Tedarik zinciri yönetimi, en yalın hâli ile işletmelerin mal (ve/veya hizmet) üretim süreçlerini desteklemek için oluşturdukları ağ yapı olarak tanımlanabilir. Mal (ve/veya hizmet) üreten bir işletme, üretim için gereken hammadde ve yarı mamullerin belli süreçlerden geçirdikten sonra nihai ürün hâline getirir ve ardından bu ürünü (ve/veya hizmeti) müşteri ile buluşturarak kazanç elde eder. Aslında oldukça karmaşık bir ağ yapıda olan ve tüm bu süreçlerin lojistik anlamda desteklenmesi için oluşturulan yapının tümüne tedarik zinciri, bu zincirin kendi dinamiklerine ve prensiplerine göre yönetilmesine de tedarik zinciri yönetimi denilir.

İşletmelerin lojistik faaliyetlerini ifade etmek için İngilizcede supply chaın ifadesi kullanılmaktadır. supply chaın, Türkçeye Tedarik Zinciri olarak tercüme edilmiştir. Sorun İngilizcesi ile Türkçe tercümesinin içerik olarak örtüşmemesinden kaynaklanmaktadır. İşletmelerin mal ve hizmetlerini müşterilere sunarken, bir başka ifadeyle arz ederken kullandıkları yapıya verilen ad olduğu için aslında Tedarik Zinciri yerine, Arz Zinciri teriminin kullanılması daha doğru olabilirdi. Bu yaklaşıma paralel olarak, Türkçede kullanıldığı şekli olan Tedarik Zinciri ifadesi doğru bir tercih olsaydı, tüm zincirin sadece işletmelerin satın alma veya tedarik faaliyetleriyle sınırlı olması gerekirdi.

İkinci Dünya savaşında başlayan sürecin 1980’lerden sonra ivme kazanmasının nedenleri; • Teknolojinin gelişmesi, • Kapitalist sistemin küresel anlamda egemen olması, • Siyasi ve ekonomik işbirliklerinin oluşması, • Küresel ekonomik anlayışın değişmesi, • Çok uluslu işletmelerin öncesi ile mukayese edilemeyecek sayıda pazarlarda görülmeye başlanması • Küresel rekabet baskısının artması olarak sıralanır.

Üretim merkezine hammadde ve/veya yarı mamul temin edilme süreçlerinde çekme (pull) süreçleri, üretim tamamlanmasından sonra nihai ürünün müşteri ile buluşturulmasına kadar olan süreçlerde ise itme (push) süreçleri denilir. Tipik bir tedarik zinciri modelinin ilk aşaması olan çekme süreçlerinde (Şekil 8.3.) işletmenin mal (ve/veya hizmet) üretmesi için gerekenleri (sadece ürünler değil bilgi veya para gibi üretim için gereken her şey) üretim merkezine ulaştırılması süreçlerinden oluşur. Bu aşamada, üretim için gereken hammadde ve yarı mamuller sırası ile toptancı ve perakendeciler vasıtası ile temin edilir. Bu aktörler tedarikçiler olarak adlandırılır. İşletmenin pazardaki gücüne bağlı olarak, (Mc Donalds’ın Türkiye pazarı için Denizli’de besi çiftliği kurması örneğinde olduğu gibi) toptancı ve/veya perakendecileri kullanmadan, hammaddeyi kendisinin üreterek temin ettiği örnekler olduğu hatırlatmak gerekir. Çekme süreçlerinde satın alma süreçlerinin belirlenmesi, dış kaynak kullanımı [outsourcing] tercihleri, tedarikçilerin seçimi gibi önemli kararlar ve pratikler bulunur. Bu süreçler, literatürde inbound lojistik, tedarik lojistiği gibi isimlerle de anılır. Tipik bir tedarik zinciri modelinin ilk aşaması olan itme süreçlerinde (Şekil 8.4) işletmenin ürettiği malın [ve/veya hizmetin] müşteri ile buluşması için oluşturulan süreçler bulunur. Bu aşamada, üretimi tamamlanmış ürün sırası ile toptancı ve perakendeciler vasıtası ile müşteriye ulaştırılır.

