Yönetim sadece işletmeleri değil tüm örgütleri ilgilendirir. Örgüt, aileleri de içine alan geniş kapsamlı bir kavramdır. Çevreden çeşitli girdileri alıp insanların ihtiyaçlarını doğrudan veya dolaylı olarak karşılayacak mal ve hizmetlere dönüştüren iktisadi birimlere ise işletme adı verilmektedir. İşletmeler de birer örgüttür ve iş örgütü olarak anılırlar. O hâlde havayolu işletmeleri de birer iş örgütüdür ve yönetilmeleri gerekir.

Yönetim faaliyetleri, insanların belirli amaçları gerçekleştirmek amacıyla bir araya gelerek işbirliği yaptığı tüm süreçlerde hep var olmuştur. Bir süreç olarak ele alındığında yönetim, bir örgütün ya da işletmenin, amaçlarını gerçekleştirmek için sahip olduğu üretim kaynaklarını (insan, uçak, slot, sermaye, bilgi gibi) etkili ve verimli bir şekilde kullanması olarak tanımlanmaktadır. Amaçlara varmaya çalışırken yönetim kapsamında yürütülen faaliyetler ise yönetimin işlevleri olarak adlandırılır. Yöneticilerin yönetirken yaptıkları işler benzerliklerine ve bir sıralamaya göre bir araya getirildiklerinde yönetimin işlevleri ortaya çıkar. Bunlar; planlama, örgütleme, yöneltme, koordine etme ve kontroldür. Başka bir deyişle işletmenin belirlenen amaç lara planlama, örgütleme, yöneltme, koordine ve kontrol etme kapsamındaki işleri yapmadan ulaşması mümkün görülmemektedir. Yönetimin süreç olarak kabul görmüş daha detaylı tanımı ise işletmenin elindeki kaynakları planlayarak, örgütleyerek, yönelterek, koordine ederek ve kontrol ederek diğer insanlar aracı ile etkili ve verimli bir şekilde kullanıp amaçlarını gerçekleştirme süreci şeklinde yapılmaktadır. Bu tanımda yönetim faaliyetinin, işleri (kaynakları etkili ve verimli bir şekilde kullanarak) başkaları aracılığıyla yapmak olduğuna dikkat çekilmektedir. Sonuç olarak yönetim sürecinden söz edebilmek için varılmak istenen amaçların, amaçlara giderken kullanılacak kaynakların, kaynakları kullanırken yapılacak işlerin, işleri yapacak insanların ve gerekli diğer örgütsel kaynakların var olması gerekir (Ülgen ve Mirze, 2010:24-25). 

Yönetim kapsamında ele alınan diğer bir konu ise stratejik yönetimdir. Stratejik yönetimi, kısaca kaynakların yönetim işlevleri kapsamında stratejik amaçlara ulaşabilmek için kullanılması şeklinde tanımlayabiliriz. Stratejik yönetim rekabetçi üstünlüğün kaynağının ne olduğu ve bu üstünlüğün uzun vadede nasıl sürdürülebilir kılınacağı sorularına yanıt arar. Stratejik amaçlara götüreceği düşünülen planlar ise stratejik plan olarak adlandırılabilir. Yönetim süreci kapsamındaki işleri yapan kişiler ise yönetici olarak adlandırılabilir. Vardiya şefinden genel müdüre kadar yapılan işlerin esası aynıdır. Yalnızca roller ve kapsam değişmektedir. Yöneticiler kendileri ya da başkaları tarafından belirlenmiş amaçlara ulaşabilmek için kendilerine emanet edilmiş kaynakları kullanmakta ve başkaları vasıtasıyla iş görmektedirler (Koçel, 2018:93-94). Yöneticiler amaç ve hedef belirler, bunlara ulaştıracak planları yapar, planı uygulayacak örgütü kurar, amaçlara doğru harekete geçirir, örgütün birimleri ve işleri arasında koordinasyon sağlar ve nihayetinde belirlenmiş amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığını kontrol ederler. Hiyerarşik yapıdaki konumu her ne olursa olsun tüm yöneticiler planlama yapmak durumundadır. Sadece varılmak istenen amaçların, alınacak kararların ve planın niteliği değişmektedir. 

Planlama, işletmenin amaçlarının belirlenmesi ve bu amaçlara ulaşabilmek için gerekli yol ve araçların tespit edilmesini kapsar. Yatırım ve işletim maliyetleri ile emniyet ve güvenlik risklerinin yüksek olduğu havayolu işletmelerinin amaçsız kalmasını düşünmek mümkün değildir. Kaldı ki genel olarak örgütlerin ya da işletmeler gibi iş örgütlerinin örgüt olabilmesi için amaçlara sahip olması zorunludur. Yoksa örgütten söz edilemez. Planlama sürecinde faaliyet alanına uygun olarak pek çok soruya cevap aranır. Örneğin emniyet ve güvenlikten ödün vermeden uçak ve personel verimliliğini en yüksek noktaya taşımak amacıyla hangi tipteki uçak gelecek ay içinde hangi uçuş hatlarında uçacak? Hangi istasyonda geceleyecek? Gecelerken hangi teknisyenler tarafından hangi bakımları yapılacak? Bu bakımlarda hangi teçhizat kullanılacak? Hangi yedek parçalar önceden satın alınmış olacak? Uçuşlarda hangi pilotlar ve kabin görevlileri yer alacak? Bu sorulara cevap arama sürecine planlama, süreç sırasında verilen kararlar topluluğuna da plan denilmektedir. Havayolu taşımacılığında söz konusu sorulara cevap aramadan faaliyet yürütmek imkânsız derecesinde güçtür. Faaliyetler yürütülse bile uçak ve personel verimliliği düşerken maliyetlerin artması kaçınılmazdır. Emniyet ve güvenliğin tehlikeye girip etkinliğin azalması yüksek ihtimaldir. Eğer etkinlik önemli ölçüde azalırsa faaliyetlerin sürmesi bir yana havayolu işletmesinin ayakta kalması bile güçleşir. Çünkü havayolu işletmelerinin emniyet ve güvenliği sağlamaları düzenleyici ve denetleyici devlet otoriteleri tarafından zorunlu tutulmaktadır. Amaçlar belirlenip planlar yapıldıktan sonra bu planları hayata geçirecek yapının kurulması gerekmektedir. Bu kapsamda yapılacak işler belirlenir ve ortak özelliklerine göre bir araya getirilip işletmenin bölüm ve alt birimleri oluşturulur. Bölüm ve birimlerde çalışacak insanların yetki ve sorumlulukları örgütleme işlevi kapsamında belirlenir. Örneğin kimler hangi tür kararları alma gücüne (yetki) sahip olacaktır? Kimlere emir verip kimlerden emir alacaklardır? Kimlere hesap sorup, kimlere hesap (sorumluluk) vereceklerdir? Bu soruların cevapları verildikten sonra işler için uygun kişiler belirlenip atamaları yapılır ve örgüt yapısı ortaya çıkar.

