Pazarlar arasında rekabetin artmasıyla çalışanların verimliliği ve motivasyonu kadar bilginin kurumlar tarafından yönetilmesi de önem kazanmıştır.

İçinde bulunduğumuz bilgi toplumu çağında, küreselleşme (globalleşme), internet ve bilgi iletişimi teknolojisindeki gelişmeler pazarlardaki klasik iş yapış¸ tarzlarını tamamen değiştirmiştir. Müşterilere 7/24 ulaşabilme imkânı tüm dünyadaki tüketicileri kurumların potansiyel müşterileri haline getirmiştir. Bu gelişmeler, matbaanın ortaya çıkışı ile birlikte iletişimdeki zaman ve mekân sınırlılıklarının ortadan kalkması gibi, ülkeler ve pazarlar arasındaki sınırların ortadan kalkmasına neden olmuştur. Bunun neticesinde, pazarlarda zaten yoğun olan rekabet daha da artmış ve kurumlar, ekonomik yapılar olarak hayatlarını idame ettirebilmek için uzmanı olmadıkları iş alanlarından çıkmışlar, küçülmüşler, rakipleriyle birleşmişler, stratejilerini yeniden belirleyerek yenilikçi ve farklı yaklaşımlar geliştirmişler, organizasyonel olarak kendilerini yeniden yapılandırmışlardır.

Zaman ve Mekân Sınırlılıkları, etkileşime geçme için bir arada olma zorunluluğudur.

Yeni gelişmelere ayak uydurmada şirketlerin aldığı en önemli tedbirlerden birisi de var olan kaynakların optimizasyonu, yani en etkin şekilde kullanılması çabalarıdır. Bu çerçevede finansal kaynaklar yanında maddi olmayan değerler dediğimiz “entelektüel sermaye” de (marka, itibar, sektör tecrübesi, çalışanlarının iş bilgisi vb.) kurumlar içi son derece önemlidir. 

Hedef kitle, potansiyel müşteriler olarak düşünülebilir. Yani, bir şekilde bizim ürettiğimiz mal veya hizmete ihtiyacı olan veya ileride ihtiyacı olabilecek olan tüketicilerdir.

Firmalar için çalışanlarının önemli olmasının nedeni maddi ve manevi olarak verimliliğin artırılmasıdır.

Kurum, çalışanlarına maaş ödemektedir. Bu maaşın iş gücü olarak geri dönüşünün verimliliği ile sağlanabileceği söylenebilir. Yani, manevi verimlilik, ödenen maaşlar anlamında maddi verimliliğin gerçekleştirilmesinde önemli bir katkı sağlamaktadır.

Organizasyonel verimliliği sağlamanın en önemli unsurlarından biri, çalışanlar arasında motivasyonun sağlanmasıdır.

Verimliliği sadece motivasyondan ibaret olarak düşünmemek gerekir. Motivasyon, verimliliği sağlayan unsurlardan sadece birisidir. Burada konumuzla ilişkisi anlamında motivasyon üzerinde durulmaktadır. Ayrıca konu ne olursa olsun kurum içinde üst yönetim tarafından sahiplenilmeyen ve desteklenmeyen hiçbir eylem başarılı olamaz. Böyle bir durumda ise başarısızlığın sorumlusu daima o eylemi icra eden, yani ondan sorumlu olan bölümdür.

Hedef kitle ne ister? Memnun edilmek, dinlenmek, farklı davranılmak, kendilerine fikrinin danışılmasını ve hatta kalite ve hizmetle şaşırtılmak isterler. Tüm bu davranış¸ tarzları neyi sembolize eder? Sen, benim için önemlisini. Dolayısıyla, kurumlar çalışanlarına hedef kitleleri olarak bakmakla, kendilerine olan önemlerini vurgulamak istemektedirler.

Kurumlar için bilginin önemi günümüzde son derece artmıştır. Bunun kurumlar tarafından rekabet avantajına dönüştürülebilmesi, doğru bilginin elde edilip edilmediği, elde edilen bilgi ile operasyonel iyileştirme yapılıp yapılmadı, yapılsa dahi bunun ne kadar çabuk gerçekleştirildiği gibi konuları içeren bilgi yönetiminin ne kadar etkin bir şekilde hayata geçirildiği ile doğru orantılıdır.

Bilgi, üst düzey yönetime iyi analiz edilmiş¸, tam zamanında ve doğru yorumlanmış ve proaktif uygulamalarla ilgili önerilerle birlikte iletilmelidir. Bundan sonraki sorumluluk ise tamamen üst yönetimin bu önerileri hayata geçirip geçirmemesi ile ilgilidir.

Üst yönetim tarafından operasyonel olarak hayata geçirilmeyen yani, gereği yapılmayan veya zamanında yapılmayan öneriler (eğitim ihtiyaçları, memnuniyetsizliklerin giderilmesi, ihtiyaçlar, kişiler arası geçimsizlikler, teknolojik ihtiyaçlar, motivasyona yönelik organizasyonlar vb.) kurum içerisindeki ahengi bozup, çatışmaya sebep olabileceği gibi motivasyonu ve dolayısıyla da verimliliği olumsuz etkileyecektir. Bu tür uygulamaların ertelenmesi, yönetim açısından bir nevi önemsememe veya risk alma olarak yorumlanabilir. Günümüzün çetin rekabet ortamında yönetimlerin bu tür bir davranış¸ içerisine girme lüksleri olmayıp, bunu göze alanlar çok ciddi kurumiçi çatışmalarla ve hatta krizlere dönüşen çatışmalarla karşı karşıya kalabilirler.