Tedarik zincirlerinin aktörleri itme ve çekme süreçlerinde farklı işlevlere sahip olabilirler. Bu kapsamda, aktörler (sektöre ve ihtiyaca göre değişebilmekle birlikte) genel olarak, hammadde tedarikçileri, yarı mamul tedarikçileri, toptancılar, perakendeciler, üretim destek sorumluları ve son olarak müşteriler olarak sınıflandırılabilir. Bu sınıflandırmanın oldukça genel bir yaklaşımla yapıldığını işletmenin tipine ve faaliyet biçimine göre bu aktörlerin zincirdeki konumlarının ve sorumluluklarının değişebildiğini belirtmek gerekir. Üstelik doğrudan üretim noktasından müşteriye sevk edilen ürünleri destekleyen dağıtım lojistiğinde toptancı ve perakendecilerin bulunmamasında olduğu gibi bazı tedarik zincirlerinde yukarıda sayılan aktörlerden bazılarının yer almayabileceğini hatırlatmak gerekir.

Tedarik zincirlerindeki bilgi akışındaki sorunlardan kaynaklanan ve kartopu etkisi yaratarak büyüyen küçük değişimlerin sürece olan etkisi, ‘Kamçı Etkisi’ olarak adlandırılır. Bu etkiye ‘Kamçı Etkisi’ denilmesinin nedeni, etkinin süreç içindeki değişiminin kamçının havadaki hareketine benzemesidir. Kamçı etkisine neden olan bazı faktörler; talep tahmini hataları, temin sürelerinin artması, sipariş döngüsü ve tekrarının artması, pazar dinamiklerinde düzensizlik, ihtiyaçtan fazla sipariş verilmesi şeklinde sıralanabilir. Kamçı etkisinden kaçınmanın yolları tedarik süreci hakkında daha çok bilgi sahibi olmak, süreçlerde istikrarı sağlayarak değişkenlikleri minimize etmek, tedarik süreçlerinde sipariş döngüsü ve tekrarını azaltmaktır.

Oldukça karmaşık ve entegre bir yapıda olan tedarik zincirlerinin ne denli başarılı biçimde işlediğinin ve zincirinin hangi bölümlerinde sorun yaşandığının tespit edilmesi gerekir. Bu maksatla SCOR (Supply Chain Operations Reference/Tedarik Zincir Operasyonları Referansı) adı ile anılan bir inisiyatif geliştirilmiştir. SCOR modeli, Planlama (Plan), Kaynak Bulma (Source), Yapma (Make), Dağıtım (Deliver) İade (Return) ve Etkinleştirme (Enable) olmak üzere altı temel yönetim süreci esas alınarak oluşturulmuştur. Bunun amacı, dünyanın birçok farklı bölgesinde gerek kamu, gerekse özel sektörde ne denli karmaşık veya basit olduğu fark etmeksizin, tedarik zincir süreçlerinde belli normlar oluşturularak tedarik zincirlerinin başarısının tespit edilmesine imkân sağlanmasıdır. 

İlki 1977 yılında geliştirilen SCOR modelinin en son versiyonu olan SCOR 10.0 “Tedarik Zinciri Becerileri”, “Tedarik Zinciri Ölçütleri” ve “Tedarik Zinciri Pratikleri” olmak üzere üç temel sürece odaklanmıştır. 

Tedarik Zinciri Becerileri; SCOR 10.0’da Tedarik Zinciri Becerileri modülünde zincirlerde görev alan kişilerin görevlerini başarması ve süreçleri yönetmesi ile standartlar tanımlanmıştır. Bunlar beceri (skill), deneyim (experience), kabiliyet (aptitude) ve eğitim (training) başlıkları altında toplanmıştır. SCOR modelinde beceri, en az zaman ve enerji ile önceden tanımlanmış sonuçlara ulaşma kapasitsini ifade ederken deneyim farklı zaman ve ortamlarda gerçek hayatta yaşananlardan elde edilen tecrübelerdir. Kabiliyet belli bir işi belli bir seviyede icra edebilmek için genetik olarak gelen, edinilen veya sonradan geliştirilmiş bazı yeteneklerdir. Eğitim bilgilendirme yoluyla bir davranış veya beceri geliştirmek olarak ifade edilmiştir. 

Tedarik Zinciri Pratikleri; SCOR 10.0’da Tedarik Zinciri Becerileri modülü yönetim pratikleri, yazılım çözümleri ve her bir süreçle ilgili tanımları kapsamaktadır. Bu modül işletmeler tarafından alternatif veya arzu edilen tedarik zincirlerini tanımlamakta kullanılmaktadır. Tablo 8.3’de SCOR pratikleri kullanım alanlarına göre verilmiştir.

Tedarik Zinciri Ölçütleri; SCOR modeli, Güvenilirlik (Reliability), Duyarlılık (Responsiveness), Sürat (Agility), Maliyet (Costs), ve Değer Yönetimi (Asset Management) olmak üzere beş farklı tedarik zinciri performans kriteri üzerinden tespit yapmaktadır. Bunlar olmaksızın bir işletmenin stratejik olarak düşük maliyetli bir tedarikçi tercihinde aynı zamanda güvenilir ve yüksek performans kriterlerini karşılayabileceğini söylemek mümkün olmamaktadır.