Yöneltme işlevi, işleri yapacak çalışanları eyleme geçirme çabalarından oluşur. Bunun için yöneticilerin çalışanlara liderlik yapması, onları motive etmesi ve kuşkusuz tüm bunları başarmak için çalışanlarla aralarında etkili bir iletişim kurmaları gerekir. Liderlik, motivasyon ve iletişim yöneltme işlevinin önemli bileşenleridir. Yöneticilerin ellerindeki planlar ne kadar etkili olursa olsun çalışanlar bunları etkili ve verimli bir şekilde iş hayatına aktarmazlarsa işletmenin amaçlarına ulaşması güçleşecektir. 

Koordinasyon, yönetimin temel işlevlerinden bir diğeridir. İşletmelerin genel amaçları olsa da örgüt içinde bir amaçlar sistemi ve silsilesi mevcuttur. İşletmenin işlevsel bölümleri ile alt birimleri farklı işleri farklı zamanlarda yapmaktadır. İşlevsel bölümler ve alt birimler kendilerinin farklı amaçları için çalışırlarken genel amaçlara hizmet etmeleri gerekir. Eğer bu birimler arasındaki eşgüdüm zayıflarsa etkinlik ve verimlilik düşebilir, işletme genel amaçlarından uzaklaşabilir. Koordinasyon, insanların çabalarının birleştirilmesi, zaman bakımından ayarlanması, faaliyetlerin ortak amaca ulaşmak için düzenlenmesi ve birbirlerini desteklemelerinin sağlanmasıdır (Pazarcık, 2018:136).

Yönetimin temel işlevlerinden biri de kontroldür. Yönetim faaliyetlerinin temel amacı işletmenin genel amaçlarına ulaşabilmesidir. O hâlde amaçlara ulaşılıp ulaşılmadığını bilmek gerekir. Eğer ulaşılamadıysa bunun sebepleri, nelerin yanlış yapıldığı ve düzeltmek için ne yapılması gerektiği tespit edilmelidir. Yönetim işinin ne kadar ve neden başarılı ya da başarısız olduğunu anlamadan gelişmek mümkün olamaz. Kontrol; performans ölçümü, sonuçların amaç ve hedeflerle karşılaştırılması, bunlardan geribildirim üretilmesi ve düzeltme gibi işlemleri kapsayan bir işlevdir. Bu işlev kapsamında yönetim; uygulamaları izler, amaçtan uzaklaştırıcı uygulamaları saptar ve gerekli düzeltmeleri tasarlayıp uygulamaya aktarır. Başka bir deyişle planların ve plan uygulamalarının ne ölçüde başarılı olduğunu araştırır. Bu sayede yeni amaç ve hedefler koyularak yeni planların yapılması mümkün hâle gelir.

Karar verme kısaca, bir problemi çözmek için ya da bir amaca ulaşabilmek için belirlenen alternatifler arasından seçim yapma süreci anlamına gelmektedir. Bu sürecin sonunda yapılan tercih ise karar olarak adlandırılır. İşletmenin büyüklüğü, niteliği, yöneticilerin rolünün kapsamı, çalıştıkları faaliyet alanı ya da hiyerarşik yapıdaki konumları her ne olursa olsun yöneticilerin yaptıkları işin en önemli özelliği karar vermektir (Koçel, 2018:129). Planlama yaparken, örgütlerken, yöneltirken, koordinasyon sağlarken ya da kontrol ederken sorunları çözmek ya da amaçlara ulaşmak adına, yöneticilerin çeşitli seçimler yapmaları gerekir. Hepimizin günlük hayatta defalarca başvurduğu bu süreç gelecekteki eylemlere dönüktür. Kararların başarısı arttığında bireylerin hayatlarını mutlu, huzurlu ve refah içinde sürdürmelerinin ihtimali de artmaktadır. Benzer durum genel anlamda tüm örgütler ve havacılık işletmeleri için de geçerlidir. İşletmedeki, başta yöneticiler olmak üzere, çalışanların verdikleri kararların başarısı belirlenen amaçlara etkili ve verimli bir şekilde varılıp varılmayacağını etkileyecektir.