Proaktif, geleceğe yönelik olan anlamındadır.

Bilgi, kurumiçi halkla ilişkilerin hammaddesidir. Kurum ile çalışanları arasında köprü görevi gören kurumiçi halkla ilişkilerin bu iki yönlü köprüde taşıdığı değer, bilgidir. Bilgi, doğru elde edilip, iyi işlenerek anlamlandırıldığında ve doğru zamanda değerlendirildiğinde kurumiçi ahengi sağlamak, devam ettirmek ve hatta artırmak için önemli bir stratejik unsur hâline gelir. Bu açıdan halkla ilişkiler kurumlar için stratejik öneme sahiptirler.

Kurumun dinamikleri, bir kurumun kendine mahsus isleyiş¸ tarzını ifade eden unsurlardır.

Halkla ilişkiler bölümü çalışanları kurumda varlığından emin olması gereken, eğer mevcut değil ise üst yönetime uygulanması yönünde tavsiyelerde bulunması gereken, gerçekleşmesi muhtemel çatışmaları önleyici, motivasyon artırıcı uygulamaları kontrol ederken kendilerine şu soruları sormalılar:

• Kusursuz çalışan, herkesin erişimine açık olan, kullanımı basit yatay ve dikey iletişim kanalları mevcut mu? Demokratik katılımcı bir yönetim için her çalışan öneri ve fikirlerini kolaylıkla üst yönetime ulaştırabiliyor mu? Bunlar dikkate alınıyor mu?
• Aşağıdan yukarıya iletişimden elde edilen veriler anlamlı bilgilere dönüştürülüp, üst yönetim tarafından operasyonel iyileştirmeler için uygulamaya konuyor mu?
• Kurumda kariyer planlaması yapılıyor mu? Yapılıyorsa, gerçekten uygulanıyor mu?
• Kurumda performans yönetimi mevcut mu? Eğer mevcut ise, buradan elde edilen veriler operasyonel iyileştirmelerde ve ihtiyaçlarda (teknik ihtiyaçlar, kurumiçi eğitim programlaması, ödüllendirme, maaş zam oranları, rotasyon vb.) kullanılıyor mu? Geleceğe yönelik planlamalara dahil ediliyor mu?
• Kurumda her çalışan için açıkça belirtilmiş iş tanımı mevcut mu? Yeni elemanlar işe başlamadan bu konuda oryantasyon sırasında bilgilendiriliyor mu?
• Periyodik olarak düzenlenen ve herkesin katılımının beklendiği, takım bilinci oluşturan kurumiçi aktiviteler (yemek, eğlence, spor aktiviteleri vb.) düzenleniyor mu? Düzenleniyor ise, katılım düzeyi yüksek mi? Bu aktivitelerde üst yönetim temsil ediliyor mu?
• Kurumun üst yönetimi belirli aralıklarla çalışanlarla kurumun performansı hakkında bilgi paylaşıyor mu?
• Belirli aralıklarla çalışanların kurumdan memnuniyetini ölçmek için anket yapılıyor mu?
• Kurumun çalışanlarına ödediği maaş düzeyi rakiplere göre iyi mi?
• Çalışanlara kabiliyetleri ve çalıştıkları pozisyonun gerektirdiği ölçüde sorumluluk ve yetki veriliyor mu?
• Yöneticiler çalışanlara ihtiyaç duyduklarında koçluk yapıyor mu?
• Kurumda vizyon, misyon ve değerler katılımcı bir yöntemle belirlenmiş mi? Herkes tarafından biliniyor ve sahipleniliyor mu? 

Kurumlar dışarıdan aldıkları danışmanlık hizmetlerine sadece operasyonel sorun veya çatışmalar krize döndüğünde başvurduklarından, bu hizmetlerden çoğunlukla istedikleri verimi elde edemezler. Eğer bu tür operasyonel destek hizmetleri dışarıdan alınacaksa bu kurum veya kişilerle uzun süreli çalışmalar yapmak alınan bu hizmetlerin verimliliğini artıracaktır. Ayrıca, kendisini performansı ile ortaya koymuş¸ olan ve yönetime proaktif çalışmalar yaparak gerçek bir danışmanlık hizmeti veren etkin bir kurumiçi halkla ilişkiler bölümü, üst yönetim üzerinde dışarıdan bu tür hizmetler alınmasına ihtiyaç bırakmama duygunu uyandırmalıdır.