• Pazar Yoğunlaşmış (Market Saturation Driven); Her zaman her yerde hazır olacak biçimde pazarlama ve dağıtım ile kuvvetli markalar vasıtası ile yüksek kar oranları yaratan zincir yönetim tercihi • Operasyonel Sürat (Operational Agile); Operasyonları ve değerleri, coğrafi bölge veya ürün kategorisi eksenindeki müşteri trendlerini içerecek biçimde süratle hareket ettiren • Yeniye Yönelik (Freshness Oriented); Rekabetten ziyade daha yeni olanı ürünü müşteriye sunan kazanç veya konsantrasyona prim veren • Müşteri Odaklı (Consumer Customizer); Son müşteriye yapılan doğrudan satış için yakın ilişkiler kuran • Lojistik Etkili (Logistics Optimizer); Tedarik zincirinin etkililiği ve etkisizliğinin dengesini vurgulayan • Ticaret Orijinli (Trade Focused); Müşteri için önceliği “düşük fiyat en yüksek değer” (bir önceki strateji gibi ancak odaklanmada markaya yoğunlaşmak yerine ticari müşteri hizmetine yoğunlaşmak). 
 

Bowersox’a göre (Bowersox ve diğerleri, 1996) tedarik zincirlerinin başarı şansını olumlu ve olumsuz yönde etkileyen bazı faktörler bulunur. Zincirdeki üretimleri olumlu etkileyen unsurlar, bilginin etkin paylaşımı, ortak getirilerin ve faydaların tanımlanması, pratiklerin kontrol edilebilmesi, müşterek çalışan grupların oluşturulması, hedefe ulaşmada kararlılık, üst seviyelerde işbirliği yapılması, zincirdeki aktörler için ulaşılacak benzer hedefler konulması, iletişimin sürekliliği, üst düzey yönetim desteği ve zincirden kaynaklanacak getirilerin net olarak belirlenmesi olarak sıralanabilir. Benzer şekilde zincirlerin başarısız olmasının nedenleri ise iletişim noksanlığı, güven seviyesi, yetersiz sistemler, teknik sorunların idrak edilmesi, müşteri değişimine karşı direnç, satıcının hazır olma durumu, düşük hacimli stok tutan birimler, üretici değişimine karşı direnç gösterilmesi, bilgi sistemlerinin uygulanmasında yaşanan sorunlar olarak ifade edilebilir.

Liderlik: Tedarik zincirinden beklenen faydanın sağlanması için etkin bir süreç yönetimine ihtiyaç duyulur. Bu da doğal olarak lider vasıflı yöneticilerin olmasını gerektirir. TZY liderliğinin temelinde güç ve risk birbirleri ile çelişen iki önemli konudur. Güç, zincirde lider rolünü üstlenecek işletmeyi ifade ederken sistemdeki diğer işletmelerin bu liderliği de kabullenmesi önemlidir. Risk, zincirde kaybın ve kazancın en çok kimi etkileyeceği konusu ile ilgilidir. Riski en çok üzerine alan doğal olarak liderlik pozisyonunda yer alır. Liderlik konusu tedarik zincirinin esasını oluşturur. 

Sadakat ve mahremiyet: Labirente benzeyen tedarik zinciri doğası gereği oluşan bu işbirliği inisiyatifleri tüm işletmelere örnek olmalı onlar da bu tür ilişkilere girmekten çekinmeden bu süreçleri başlatmalı, beslemeli ve sürdürmelidirler. Benzer zincirlerde yer alan işletmelerde sadakat ve mahremiyet gibi iki önemli hususa özen gösterildiği görülür. Hemen tüm gıda perakendecilerinin tedarikçisi konumunda olan Procter&Gamble’ın da durumu benzerlik gösterir. Procter&Gamble’ın hizmet verdiği işletmeler arasında Kroger, Farmer Jack, Meijer ve Spartan Stores bulunmaktadır. Procter&Gamble, kendi rakipleri olan Kimberly Clark, Colgate-Palmolive ve Lever Brothers gibi işletmelerle aynı tedarik zinciri içerisindedir. Müşterilerinin bir kısmı aynı sektörde ve rakip durumunda olmalarına rağmen Dow Chemical, birden fazla tedarik zincirlerine bağlı bir halka olmasına rağmen, müşterileri, güvenle ilgili her hangi bir sıkıntı yaşamamıştır. 