Karar vericilerin çevrelerinde pek çok uyaran, veri ve bilgi bulunmaktadır. Kişilerin öncelikle amaç belirleme ya da sorun tanımlama konusunda yüksek bir farkındalık seviyesinde olmaları (1. Aşama) gerekir. Yoksa dikkatlerini sözü edilen veri ve bilgilere yöneltemezler. Amaç belirleme ya da sorun tanımlama konusunda bir gereklilik görmezler. Daha sonra amaçların belirlenmesi ya da sorunların tanımlanmasına yönelik algılama aşaması (2. Aşama) gelmektedir. Kişiler önceden sahip oldukları bilgi, deneyim, değerler, inançlar ya da bilişsel şemalar gibi unsurları kullanarak gelen veri ve bilgilere anlam yüklerler. Verilere anlam yükleme süreci algılama olarak adlandırılmaktadır. Sonuçta algılama sürecine bağlı olarak amaçlar belirlenir ya da sorunlar tanımlanır. Amaç belirleme ya da sorun tanımlama karar süreci için tayin edici bir özelliğe sahiptir. Çünkü daha sonraki süreç bu aşamanın çıktılarına göre şekillenecektir. Amaç belirleme, gelecekte ulaşılmak veya gerçekleştirilmek istenen bir durumu, büyüklüğü ya da bir yeri ifade eder. Sorun ise arzu edilen bir doğrultuda ilerlerken ortaya çıkan engel veya engeller olarak tanımlanmaktadır. Amaç belirlenmesi ya da sorun tanımlanması planlama sürecinin de ilk aşamasıdır. Amaçlar planlama sürecinin anlatıldığı kısımda daha detaylı bir şekilde ele alınacaktır. Amaçlar ya da sorunlar belirlendikten sonra irdelenir (3. Aşama). 3. Aşamada bunların nedenleri, özellikleri, aciliyet durumları, ulaşılamaması ya da çözülememesi durumunda karşılaşılacak sorunlar gibi unsurlar incelenir. Sözü edilen inceleme, sorun ya da amacın daha ayrıntılı bir şekilde ortaya konularak daha etkili alternatiflerin oluşturulmasına olanak sağlar. 4. Aşamada tespit edilen sorunu çözecek ya da belirlenen amaca ulaştıracak olası seçenekler üretilmektedir. 5. Aşamada, üretilmiş olan seçenekler çeşitli açılardan değerlendirilir (Koçel, 2018:139-152). Örneğin verilecek kararın maliyeti, teknik olarak yapılabilirliği, sosyal açıdan paydaşlar arasında kabul edilip edilmeyeceği, etik olup olmadığı, düzenlemelere ters düşüp düşmediği ya da muhtemel sonuçları açısından etkisi araştırılır. Peki, hangi seçenek seçilmelidir? Alternatifler arasında tercih yaparken önceden belirlenmiş seçim ölçütlerine sahip olmak bu soruya verilecek cevabın kalitesini artıracaktır. Örneğin pilot verimliliğini ya da havacılık emniyetini en büyükleyen, faaliyet maliyetlerini ya da uçak çevrim süresini en küçükleyen seçeneğin tercih edilmesini sağlayan ölçütler gibi (Ürü Sanı, 2018:179-182). Karar verme yönetim faaliyetlerinin en temel sürecidir. Yöneticilerin hiyerarşik yapıdaki konumları her ne olursa olsun yukarıda açıklanan süreçlerde kararlar vermek durumunda kalırlar. Öte yandan her kademenin yetkisi, yerine getirdikleri işlerin özellikleri, varmak istedikleri amaçlar ve karşılaştıkları sorunlar farklılık göstermektedir. Örneğin, işletmenin alt kademesi operasyonel işlerin bizzat yapıldığı yerlerdir. Bu kademedeki kararlar genellikle uygulamaya dönük, kısa vadeli, işletmenin içini ilgilendiren ve teknik konuları kapsayan kararlardır. Üst düzey yöneticiler ise genellikle belirsizlik altında, çevresel faktörleri dikkate alan dışa dönük ve stratejik nitelikli kararlar alırlar. Orta kademe ise bu iki konum arasındaki uyumu sağlayacak özelliklere sahip kararlara odaklanırlar (Koçel, 2018:160).

Kararları sahip oldukları bazı özelliklerine göre sınıflandırmak mümkündür. Bazı karar türleri aşağıda verilmektedir (Koçel, 2018:135): • Stratejik ve operasyonel kararlar, • Yapılandırılabilen ve yapılandırılamayan kararlar, • Alt ve üst kademe kararları, • Belirlilik ve belirsizlik koşulları altında verilen kararlar. Stratejik kararlar genellikle işletme ile çevresi arasındaki ilişkilerin düzenlenmesine yöneliktir. Ayrıca işletmeye rakiplerine karşı uzun vadede ve yapısal anlamda rekabetçi üstünlük kazandıran amaçlara (stratejik amaçlar) ulaştıracak kararları kapsar. Operasyonel kararlar ise işlevsel bölümlerde ve alt kademelerde eyleme ve üretime yönelik süreçleri kapsar. Bunlar genellikle daha kısa vadeli amaçlara ulaşmaya ve işletmenin içsel sorunlarının çözümüne odaklanır. Üretim süreçlerinde kullanılan kaynakların (uçak, pilot ve teknisyen gibi) etkin ve verimli bir şekilde kullanılabilmesine yönelik kararlardır (Eren, 2010:37-38). Karar verme işi, sürecin başarısını artırmak amacıyla, mümkün olduğunda önceden bazı algoritmalara ya da modellemelere bağlı hâle getirilmek istenmektedir. Yapılandırılabilen kararlar tekrarlanan, süreç içinde izlenecek adımların belirlenebildiği, koşulların ve değişkenlerin belirli olduğu, algoritmaya bağlanabilen kararlardır (Koçel, 2018:135). Örneğin pilotların uçuşta acil bir durum yaşadıklarında alacakları kararların başarısı ölümle yaşam arasındaki çizgiyi belirlemektedir. Pilotların, bu gibi durumlarda art arda çok hızlı ve doğru kararlar vermeleri gerekir. Oysa zaman baskısı ve yoğun akut stres altında doğru karar verme ihtimali düşmektedir. Bu nedenle standart işletim (eylem) prosedürleri (Standart Operating Procedures-SOP) hazırlanmakta ve simülatör uçuşlarında tekrar edilmesi sağlanmaktadır. Örneğin uçuşta bir yangın çıktığında sorunun doğru bir şekilde çözülebilmesi için yapılması gerekenler ilgili prosedürde adımlar halinde verilmektedir. Pilotlar bu yönergeleri izleyerek sorunları doğru çözerek doğru kararlar verip acil durumun olumsuz etkilerinden kurutulabilir. Buna karşın, stratejik nitelikteki ve belirsizlik altında alınacak kararları yapılandırmak güçtür. Yapılandırılmamış kararlar; belirsizlik seviyesinin yüksek olduğu, stratejik nitelikli kararları kapsayan, üst düzey yöneticilerin değerlendirme ve sezgisini kullanarak aldıkları tekrarlanmayan durumlardaki kararlardır (Ürü Sanı, 2018:171). Alt kademe kararları, belirsizliğin hakim olmadığı, kısa vadeli sorunları çözmek için işlevsel bölümün üretim süreçlerine yönelik olan ve genellikle programlanabilen kararlardan oluşur. Örneğin Afrika’dan İstanbul’a doğru havalanmak üzere olan ve İstanbul’da farklı uçuşlar için bağlantı yapacak yolcuların olduğu bir uçağın geciktiğini varsayalım. Yolcular İstanbul’daki uçuşlarını büyük olasılıkla kaçıracaklardır. Bu bir sorundur. İstanbul’daki uçuşlar bekletilsin mi yoksa uçağı kaçıracak yolcular bir sonraki uçuşlara mı aktarılsın? İstanbul’daki uçuşlar bilerek geciktirilirse uçakların ve uçuş personelinin verimliliği, bu uçuşun yolcularının memnuniyeti düşecek, maliyetler artacaktır. Öte yandan Afrika’daki uçuşun yolcuları İstanbul’da bağlantılı uçuşlarını kaçırırlarsa yolcuların ağırlanması durumu maliyetleri artıracaktır. Geciken uçuştaki uçak bir sonraki uçuşuna da gecikmeli başlayacaktır. Onun yerine yeni bir uçak mı atanmalıdır yoksa gecikmeler sineye çekilip sonraki uçuşlar aynı uçakla fakat gecikmeli mi yapılmalıdır? Bu gibi durumlarda bilgisayar sistemleri pek çok değişkeni (maliyet, zamanındaki kalkış performansı, uçak ve işgören verimliliği, müşteri memnuniyeti gibi) dikkate alan algoritmaları çalıştırıp en kıvamlı (optimum) kararı verebilmektedir. 