Kurumlarda çalışanların verimlerini artırıcı ve aynı zamanda çatışma önleyici uygulamalardan en önemlileri arasında şunlar bulunmaktadır:

• Çalışanların üst yönetici olarak kime bağlı olduğunu, kendisine bağlı olan astları ve kime ne zaman hangi raporları sunacağını belirten iş tanımlarının oluşturulması ve bunların her çalışana tebliğ edilmesi.
• Bir diğeri ise, kendi uzmanlık alanında kendisinden beklenene performansı gösterdiği takdirde hangi zaman diliminde, hangi pozisyona yükseleceğini belirten kariyer planlarının hazırlanması.
• Ayrıca, üst yönetimin 6 ay veya 1 yıl gibi belirli dönemler için çalışandan beklentilerinin ve çalışanlarında üstlerinden beklentilerini belirtildiği, daha yüksek performansla çalışanların nispeten daha düşük performansla çalışanlardan ayrılmasını sağlayan, böylece zam dönemlerinde verimi yüksek çalışanların ekstra zam almalarını ve kariyer basamaklarını daha hızlı çıkmalarını sağlayan performans yönetim sisteminin uygulanmasıdır. 

Sigmund Freud, psikanaliz öğretisini geliştirmiş¸ olan Avusturyalı nörologdur.

Çatışma, rahatsız edici bir durum olduğundan insanlara huzursuzluk, kaygı ve endişe gibi duygular hissettirir. İnsan doğası için normalin dışında, istenmeyen bir durumdur. İnsan psikolojisi için bir kriz durumudur diyebiliriz.

Freud’a göre, çatışma durumlarda insan yapısı gereği içinde bulunduğu kaygı ve endişe duygularından kurtulmak ve psikolojik dengesini muhafaza edebilmek için bazı savunma mekanizmaları geliştirir. Bu durumlar:

• Duygu ikilemi: Aynı kişi veya nesneye karşı sevmek ve nefret etmek gibi çatışan duyguların arka arkaya hissedildiği bir durumdur.
• Kaçınma: Bizi rahatsız edeceğini, strese sokacağını bildiğimiz şeylerden kaçınma durumudur.
• Reddetme: Bizi huzursuz eden hususlar konusundaki gerçekleri bilincimizde bloke etmeyi istememe durumu.
• Saplantı: Travmatik bir deneyim sonucu bir şeyle veya bir kimseyle saplantı derecesinde ilgilenmek.
• Kimlik: Bir düşünce veya davranış düzeyinde güçlü bir şekilde birisi gibi olma arzusu.
• Yansıtma: Negatif veya düşmanca duyguları başkasına atfederek reddetme.
• Rasyonelleştirme: Bilinçsizce yapılan davranışlara çok mantıklı sebepler veya bahaneler ileri sürmek (Bu yaklaşım, psikanalist Ernest Jones’un teorisidir).
• Reaksiyon geliştirme: Birbiriyle çelişen tutumların birini baskı altına alıp, diğerine çok fazla vurgu yapmak.
• Geriye dönme: Stresli bir durum veya olayla yüzleşince, söz konusu olayın bir önceki safhasına geri dönmek.
• Bilinçaltına itme: Bilinçsizce içgüdüsel arzuların bilinç düzeyine gelmesini engellemek. Bunun en başlangıç düzeyi savunma mekanizmasıdır.
• Baskılama: Bilinçli olarak bir şeyi hafızanın dışına itmek. Bu ruh halinde baskılama isteğe bağlı olduğundan geri ilgili olay ve düşünce tekrar kolaylıkla geri getirilebilir. Bilinçaltına itme durumunda ise geri getirme mümkün olmaz. 

Kurumiçi halkla ilişkiler uzmanlarının çok iyi iletişimciler olması gerekmektedir. İyi bir iletişimcinin ise insan doğasından oldukça iyi anlıyor olması gerekir. Bunun nedeni çatışma sırasında insan doğası gereği bazı psikolojik durumlar içerisine girer ve çeşitli davranışlar sergiler. Halkla ilişkiler uzmanları ruhsal durumları ne kadar iyi analiz edebilirlerse, çatışmayı o kadar başarılı ve taraflar zarar göremeden çözüme ulaştırabilirler.

Çatışma çözümlenirken yönetilmesi gereken bir süreç olduğundan, çatışma yönetimi unsurlarını uygulamaya koymaktır. Yönetim sanatı, bünyesinde sorun belirleme, bilgi toplama için araştırma, organize etme, strateji ve taktik geliştirme, planlama, uygulama, kontrol etme ve gerektiğinde düzeltici önlemler alma gibi bazı önemli unsurları barındırır ve bu unsurların koordineli bir şekilde uygulanmasını gerektirir.

Wilcox ve Cameron’a göre, stratejik çatışma yönetimi sürecinin belirli unsurları mevcuttur:

• Bu unsurlardan ilki stratejidir. Çünkü bu süreç belirli hedefleri gerçekleştirmeye yöneliktir. 
• Çatışmayı çözme, planlama ve tasarlanan aktiviteleri içerdiğinden bir yönetim süreci olmasıdır.
• Üçüncü bileşeni, kurumiçi halkla ilişkilerden daha çok toplumsal çıkar ilişkilerine yönelik çatışmalar için geçerli olan bir bileşen olup, çalışanlar haricinde kurumun diğer paydaşları sürece dahil olduğunda ve çatışma yönetiminde bizim karşımızda ilgili konu ile ilgili başka bir tezi savunacak olan, çekişme içerisinde olacağımız bir üçüncü taraf varsa, aynı konu üzerinde rekabet edileceğinden, yarışmadır.
• Sonuncu unsur ise, bir başka taraftan kaynaklanan gizli bir saldırı tehdidi veya derin bir fikir ayrılığı olduğundan, çatışmadır. Wilcox ve Cameron’un savunduğu bu stratejik yönetim yaklaşımı karşılıklı faydalı ilişkiler kurma esasına dayanır. 

