulusal düzeyde kalite kontrol tanıtım ve bilinçlendirme programlarının geliştirilmesi.
7. Yönetim ve işgörenlerin karşılıklı ilişkileri ile müşterilere bakışta yeni bir anlayışı hakim kılarak şikâyetleri dikkatle incelemek, risk almayı teşvik etmek ve kontrol hakimiyetini geliştirmek.

1980’lerde diğer endüstrileri etkileyen kalite devrimi, sağlık bakım hizmetlerini de etkilemiştir. 1980’de Birleşik Komisyon, kabaca Deming ve Juran’ın çalışmalarına dayanan bir “kalite güvencesi” standardı eklemiştir. Bu kalite güvencesi standardı, kuruluşların aşağıdaki amaçlarla bütün organizasyonu kapsayan bir program uygulamalarını gerektirmiştir:

• Hasta bakımıyla ilgili önemli ya da potansiyel problemlerin veya endişelerin belirlenmesi.
• Problemlerin ya da endişelerin nedenlerinin ve kapsamının nesnel olarak değerlendirilmesi. 
• Problemlerin ortadan kaldırılması için verilen kararların ya da tasarlanan faaliyetlerin uygulanması. 
• İstenilen sonuçlara ulaşılmasını ve bunların sürdürülmesini sağlamak için faaliyetlerin izlenmesi. 
• Hasta bakımının geliştirilmesi ve güçlü klinik performansın sağlanması için bütün programın etkililiğinin belgelenmesi.

1980’ler ve 1990’lar boyunca, sağlık hizmetlerinde kalite yönetimi, endüstriyel sürekli iyileştirme ve istatistiksel kalite kontrol kavramlarından gittikçe daha fazla etkilenmiştir. Bunun en büyük nedeni, sağlık bakım harcamaları artış hızının azaltılması konusunda satın alıcılardan gelen baskıdır. Sağlık hizmetlerinin kalitesini artırmak ve maliyetleri azaltmak için alternatif yöntemler ararken, düzenleyici ve akredite eden kuruluşlar, çözüm için diğer endüstrilere yönelmişlerdir. Çok geçmeden diğer endüstrilerdeki kalite uygulamaları sağlık hizmetlerinde de uygulanmıştır.

2005 yılında, sağlık hizmetlerinin iyileştirilmesi, kaliteli, verimli hizmet sunumunun sağlanması amacıyla “Sağlık Bakanlığı Yataklı Tedavi Kurumları Kurumsal Kaliteyi Geliştirme ve Performans Değerlendirme Yönergesi” hazırlanmıştır. Yönerge kapsamında hazırlanan ve 100 sorudan oluşan “kalite geliştirme ve değerlendirme kriterleri” zaman içinde yönerge ile birlikte revize edilerek “Hizmet Kalite Standartları” adını almıştır. Yönergenin 1 Mart 2011 tarihinde yayımlanan Sağlıkta Performans ve Kalite Yönergesi isimli en son versiyonunda Hastane Hizmet Kalite Standartları 5 boyuttan oluşmaktadır:

1.  Kurumsal hizmet yönetimi. 
2. Sağlık hizmeti yönetimi. 
3. Destek hizmeti yönetimi. 
4. İndikatör yönetimi. 
5. Hasta ve çalışan güvenliği.

Kalite iyileştirmenin gerçekleştirilmesi kültür, davranış, stratejik öncelik ve örgütsel yöntemlerde değişiklikler yapılmasını gerektirir. Sağlık bakım kalitesi profesyonelleri (işinin büyük bir kısmı kalite stratejileri, sistemleri, girişimleri, projeleri ya da faaliyetlerinin planlanması veya uygulanması ile ilgili olan bireyler) kendi başlarına bu değişimi meydana getirecek pozisyonda değildir. Bu derece önemli bir değişim, en üst düzey yönetim grubunun rolüdür ve bu grubun bütün üyelerinin aktif katılımını gerektirir. Bu grubun liderliği yaşamsal öneme sahiptir. Onlar, kalitenin herkesin rolünün bir parçası haline geldiği iklimi yaratmalıdır.