Planlama, varılmak istenen yeri, gerçekleştirmek istenenleri, oraya varabilmek için ya da gerçekleştirmek istenenleri başarabilmek için kaynak dağılımının nasıl yapılacağını ve tüm bunlar için yapılması gereken işleri kararlaştırma sürecidir. Bu sürecin sonucunda ise plan adı verilen kararlar topluluğu elde edilir. Başka bir deyişle plan, bir çeşit kararlar kümesidir. Planın temel iki bileşeni amaçlar ve onlara nasıl ulaşılabileceğine ilişkin kararlardır (Daft, 2010:159). Amaçlara ulaşabilmek için eldekilerden hangi kaynakların ne için, ne zaman ve ne kadar kullanılacağının, ya da fazladan başka kaynaklara ihtiyaç duyuluyorsa bunların nereden ne zaman ve nasıl temin edileceğinin kararlaştırılması planlama sürecinde yapılan işlere örnek olarak verilebilir.

Karar alma ve planlamanın en önemli özellikleri geleceğe dönük süreçler olmalarıdır. Yönetimin kontrol işlevi geçmişe, örgütleme, yöneltme ve koordinasyon işlevi daha çok bugüne, planlama ise geleceğe bakmayı ifade eder. Kısacası planlama, geleceğe dönük bir düşünme, değerleme, araştırma ve inceleme işidir (Koçel, 2018:175-176). Geleceğe dönük planlar yapılırken kuşkusuz cevap aranacak temel sorulardan biri gelecekte ne olacağıdır. Gelecekteki olaylar ya da değişkenlerin alacağı değerler başarıyla tahmin edilirse işletmenin bu durumlar karşısında amaçlarına ulaşabilmek için ne yapması gerektiğini bugünden araştırıp hazırlıklı olması başarıyı artıracaktır. Fakat geleceği tam olarak doğru bir şekilde tahmin etmek mümkün değildir. Çünkü gelecek belirsizdir. Örneğin günümüzde havayolu taşımacılığı sektörünün çevresi son derece karmaşık ve dinamik unsurların etkisi altındadır. Bu durum belirsizliği daha fazla artırmaktadır. Karmaşık ve dinamik bir çevrede yüksek belirsizlik düzeyi planlama sürecini hataya açık bir hale getirmekte ve bu nedenle riskler yaratmaktadır. Öte yandan planlamanın tam olarak geleceği tahmin işi olmadığına dikkat etmekte fayda vardır. Tahmin, gelecekte ne olacağını kestirme işi iken planlama gelecekte olması beklenen durum karşısında işletmenin ne yapacağına ilişkin kararlar alma sürecidir. Tahmin “ne olacak?”, planlama ise “ne yapılacak?” sorularına cevap arar. Fakat tahmin işi başarılıysa kuşkusuz ne yapılacağı (plan) daha başarılı bir şekilde tespit edilebilir. Bu özellik, planlama sürecinde bilimsel tahmin yöntemleri ve karar destek sistemlerini önemli hâle getirmektedir. Planlamanın gelecekle ilgili olması belirsizliği, varsayımları, tahmin gerekliliğini ve riski gündeme taşımaktadır.