Çatışma yönetimi ile ilgili Folger, Poole ve Stutman’ın görüşlerine göre ise, çatışma yönetimi kurumun yapısı ve kültürüne göre değişiklikler gösterir. Yönetici kontrolünün üst seviyede olduğu organizasyonlarda yöneticiler çatışmayı çözmeye çalışacaklar, bunun tam tersi katılımcı yönetimi benimseyen kurumlarda ise, çatışan taraflar çatışmayı kendileri çözümlemeye çalışacaklardır. Kurum yapısının öneminin yanı sıra çatışmanın tarafları arasında bir iş birliği oluşturabilmek bir çatışmayı yönetmenin en etkin yoludur. Bu yolla çatışma çözümlenemiyorsa o zaman uzlaşma veya diğer bazı çatışma yöntemleri kullanılarak da çözümlenebilir. Çatışmalarda birlikte hareket edip, bir şeyler gerçekleştirebilmenin yolu ancak iş birliği ile sağlanabilir.

Putnam’a göre çatışma yönetiminde karşılaşılan en önemli engel, tarafların problemin tanımı konusunda anlaşamamalarıdır. Bu durumda yapılacak olan, tüm sorunları içeren bir tanımlama yapmak ve daha sonra da tüm problemleri çözümlemeye gayret eden bir planlama yapmaktır.

Çatışma yönetiminde karşılaşılan en önemli engel olan tarafların problemin tanımı konusunda anlaşamamaları sorunun üstesinden gelmek için Volkema Problem-Hedef Genişletme Tekniğini öne sürmüştür. Bu teknik sayesinde taraflar sorunları ne kadar dar bir çerçevede ele aldıklarını anlayabilir ve bunu aşabilirler. Çatışmaları etkin yönetebilmenin, yaşanılan sorunun nasıl formüle edildiğine bağlı olduğunu ileri sürer ve bunun çatışma üzerinde en az iki yolla etkili olduğunu belirtir.

• Birincisi, insanların aceleci davranarak hemen bir çözüm bulmak istemeleri ile birlikte problemi çok dar bir şekilde ifade etmeleridir. Bu şekilde bir davranış içerisinde geliştirilen formül, daha etkin bir çözümün bulunmasını engelleyici etki yapar.
• İkinci olarak ise, sorunun formüle ediliş şekli çatışma esnasında tarafların motivasyonlarını da etkilemektedir. Böylece çatışma, bir kazan-kazan durumu ile sonuçlanabilecek iken kazan veya kaybet seçeneklerinden birisine yönelme durumunda kalınabilir. Çatışmayı çözmek için hangi formülasyonun en iyi sonucu vereceği, çatışmanın içeriğine, tarafların kendilerine, içinde bulunulan çevreye vb. göre değişiklikler gösterir. 

Çatışma yönetimi belirli bir yaşam seyrine sahiptir. Bu seyrin hangi aşamalardan geçtiğini ortaya koyan bir yaklaşım Wilcox ve Cameron tarafından geliştirilmiştir. Yaşam seyri safhaları şunlardır:

• Proaktif safha
• Stratejik safha
• Reaktif safha
• İyileşme safhası 

Proaktif safha, çatışmanın ortaya çıkışını veya kontrolden çıkışını önleme çalışmalarını kapsar. Çevreyi gözetleme, kurumu ilgilendiren konular hakkındaki haberlerin iletişim ortamlarında takip edilmesidir. Konu takibi, spesifik konularla ilgili haberlerin sürekli olarak toplanması ve derlenmesini içerir. Konu yönetimi, kurumun konuyla ilgili davranışsal değişiklikler veya stratejik planlar ortaya koyması durumudur. Kriz planlaması ise, iyi yönetilen kurumlar tarafından en kötü senaryo düşünülerek geliştirilen planlardır.

Stratejik safha, halkla ilişkiler profesyonellerinin üzerinde konsantre olarak çalışmalarını gerektiren, çatışma olarak ortaya çıkmakta olan konunun belirlenmesidir. Risk iletişimi, kişilere veya kuruma zarar görmemeleri için tehlike ve tehditlerin iletilmesidir. Çatışma konumlandırması, kurumun karşı karşıya kalınabileceği (boykot veya hukuki dava gibi) aktiviteleri öngörülmesini sağlama hususunda konumlandırmasını sağlar. Kriz yönetimi, risk iletişimine direnen ve kriz düzeyine çıkan çatışmalar için geliştirilir.

Reaktif safha, çatışma, organizasyonu etkileme anlamında kritik seviyeye ulaştığında halkla ilişkiler profesyonelleri gecikmeden reaksiyon göstermelidir. Kriz iletişimi, kamuların beklentilerini karşılayan kriz yönetimi planının uygulanmasını içerir. Dava halkla ilişkileri, hukuki davaları desteklemek için ortaya konan iletişim stratejileri ve tanıtım çabalarıdır. Çatışma çözme, çatışmanın en kızıştığı anlarda çatışmanın istenen şekilde çözümlenmesini sağlamak için kullanılan tekniklerdir. 