Planlamanın temel amaçları aşağıdaki gibi verilebilir: • İşletmenin amaçsız kalmasını engellemek, • İşletmenin misyonu ve vizyonu doğrultusunda doğru amaçlar edinmesini sağlamak, • Amaçlara kıt olduğu bilinen kaynakları etkili ve verimli bir şekilde kullanarak ulaşmak, • Gelecekte ortaya çıkacak olumsuz durumların yarattığı güçlüklere karşı hazırlıklı olmak, • Gelecekte ortaya çıkacak durumların fırsatlarından yararlanmaya hazırlıklı olmak. Planlamanın getirdiği birtakım faydalar varsa bu faydalardan yararlanmak planlamanın aynı zamanda amaçları olarak görülebilir. Planlamanın getirdiği diğer faydalar ya da bir nevi planlamanın diğer amaçları; meşruiyet sağlama, motivasyon sağlama, etkili ve verimli kaynak kullanımı, kararlar için rehberlik etme, eylemler için rehberlik etme ve performans ölçümü için rehberlik etme şeklinde sıralanabilir (Daft, 2010:160-161). • Meşruiyet sağlama: Stratejik planlama sürecinin başlangıç noktası olarak görülen misyon açıklaması hem işletme içine hem de dış çevresine işletmenin ne için var olduğu ile ilgili mesajlar göndermektedir. Bu yönü ile planlama örgütsel alanda bir meşruiyet kazanma aracı olarak görülebilir. Aynı zamanda açık ve anlaşılır bir misyon tanımı çalışanların işletmeye duydukları bağlılığı da olumlu yönde etkileyecektir. • Motivasyon sağlama: Gelecekteki belirsizliği azaltma, geleceğe ilişkin güven duyma insanoğlunun en önemli ihtiyaçları arasında gösterilmektedir. Planlar ve içindeki amaçlar çalışanların iş hayatındaki pek çok belirsizliği azaltır. Neyi, neden ve nasıl yapacaklarını önceden bilmeleri gelecekle ilgili kaygılarını azaltacak, kararlarının başarısını artıracaktır. Örneğin işin nasıl yapılacağını ve hangi kararların nasıl alınacağını gösteren Standart İşletim Prosedürleri (Standart Operating Procedures) havacılık çalışanlarının hatalarını azaltmaktadır. Planlama hatası azalıp performansı artan çalışanların kendilerine verdikleri değeri, özgüveni ve motivasyonu artırabilir. • Etkili ve verimli kaynak kullanımı: Önceden, yeterince zaman ayrılarak ve farklı değişkenler dikkate alınarak verilmiş kararlar, doğru kaynakların ilk kerede doğru bir şekilde ve yettiği kadar kullanılmasına olanak tanır. Oysa kaynak kullanımına ilişkin kararlar ihtiyaç doğduğu an verilirse hata olasılığı artar. Ayrıca ihtiyaç anında karar verme çabası, çok kıymetli olan zaman kaynağı akıp giderken, zamanı heba edebilir. Önceden yapılan planlama da zaman gerektirir, ancak planlı bir çaba gereksiz ve sonuçsuz zaman tüketimini azaltacaktır. • Kararlar için rehberlik etme: İşletmede gerek yöneticilerin gerekse çalışanların karar performansı işletmenin genel olarak başarısını etkileyecektir. Önceden alınmış kararlar topluluğu olan planlar ve belirlenmiş amaçlar daha sonraki kararlara rehber
lik edecektir. Örneğin bir plan türü olan ve daha önceden dikkatlice tasarlanmış politikalar emniyeti artırma çabasındaki orta düzey yöneticilerin ve çalışanların bu konudaki kararlarına doğru yön verecek ve emniyetin artırılmasını sağlayacak seçeneklerin tercih edilmesine yardımcı olacaktır. Ayrıca plan kapsamında belirlenen amaçların yöneticilerin birbiri ile çelişen kararlar almasını engelleyen bir işlevi vardır. • Eylemler için rehberlik etme: Planlar ve amaçlar gelecekteki kararlara dolayısıyla eylemlere de yön verir. Çalışanların dikkatini özellikli hedeflere, onlara ulaşmak için ne yapılması gerektiğine ve sonuç almaya yöneltir. Amaçsız, hedefsiz, neyi, neden ve nasıl yapacağını bilmeyen çalışanların harekete geçmesi daha güçtür. • Performans ölçümü için rehberlik etme: Planlar varılması istenen amaç ve hedefleri kapsadığı için plan ufkuna varıldığında işletmenin, ilgili birimin ya da yöneticinin ne kadar başarılı olduğunu ölçme olanağı sağlar. Amaçsız, amaca götürecek yolları kararlaştırmadan yola çıkanlar için her yol ya da amaç geçerlidir. Bu durumda başarıyı ölçmek, bundan sonuç çıkartmak ve geleceği tekrar planlamak mümkün olmayacaktır. 

Amaç, gelecekte ulaşılmak veya gerçekleştirilmek istenen bir durumu, bir büyüklüğü ya da bir yeri ifade eder. Amaç belirlendiğinde çeşitli değişkenler itibarıyla gelecekte nerede, hangi durum ya da konumda ve hangi büyüklükte olunmak istendiği belirlenir (Koçel, 2018:139). Örneğin uçak verimliliğini artırmak, filonun ortalama yaşını küçültmek, havaalanlarındaki bağlantı sürelerini kısaltmak ve havayolu iç hatlar pazarında hakimiyeti ele geçirmek gibi. Görüldüğü üzere amaçlar belirli bir süre içinde gerçekleştirilmesi arzu edilen veya ulaşılması istenen sonuçlara işaret etmektedir (Dinçer, 2007:165). Bazı kaynaklarda amaç ve hedef kavramının aynı anlamda ve birbirinin yerine kullanıldığı da görülmektedir. Oysa bu kavramlar arasında küçük de olsa bir fark olduğu düşünülmektedir. Kanımızca amaçlar işletmenin ulaşmaya çalıştığı daha uzun dönemli genel sonuçlara işaret ederken hedefler amaçlara erişmek için gerekli olan daha kısa dönemli, daha açık, somut, sayısal olarak ifade edilebilen ve ölçülebilir sonuçlara işaret etmektedir. Amaç varılmak istenen son nokta, hedef ise amaca giderken ulaşılıp geçilmesi gereken ara noktalar ya da aşamalardır (Şakar, 2012:121; Eren, 2010:17). Örneğin Türkiye iç hatlar havayolu pazarında hâkimiyeti ele geçirmek genel bir amaç iken bu amaca ulaşma yolunda pazar payının % 30’unu elinde tutan bir havayolu işletmesinin ilk yıl rakiplerin elindeki pazarın %15’ini, 2. yıl %25’ini, 3. yıl ise %40’nı ele geçirmek istemesi hedeflerin belirlenmiş olmasıdır. Öte yandan konunun özü itibarıyla ikisi de, gelecekte olunmak istenen yere işaret ettikleri için, temelde benzer kavramlardır. Rakiplerin pazar paylarını ele geçirmeye yönelik hedeflere ulaşabilmek için amaçlar hiyerarşisinde başka pek çok amacın ve/veya hedefin de belirlenmiş olması gerekir. Örneğin sosyal medya görünürlüğünü artırmaya, yeni fiyatlama politikaları belirlemeye, kabin içi hizmetlerde algılanan hizmet kalitesini artırmaya ya da uçuş ağını büyütmeye yönelik amaç ve hedeflerin tespit edilmesi gibi. 

Misyon belirleme süreci, öncelikle “İşletme neden ve ne yapmak için vardır?” sorusuna cevap aramaktadır. Misyon arayışındaki süreç içinde işletmenin; kimlere, nerede, hangi süreçlerle, ne tip ürünleri sunmak için var olduğu, bunları yaparken iş felsefesinin ne olduğu ve hangi değerlerle karar alıp hareket ettiği, aynı işi yapan diğer işletmelerden temel farkının ne olduğu sorularına yanıt aranmaktadır (Ülgen ve Mirze: 2010:173). Bir havayolu işletmesinde misyon açıklamasına örnek verelim: İç hatlarda doğaya zarar vermeden ve emniyet ve güvenlikten ödün vermeksizin rakiplerden daha ucuz bilet fiyatlarıyla tarifeli yolcu taşımacılığı yapmak. Misyon açıklaması, vizyon tanımı ile birlikte amaçlar hiyerarşisinin en tepesinde bulunmaktadır. Açıkça belirlenmiş ve örgüt içinde benimsenmiş bir misyona sahip işletme; genel, stratejik, işlevsel, taktik ve operasyonel tüm amaçlarını buna göre belirleyecektir. Misyon daha sonra belirlenecek tüm amaç ve hedeflere ışık tutmaktadır. Vizyon ise işletmenin gelecekte olmayı hayal ettiği yer anlamına gelir. Vizyon da, tıpkı misyon gibi, işletmenin yönetim sürecindeki başlangıç noktası olarak görülmektedir. Stratejilere yol gösteren bir pusula niteliğindedir. Dolayısıyla stratejik planlamanın ilk aşaması olan vizyon, sonradan belirlenecek farklı seviyelerde ve türlerdeki amaçlar üzerinde belirleyici rol oynar (Ülgen ve Mirze: 2010:177-178). İşletme, vizyonundaki geleceğe ulaşmak için daha belirgin ve ölçülebilir amaçlar belirlemelidir. Örneğin uzun dönemde işletmenin ulaşmayı istediği, ulaştığında rakiplerine karşı yapısal anlamda rekabetçi üstünlükler elde etmesini sağlayacak özellikteki stratejik amaç ve hedefler işletmeyi vizyonuna götürecek ara noktalardır. Kuşkusuz işletme, stratejik amaç ve hedeflerine ulaşabilmek için bunlarla uyumlu farklı seviyede ve türde amaçlara ihtiyaç duyar. 

• Amaçlar ulaşılamaz olmamalı fakat işletmeyi zorlamalıdır. Amaçlar, belirli bir zaman diliminde ulaşılabilir nitelikte ve ne çok kolay ne de çok zor olmalıdır. Önemli amaçların belirlenmesinde amaçların işaret ettiği çıta yukarı çekilmelidir. Buna karşın erişilemeyecek kadar yüksek olmaması gerekir. Çok zor olursa çalışanlar amaçlara ulaşılmasını imkânsız görüp planların başarıyla uygulanmasında isteksiz davranabilir. Bu nedenle amaçların çalışanlar tarafından kabul edilebilir nitelikte olmaları başarıyı artırabilir. Bunu sağlayabilmek için planlama ve amaç belirleme süreçlerinde çalışanlara da yer verilmelidir. Buna karşın, amaçlar çok kolay belirlenip çalışanları zorlamazsa işletmenin sahip olduğu potansiyelinden yeterince yararlanılamaz. • Amaçlar belirgin ve ölçülebilir olmalıdır. Ölçülemeyen ve muğlak görünen amaçların anlaşılması güçtür. Kafa karıştıran, varılıp varılmadığı anlaşılamayacak olan amaçlar planlamanın diğer aşamalarında da muğlak ve yanlış kararların alınmasına neden olabilir. Çalışanlar gerçekleştirmeleri gereken amaçları ne kadar iyi anlar ve bilirse çabalarını hedefe doğru o kadar net bir şekilde yönelteceklerdir. Bu nedenle amaçların işaret edeceği nihai sonuçlar mümkün olduğunca rakamlarla ifade edilmelidir. Ne kadarlık bir sonuç getirmesi gerektiği belli olmayan amaçlar, performans ölçümünde bir karşılaştırma referansı sağlamaz. Oysa ölçülemeyen değişken büyüklüklerinin yönetilmesi güçtür. Geçmişteki performansı ölçerek dersler çıkartmak, hataları görüp öğrenmek ve yeni amaç ve planlara gitmek işletmeyi geliştirir. Bunun için ölçümün doğru olması, ölçümün doğruluğu için de ölçülebilir nitelikte amaçlar belirlenmesi gerekir. Yanlış ölçümler işletmeyi yanlış karar ve planlara götürür. • Amaçlara ulaşmada zaman sınırı konulmalıdır. Ne zaman başarılmış olması gerektiği tam olarak bilinmeyen amaçların işletmeyi eyleme yöneltmesi güçtür. Ayrıca zamanlamanın muğlak olması performans ölçümünde bir karşılaştırma referansı sağlamaz. Bu durumda ölçüme ilişkin yukarıda açıkladığımız olumsuz etkiler ortaya çıkabilir. • Amaçlar arasındaki öncelik sıralaması belirlenmelidir. İşletme içinde farklı seviyede ve türde pek çok plan yapılması gerekmektedir. Her bir plan pek çok amacı kapsayabilir. Amaçlar arasında bir öncelik sıralaması yapılmalı ve çalışanlarla paylaşılmalıdır. Öncelik sıralaması yoksa ya da başarısızsa kaynakların sonuç yaratacak etkinlikte kullanılması güçleşir. • Amaçlar yönetici ve çalışanları motive edici olmalıdır. Amaçlar rehber niteliği taşımalı, yeni başarılara yönlendirmeli ve harekete geçişi kolaylaştırmalıdır. Bunu sağlamayacak nitelikteki planlar işlevsiz kalabilir. Bu nedenle eyleme işaret eden, fiili vurgulayan ve mastarla biten (-mek, -mak) amaç cümleleri kurulmasında fayda vardır. • Amaçlar birbiriyle uyumlu olmalıdır. Farklı seviyedeki farklı tür amaçlar birbirleri ile ya da işletmenin genel amaçlarıyla çatışırsa hem bunlara ulaşmak mümkün olmayacak hem de kıt kaynaklar israf edilmiş olacaktır. Amaçların çatışması durumunda çok kıymetli bir kaynak durumundaki zaman boşa harcanmış olabilir. • Amaçların işletmenin misyon, vizyon ve kültürüne uygun olması gerekir. Amaçlar işletmenin misyonunu gerçekleştirecek ve vizyonuna ulaşmasına yardım edecek şekilde belirlenmelidir. Ayrıca işletmedeki örgüt kültürünün değerleriyle çatışan amaçlar planın tamamlanması ve uygulanması aşamasında çalışanların direnç göstermesine neden olabilir.