İyileşme safhası, kamuoyunda yer alan bir çatışmadan sonra kurumun önemli kamularının gözünde itibarını onarıcı stratejiler uygulamasıdır. İtibar yönetimi, kurumun sistematik bir araştırma yolu ile itibarının durumunu öğrenmesi ve geliştirme için ihtiyaç duyulan adımları atmasıdır. İmaj onarımı, kurumda gerçek değişiklikleri içeren stratejileri içerir.

Goodwin ve Griffith arabuluculuk sürecinde takip edilmesi gereken adımları belirten bir yaklaşım ortaya koymuşlardır. Arabuluculuk sürecinde başarılı bir müzakere gerçekleştirmek için dikkat edilmesi gerekenler hususlar şöyledir:

• Araştırma yaparak var olan sorunu çok iyi tanımlamak ve tüm yönleriyle analiz etmek.
• Çatışmayı sona erdirmek için tarafların çatışma ile ne elde etmek istediklerini öğrenerek nasıl bir çözüm yolu takip edileceğini belirlemeye çalışmak.
• Tarafların birbirlerini suçlamalarını önlemek için sorunu kişiselleştirmemelerini ve geleceğe odaklanmalarını sağlamak (Kişiler yerine sadece konu üzerine odaklanıldığında sorunlar ve çatışmalar çok daha kolay çözümlenir).
• Tarafları tüm süreç boyunca çok iyi dinlemek ve onları önemsediğimizi, taraflara eşit mesafede durduğumuzu, yani tarafsızlığımızı davranışlarımızla (not alarak, dinlerken başka bir şeyle ilgilenmeyerek, onları dinlerken eşit sürelerle söz hakkı vererek vb.) hissettirmek.
• Çatışmaların nedeni çoğunlukla iletişim sorunlarından kaynaklandığından bu gibi durumlarda üstlenmiş olunan görevin içeriğinin iletişimsel sorunları ve yanlış anlaşmaları ortadan kaldırmak olduğunu daima hatırlamak ve bu nedenle tarafları ikna etmek için retorik sanatını kullanmanın öneminin farkında olmak.
• Çatışma birkaç sorunu içeren karmaşık bir yapıda ise sorunları önem sırasına göre çözümleyerek ara çözümler elde etme yoluyla kesin çözüme ulaşmaya çalışmak.
• Taraflara karşı peşin hükümlü olmamak ve daima önyargısız yaklaşmaya çalışmak.
• İletişim engellerinin farkında olmak ve müzakere ortamlarını buna göre organize etmek (Uygun aydınlık ve ısıda, sessiz ve görüşme sırasında rahatsız edilmeyecek bir ortam tercih edilmeli).
• Sürekli olarak tarafların fikir alışverişinde bulunmasını teşvik ederek, iletişimsizliği ortadan kaldırmaya çalışmak.
• Sorunu tüm tarafların kazançlı çıkacağı bir çözümle sonuçlandırmaya çalışmak.
• Her müzakerenin sonucunda çözüm sürecini değerlendirmek ve gelecek sefer neleri farklı yapmak gerektiğini belirlemek. 

Çatışma çözme oldukça hassas ve tabir yerinde ise bıçak sırtı bir süreç olduğundan çok dikkatli bir şekilde yönetilmesi gerekir. Bunun sebebi, göz ardı edilebilecek veya önemsenmeyecek bir hususun, var olan çatışmanın kriz hâline dönüşmesine, yani sorunun çok daha ciddi boyutlara ulaşmasına sebebiyet verebilecek olmasıdır.

Reaktif halkla ilişkiler, bir çalışma günü içerisinde yerine getirilmesi gereken halkla ilişkiler görevlerini kapsar.

Katılımcı yönetimi benimseyen kurumlarda çalışanların fikir ve görüşlerine önem verilip, yönetimsel kararlar alma süreçlerine çalışanların da katılmaları sağlanır.

Kazan-Kazan, anlaşmazlıklarda veya iş yaparken zorlukları aşmak için bir yöntemdir. Bir şey elde etmek için karşılığında bir şey vermek veya bir şeyden vazgeçmektir. Sonuçta iki tarafın da kazançlı çıktığı bir çözüme ulaşılmış olur.

Kurum için kamular, kurumun sebep olduğu sonuçlara yönelik eyleme geçmek için örgütlenmiş olan paydaşlardır.

Retorik, güzel söz söyleme, güzel konuşma sanatıdır.

Çatışma, birçok unsurun bir arada dikkatli bir şekilde ele alınması gereken bir süreç olduğundan en etkin uygulama, bu süreci yönetmektir. Yönetim süreci çerçevesinde çatışmayı ortaya çıkaran unsurların tam olarak belirlenmesi gerekir. Bunun için çatışma çözümüne başlamadan önce iyi bir araştırma yapılmalı ve sorun tam olarak belirlenmelidir. Daha sonra ise, sorunu tetikleyen unsurlar tespit edilerek, ortadan kaldırılmaya çalışılmalıdır. Bunları gerçekleştirirken planlı ve programlı bir çalışma ortaya koymak gerekir. Çatışma çözme, kurumiçi halkla ilişkiler görevlilerinin müzakere etme ve ara buluculuk becerilerini kullanmalarını gerektirir. Taraflara eşit mesafede durulduğunu belli etmek, güven kazanmak ve dolayısıyla çatışmayı çözmek için oldukça önem taşır. 

Proaktif, geleceğe yönelik olan demektir. Bu durum kurumiçi iletişimde elde edilen bilgiler sonucu; analizler öneriler, planlamalar ve programlar için de söz konusudur. Kurumların en önemli rekabet unsuru olan entelektüel sermayelerden bilgi birikimi sahipleri olarak çalışanlarla ilgili olduğundan, halkla ilişkilerin ne kadar yaşamsal olduğu ortadadır. Bu konumlarından dolayı halkla ilişkiler bölümlerinin bilgi yönetim bölümleri olarak dahi adlandırılabilir. Bilginin özellikle geleceğe yönelik planlı ve programlı bir şekilde yayılması ve ayrıca elde edilen bilgilerin sınıflanması, analiz edilmesi ve yorumlanarak üst yönetime yönetsel stratejiler önerilmesi sorumlulukları ile halkla ilişkiler bölümleri hem bilgi yönetimi yapar hem de elde ettiği verileri anlamlı bilgiler haline getirip üst yönetime stratejiler önerdiği için ise, danışmanlık görevini yerini getirir. Kurumla ilgili her gelişme, bu bilgi aktarımını gerçekleştirmek için, kurumda var olan bölümler tarafından kurumların üst düzey yönetimlerine belirli aralıklarla raporlamalar yapılır. Tam zamanında ve doğru yorumlanmış ve proaktif uygulamalarla desteklenmiş sorumluluk alma ve gelişmenin sağlanması ise tamamen üst yönetimin bu önerileri hayata geçirip geçirmemesi ile ilgilidir.

Kurumun Dinamikleri, bir kurumun kendine özgü işleyiş tarzını ifade eden unsurlardır. Örneğin, duyulan ihtiyaç iyi belirlenmeden, o konuda yeterince bilgi toplanmadan, toplanan bilgi analiz edilerek yorumlanıp anlamlandırılmadan, bünyeye uygunluğu test edilemeden, plansız ve programsız yapılan ve amacı sadece şirket çalışanlarına hoş görünerek sembolik işler anlamlı değildir. Bu tür uygulamalar genellikle kurumda uzun süre geçirmediği için kurumun dinamiklerini iyi bilemeyen kurum dışından destek alınan kişi veya kurumlarca (çatışma ve sorunlar kriz aşamasına geldiğinde onlara danışmak da bir modadır) bazı sorunları ve/veya çatışmaları çözümlemek için önerilen operasyonel iyileştirmelere yöneliktir. Bu çeşit hizmetlerle günü kurtaracaklarını düşünürler. Çalışanlarla iletişime geçip, belli dinamikleri; yani onların ihtiyaçları, beklentileri ve bakış açıları, iç sorunları öğrenilmeden yapılan bu gibi uygulamalar hem verimli olmaz, hem de genellikle kurumun ileride daha ciddi, kriz seviyesinde sorunlarla ve çatışmalarla karşılaşmasına sebebiyet verir. Üst yönetim, söz konusu bu krizle karşılaştığında, krizinin daha önce karşılaşılan sorunun veya çatışmadan kaynaklanıyor olduğunu çoğu zaman fark etmez.

• Kusursuz çalışan, herkesin erişimine açık olan, kullanımı basit yatay ve dikey iletişim kanalları mevcut mu? Demokratik katılımcı bir yönetim için her çalışan öneri ve fikirlerini kolaylıkla üst yönetime ulaştırabiliyor mu? Bunlar dikkate alınıyor mu?
• Aşağıdan yukarıya iletişimden elde edilen veriler anlamlı bilgilere dönüştürülüp, üst yönetim tarafından operasyonel iyileştirmeler için uygulamaya konuyor mu?
• Kurumda kariyer planlaması yapılıyor mu? Yapılıyorsa, gerçekten uygulanıyor  mu?
• Kurumda performans yönetimi mevcut mu? Eğer mevcut ise, buradan elde edilen veriler operasyonel iyileştirmelerde ve ihtiyaçlarda (teknik ihtiyaçlar, kurumiçi eğitim programlaması, ödüllendirme, maaş zam oranları, rotasyon vb.) kullanılıyor mu? Geleceğe yönelik planlamalara dahil ediliyor mu?
• Kurumda her çalışan için açıkça belirtilmiş iş tanımı mevcut mu? Yeni elemanlar işe başlamadan bu konuda oryantasyon sırasında bilgilendiriliyor mu?
• Periyodik olara düzenlenen ve herkesin katılımının beklendiği, takım    bilinci    oluşturan kurumiçi aktiviteler (yemek, eğlence, spor aktiviteleri vb.) düzenleniyor mu? Düzenleniyor ise, katılım düzeyi yüksek mi? Bu aktivitelerde üst yönetim temsil ediliyor mu?
• Kurumun üst yönetimi belirli aralıklarla çalışanlarla kurumun performansı hakkında bilgi paylaşıyor mu?
• Belirli aralıklarla çalışanların kurumdan memnuniyetini ölçmek için anket yapılıyor mu?
• Kurumun çalışanlarına ödediği maaş düzeyi rakiplere göre iyi mi?
• Çalışanlara kabiliyetleri ve çalıştıkları pozisyonun gerektirdiği ölçüde sorumluluk ve yetki veriliyor mu?
• Yöneticiler çalışanlara ihtiyaç duyduklarında koçluk yapıyor mu?
• Kurumda vizyon, misyon ve değerler katılımcı bir yöntemle belirlenmiş mi? Herkes tarafından biliniyor ve sahipleniliyor mu?