Planlama ufku, planların ne kadarlık bir süreyi kapsayacak şekilde yapıldığını ifade eden bir kavramdır ve planlama ufku dar olanlar daha kısa süreli planlara işaret etmektedir (Şakar, 2012: 123). Bu durumda planları uzun, orta ve kısa vadeli planlar olarak sınıflandırabiliriz. Bu tür bir sınıflandırmayı amaçların özellikleriyle ilişkilendirmek mümkündür. Planlama ufkuna göre yapılan sınıflandırma belirlenen amaçlara ne kadarlık bir sürede ulaşılacağının öngörüldüğü ile ilgilidir. Uzun vadeli amaçlara ulaşmak için uzun vadeli planlar yapmak gerekir. Amaçların uzun vadeli olup olmadığını çoğunlukla stratejik niteliklere sahip olup olmadıkları belirlemektedir. Uzun vadeli planlar 5yıl sonrasını, orta vadeli planlar 1 ve 5 yıl arasını, kısa vadeli planlar ise 1 yıla kadar olan zaman süresini kapsayan planlardır (Koçel:2018:181). Örneğin kalkınma planları uzun, yatırım programları orta, bütçeler ise kısa vadeli plan türleridir.

Stratejik planların özellikleri aşağıda verilmektedir (Tokgöz, 2012:12); • Örgüt faaliyetlerinin çok geniş bir bölümünü kapsar. • Çoğunluklu geniş bir coğrafi alanı ilgilendirir. • Örgüt içindeki herkesi içine alır ve etkiler. • Büyük miktarlarda yatırıma ya da finansal kaynak kullanımına yol açar. • Uygulaması uzun bir zaman dilimini gerektirir. • Üst düzey yöneticilerin sorumluluğunda ve rehberliğinde hazırlanıp uygulanır.

Operasyonel planların özellikleri aşağıda verilmektedir (Tokgöz, 2012:12): • Kapsadığı faaliyet alanı stratejik planlarınkine göre daha dardır. • Çoğunlukla örgütün bir işlevsel bölümünü dolayısıyla çalışanların bir bölümünü etkiler (Uçuş operasyon bölümü ya da pilotlar gibi). • Stratejik planın bütçesine göre daha mütevazi harcamalar gerektirir. • Gerçekleştirilmesi genellikle bir yıl civarında bir zaman alır. • Orta düzey yöneticilerin sorumluluğunda ve rehberliğinde hazırlanıp uygulanır.

Taktik planların özellikleri aşağıda verilmektedir (Tokgöz, 2012:12): • Taktik planlar amaçlar hiyerarşisi içinde en alttakileri gerçekleştirmek için yapılır. • Örgütün daha küçük bir kısmını ilgilendiren faaliyetleri içine alır. • Sadece birkaç kişinin katılımı ile sınırlı kalabilir. • Birkaç gün veya birkaç haftayı kapsayacak kadar kısa dönemli kararları kapsar. • Alt düzey yöneticilerin sorumluluğunda ve rehberliğinde hazırlanıp uygulanır.

Politikaları belirlemenin faydaları aşağıda sıralanmaktadır (Dinçer, 2007:27-28): • Benzer durumların her birinde tekrar karar almayı önler: Politikalar sık sık karşılaşılan sorunlara ve tekrar eden durumlarda alınacak kararlara rehberlik etmek üzere belirlenir. Bu sayede yönetim işlerinde harcanan zamanı azaltır ve benzer durumda farklı uygulamaları engeller. Benzer durumlar karşısında tercih edilecek seçeneğin işletme yönetiminin başarısını artıracağı kanıtlanmışsa, başka bir deyişle politika güçlü bir geçerlilik özelliği taşıyorsa farklı seçeneklerin tercih edilmesi engellenir ve böylece kararların başarısı artar.• Objektifliği ve tutarlılığı sağlar: Benzer durumlar karşısında sürekli benzer kararlar alınıp uygulanması sorunların çözümünde içsel bir tutarlılık sağlar. Ayrıca personel ve dış paydaşlara ilişkin alınacak kararlarda tarafsızlığı sağlar. Örneğin hastalık durumlarında izin ve ücretlendirme politikası her benzer durumda ve kişi için uygulandığında hep aynı kararlar alınacak, bu da hem örgütsel güveni hem de adaleti sağlayacaktır. • Yöneticilerin karar ve davranışlarını tahmin edilebilir kılar: Benzer durumlardaki kararlara rehberlik etmesi nedeniyle karar alıcıların karar ve davranışlarında standart sonuçlar sağlar. Bu sayede tahmin edilmeleri ve sonuç olarak alt kademe çalışanlarına yetki devri kolaylaşır. • Yöneticiyi inisiyatif kullanması için teşvik eder: Politikalar, karar alıcılara belirli bir durum karşısında yapacakları tercihler için rehber olduklarından onları üst yöneticilerine bağımlı olmaktan kurtarır. Politikalar yöneticilere danışılmadan karar alınabilmesini sağlar. • Kurumsallaşmayı destekler: Politikalar karar alıcıların belirli durumlar karşısında yapacakları tercihlere rehberlik ettikleri için, örgütü yöneticilere bağımlı olmaktan kurtarır. Başarısı kanıtlanmış politikaların sürekliliği, yöneticiler değişse bile benzer durumlarda başarılı olması muhtemel kararların alınması sağlanır.