• Duygu ikilemi 
• Kaçınma 
• Reddetme 
• Saplantı            
• Kimlik 
• Yansıtma            
• Rasyonelleştirme           
• Reaksiyon geliştirme         
• Geriye  dönme 
• Bilinçaltına itme     
• Baskılama       

Duygu ikilemi: Aynı kişi veya nesneye karşı sevmek ve nefret etmek gibi çatışan duyguların arka arkaya hissedildiği bir durumdur.

   Kimlik: Bir düşünce veya davranış düzeyinde güçlü bir şekilde birisi gibi olma arzusu.

Rasyonelleştirme: Bilinçsizce yapılan davranışlara çok mantıklı sebepler veya bahaneler ileri sürmek (Bu yaklaşım, psikoanalist Ernest Jones’un teorisidir).

Baskılama: Bilinçli olarak bir şeyi hafızanın dışına itmek. Bu ruh hâlinde baskılama isteğe bağlı olduğundan geri ilgili olay ve düşünce tekrar kolaylıkla geri getirilebilir. Yukarıda bahsettiğimiz bilinçaltına itme durumunda ise geri getirme mümkün olmaz.

Kurumiçi çatışmaların çözümlenmesi kurumiçi halkla ilişkilerin sorumluluk alanına girmektedir. Yukarıda değindiğimiz çatışma önleyici uygulamalara ek olarak resmî ve gayri resmî iletişim yollarını kullanan kurumiçi halkla ilişkiler bölümü proaktif davranarak çoğu sorunu meydana gelmeden önce çözümleyebilir. Tüm tedbirlere rağmen bazı durumlarda ise bu kadar şanslı olunmayabilir ve halkla ilişkiler bölümü kendisini reaktif halkla ilişkiler uygulayacağı kişiler arası veya bölümler arası, hatta yöneticiler arası çatışmalar içerisinde bulabilir. Burada şu soru ile karşı karşıya kalıyoruz; Çatışmalar işleyişi aksatmayacak ve kurumun paydaşlarının herhangi biri zarar görmeyecek şekilde nasıl çözümlenebilir? Bunun cevabı, çatışma çözümlenirken yönetilmesi gereken bir süreç olduğundan, çatışma yönetimi unsurlarını uygulamaya koymaktır. Yönetim sanatı, bünyesinde sorun belirleme, bilgi toplama için araştırma, organize etme, strateji ve taktik geliştirme, planlama, uygulama, kontrol etme ve gerektiğinde düzeltici önlemler alma gibi bazı önemli unsurları barındırır ve bu unsurların koordineli bir şekilde uygulanmasını gerektirir.

Çatışma Yönetiminin Yaşam Seyrinde Proaktif Safha:

• Çevre Gözetimi
• Konu Takibi
• Konu Yönetimi
• Kriz Planlama

Çatışma Yönetiminin Yaşam Seyrinde Stratejik Safha:

• Risk İletişimi
• Çatışma    Konumlandırma
• Kriz yönetimi

Çatışma Yönetiminin Yaşam Seyrinde, Reaktif Safha: 

-Kriz İletişimi , -Dava Halkla  İlişkileri,  - Çatışma Çözme aşamalarından oluşur.

İYİLEŞME,

• İtibar Yönetimi
• İmaj Onarımı safhalarından oluşur.

Proaktif safha: Çatışmanın ortaya çıkışını veya kontrolden çıkışını önleme çalışmalarını kapsar. Çevreyi gözetleme, kurumu ilgilendiren konular hakkındaki haberlerin iletişim ortamlarında takip edilmesidir. Konu takibi, spesifik konularla ilgili haberlerin sürekli olarak toplanması ve derlenmesini içerir. Konu yönetimi, kurumun konuyla ilgili davranışsal değişiklikler veya stratejik planlar ortaya koyması durumudur. Kriz planlaması ise, iyi yönetilen kurumlar tarafından en kötü senaryo düşünülerek geliştirilen planlardır.

Stratejik safha: Halkla ilişkiler profesyonellerinin üzerinde konsantre olarak   çalışmalarını gerektiren, çatışma olarak ortaya çıkmakta olan konunun belirlenmesidir. Risk iletişimi, kişilere veya kuruma zarar görmemeleri için tehlike ve tehditlerin iletilmesidir. Çatışma konumlandırması, kurumun karşı karşıya kalınabileceği (boykot veya hukuki dava gibi) aktiviteleri öngörülmesini sağlama hususunda konumlandırmasını sağlar. Kriz yönetimi, risk iletişimine direnen ve kriz düzeyine çıkan çatışmalar için geliştirilir.

Reaktif safha: Çatışma, organizayonu etkileme anlamında kritik seviyeye ulaştığında halkla ilişkiler profesyonelleri gecikmeden reaksiyon göstermelidir. Kriz iletişimi, kamuların beklentilerini karşılayan kriz yönetimi planının uygulanmasını içerir. Dava halkla ilişkileri, hukuki davaları desteklemek için ortaya konan iletişim stratejileri ve tanıtım çabalarıdır. Çatışma çözme, çatışmanın en kızıştığı anlarda çatışmanın istenen şekilde çözümlenmesini sağlamak için kullanılan tekniklerdir.

İyileşme safhası: Kamuoyunda yer alan bir çatışmadan sonra kurumun önemli kamularının gözünde itibarını onarıcı stratejiler uygulamasıdır. İtibar yönetimi, kurumun sistematik bir araştırma yolu ile itibarının durumunu öğrenmesi ve geliştirme için ihtiyaç duyulan adımları atmasıdır. İmaj onarımı, kurumda gerçek değişiklikleri içeren stratejileri içerir.

Kazan-Kazan: Anlaşmazlıklarda veya iş yaparken zorlukları aşmak için bir yöntemdir. Bir şey elde etmek için karşılığında bir şey vermek veya bir şeyden vazgeçmektir. Sonuçta iki tarafın da kazançlı çıktığı bir çözüme ulaşılmış olur.

• Araştırma yaparak var olan sorunu çok iyi tanımlamak ve tüm yönleriyle analiz etmek.
• Çatışmayı sona erdirmek için tarafların çatışma ile ne elde etmek istediklerini öğrenerek nasıl bir çözüm yolu takip edileceğini belirlemeye çalışmak.
• Tarafların birbirlerini suçlamalarını önlemek için sorunu kişiselleştirmemelerini ve geleceğe odaklanmalarını sağlamak (Kişiler yerine sadece konu üzerine odaklanıldığında sorunlar ve çatışmalar çok daha kolay çözümlenir).
• Tarafları tüm süreç boyunca çok iyi dinlemek ve onları önemsediğimizi, taraflara eşit mesafede durduğumuzu, yani tarafsızlığımızı davranışlarımızla (not alarak, dinlerken başka bir şeyle ilgilenmeyerek, onları dinlerken eşit sürelerle söz hakkı vererek vb.) hissettirmek.
• Çatışmaların nedeni çoğunlukla iletişim  sorunlarından kaynaklandığından bu gibi durumlarda üstlenmiş olunan görevin içeriğinin iletişimsel sorunları ve yanlış anlaşmaları ortadan kaldırmak olduğunu daima hatırlamak ve bu nedenle tarafları ikna etmek için retorik sanatını kullanmanın öneminin farkında olmak.
• Çatışma birkaç sorunu içeren karmaşık bir yapıda  ise sorunları önem sırasına göre çözümleyerek ara çözümler elde etme yoluyla kesin çözüme ulaşmaya çalışmak.
• Taraflara karşı peşin hükümlü olmamak ve daima önyargısız yaklaşmaya çalışmak.
• İletişim engellerinin farkında olmak ve müzakere ortamlarını buna göre organize etmek (Uygun aydınlık ve ısıda, sessiz ve görüşme sırasında rahatsız edilmeyecek bir ortam tercih edilmeli).
• Sürekli  olarak   tarafların fikir alışverişinde bulunmasını teşvik ederek, iletişimsizliği ortadan kaldırmaya çalışmak.
• Sorunu tüm tarafların  kazançlı  çıkacağı bir  çözümle sonuçlandırmaya çalışmak.
• Her müzakerenin sonucunda çözüm sürecini değerlendirmek ve gelecek sefer neleri farklı yapmak gerektiğini belirlemek.

Katılımcı Yönetim: Bu tür yönetimi benimseyen kurumlarda çalışanların fikir ve görüşlerine önem verilip, yönetimsel kararlar alma süreçlerine çalışanların da katılmaları sağlanır. Çatışma yönetimi ile ilgili Folger, Poole ve Stutman’ın görüşlerine göre ise, çatışma yönetimi kurumun yapısı ve kültürüne göre değişiklikler gösterir. Yönetici kontrolünün üst seviyede olduğu organizasyonlarda yöneticiler çatışmayı çözmeye çalışacaklar, bunun tam tersi katılımcı yönetimi benimseyen kurumlarda ise, çatışan taraflar çatışmayı kendileri çözümlemeye çalışacaklardır. Kurum yapısının öneminin yanı sıra çatışmanın tarafları arasında bir iş birliği oluşturabilmek bir çatışmayı yönetmenin en etkin yoludur. Bu yolla çatışma çözümlenemiyorsa o zaman uzlaşma veya diğer bazı çatışma yöntemleri kullanılarak da çözümlenebilir. Çatışmalarda birlikte hareket edip, bir şeyler gerçekleştirebilmenin yolu ancak iş birliği ile sağlanabilir.