Tek kullanımlık planlar zaman içinde tekrarlanmayan amaçlara ulaşmak için yapılan planlardır (Daft, 2010:171). İşletmelerde sıklıkla kullanılan programlar, bütçeler ve projeler tek kullanımlık plan kapsamına girerler. Program, bir durumun ince detaylarını yer, zaman, şahıs ve yöntem göstererek belirleyen bir plan türüdür. Genellikle kısa sürelidir ve hiyerarşik yapının altındaki yönetici ve çalışanları ilgilendirir (Eren, 2010:25). Yapılacak faaliyetlerin ve bunlar için gerekli olan kaynakların ayrıntılı dökümünün hazırlanması, yer ve zamanlarının belirlenmesi, kim tarafından ve ne zaman yapılacağının tespit edilmesi sürecini kapsar (Dinçer, 2007:45). Öğrencilerin ders programı buna güzel bir örnektir. Haftanın hangi günü, hangi saatte, hangi derslikte, hangi dersi, hangi öğretim elemanın vereceği önceden bir ders dönemi için belirlenip plan oluşturulmuştur. Bu süreçte ortaya çıkan plana ders programı adı erilir.Tek kullanımlık bir plan çeşidi olan bütçe ise bir planda (örneğin bir programda) belirlenmiş her faaliyettin neden olacağı giderler ile sağlanacak gelirlerin rakamsal olarak parasal anlamda ifade edilmiş hâliidir (Eren, 2010:25). Başka bir deyişle bütçe, bir mali plandır. Bütçe, planın daha çok muhasebe ve finans yönünü temsil eder. Öte yandan bütçe bir denetim aracı olarak da kullanılır. Çünkü bütçe, öngörülen mali performansın belirlenen sürenin sonunda gerçekleşip gerçekleşmediğini kontrol etmemizi sağlar. Hazırlanan bütçeler süreleri bakımından 1 ay, 3 ay ve 1 yıl gibi farklı süreleri kapsayabilir. Bir işletmede hazırlanan bütçelere örnek olarak, üretim bütçesi, satın alma bütçesi, insan kaynakları bütçesi ve satış bütçelerini verebiliriz. Üretim bütçesi, hazırlanırken satış bütçesi ve stok bütçesi dikkate alınır. Böylece dönem başında ve sonunda üretim için kullanılacak kaynak olacağı bilinir ve ne kadar üretim yapılacağına karar verilir. Satın alma bütçesi bir işletmenin faaliyet konusuna göre gerçekleştireceği üretim için ihtiyaç duyduğu girdilerin hem miktarını hem de nakit tutarını gösteren bir bütçedir. İnsan kaynakları bütçesi bir işletmede üretimi gerçekleştirecek nitelik ve nicelikteki işgücü ihtiyacının belirlenmesi ve maliyetinin tahmin edilmesini sağlar. Satış bütçesi satılması beklenen birim mamul/hizmet miktarı ve tutarını gösterir (Şakar:2012: 125-126). Nakit bütçesi ise, dönem başı ve dönem sonundaki nakit durumu ile nakit ihtiyacı ve/veya nakit fazlası durumunu gösterir. Buna göre nakit temin edilecek yereler ve nakdin verimli kullanılacağı yerler öngörülebilir. Programla benzerlik gösteren proje diğer tek kullanımlık bir plandır. Proje, belirli bir zaman ve bütçe çerçevesinde belirlenmiş amaçları gerçekleştirmek üzere kaynak ve faaliyetlerin planlanması sonucunda oluşan kararlar bütünüdür. Projeler amaçları belirli bir süre içinde ve belirli bir bütçeyle başarmaya odaklanır. Bu kapsamdaki faaliyetler ve bunları gerçekleştirmek için gerekli olan kaynaklar detaylıca belirlenip tüm süreçler birbirine göre ve zaman içinde bir sıraya konulur. Zaman ve diğer kaynakların nasıl kullanılacağı bağlamında ayrıntılı iş analizlerini kapsar. Projeler hangi iş paketinin ne zaman başlayıp biteceğine, hangilerini takip edeceğine ve hangi çıktıyı üretip hangi amacı destekleyeceğine ilişkin kararları içermektedir. Projeler kısa ya da uzun dönemli amaçları gerçekleştirmek için kısıtlı ya da büyük bütçelerle çalışmayı gerektirebilir. Bir havayolu işletmesinin geniş gövdeli uçaklarına büyük bakımları yapabilecek kapasite ve donanımda yeni bir bakım hangarı tesis etmek için proje geliştirmesi buna örnek olarak verilebilir. Belirli bir zaman dilimi içinde bakım hangarının kurulabilmesi için neyin, ne zaman, kim tarafından, nasıl, hangi işlerin sıralamasında ve hangi bütçeyle yapılacağına ilişkin kararlardan oluşur. Bu proje havayolu işletmesinin stratejik amaçlarına ulaşabilmek için geliştirdiği uzun dönemli büyük bir yatırım projesi örneğidir.