Antitröst: Serbest pazar rekabet doktrininde tekelleşmenin önlenmesi gerekir. Tröstler engellenemezse tedarik zinciri işbirliğine katılım mümkün olamayabilir. Serbest pazar ekonomisinde herhangi bir işbirliği biçimi pazar gücünün kötüye kullanılması ile ilgilidir. Bu sıkıntıları aşmak için ABD tedarik zinciri işbirliğine yönelik yasal düzenlemeler yapma girişimi içinde. Buna ilave olarak Eisenhardt ve Galunic tarafından müşterek müdahillik (coevolving) (Eisenhardt ve diğerleri, 2000) isimli yeni bir yapı önerilir. Bu yapıda tedarik zincirindeki işbirliğinin gevşek ve sürekli değişen bir işbirliği olması gerektiği ileri sürülür.

I. Aşama ERP Sistemleri
Bir işletmenin süreklilik arz eden gerçek zamanlı operasyonlarının yönettiğinden bu aşamada işletmenin sipariş kaydı, satın alma gibi tüm işlemleri standart hâle getirilir.
II. Aşama MRP Sistemleri
İkinci aşamada MRP ile analize ana üretim planından başlamak gerekir. MRP sistemleri sayesinde üretim için gereken tüm ihtiyaçlar belirlenir.
III. Aşama DRP Sistemleri
Bu aşamada üretimi tamamlanmış ürünlerin ulaştırma planlama faktörleri, stok dinamikleri ve diğer işletme özelliklerini göz önünde tutarak ulaştırılması ile ilgili tahminlemelerde bulunulabilir.
IV. Aşama Talep Tahminleme ve Sipariş Yönetim Sistemleri
İşletmenin geçmiş üretim ve sipariş bilgilerine dikkat ederek operasyonel taktik ve stratejik sipariş yönetim kararlarının gözden geçirilmesi adımıdır.
V. Aşama Üretim Takvimini Optimize Etme Sistemleri
Bu aşamada, işletmenin tedarik zincirindeki her fabrikasında bu sistem oluşturularak, herhangi bir makinede çakışan üretim siparişlerine senkronizasyon getirerek kısa vadeli gereksiz üretim maliyetlerinden kaçınılır.
VI. Aşama Dağıtım Takvimi Optimize Etme Sistemleri
Bu aşamada, yukarıdaki aşamaya benzer şekilde işletmenin tedarik zincirindeki mevcut ulaştırma imkânları ile ihtiyaçlar arasında kısa vadeli çözümler üretilir.
VII. Aşama Üretim Planlama Optimize Etme Sistemleri
İşletmenin tedarik zincirindeki her fabrikasında kaçınılabilir üretim maliyetlerini minimize ederek bir sonraki çeyrek için kaynak tahsisatını dikkate alarak ana üretim planının belirlenmesini sağlar.
VIII. Aşama Lojistik Optimizasyon Modelleme Sistemi
Gelecek çeyrekte bir işletmenin üretimin talebi karşılama durumunu dikkate alarak işletmenin lojistik mastır planın çıkarılmasına imkân sağlar.
IX. Aşama Taktik Optimizasyon Modelleme Sistemi
Bu aşamada gelecek 12 ay içerisinde bir işletmenin entegre arz/üretim/dağıtım/stok planı belirlenir. Amaç tedarik zinciri toplam maliyetini minimize etmektir.
X. Aşama Stratejik Optimizasyon Modelleme Sistemi
Son aşamada işletme yeni bir fabrika inşası, yeni bir ürün dizaynı, satın alma kararlarının değişimi gibi kararlar verir.

Mikro seviyedeki süreçler, talep öngörüsü, sipariş yönetimi depo yönetimi, stok (malzeme, stok) yönetimi, taşıma (ulaştırma) yönetimi, elleçleme ve paketleme, talep (sipariş) yönetimi, satın alma, gibi bütünü oluşturan parçalardan oluşur.

Makro süreçler ise bahsedilen mikro süreçlerinin tümünün veya Müşteri İlişkileri Yönetimi (CRM), İçsel Tedarik Zinciri Yönetimi (ISCM), Tedarikçi İlişkileri Yönetimi (SRM) gibi belli bir kısmının bir araya gelmesi ile oluşturulan daha kapsamlı uygulamalardır. Chopra ve arkadaşlarına göre bir işletmedeki tedarik zinciri üç ana makro süreçten oluşur. Müşteri ilişkileri yönetimi (CRM) ile işletme müşteri taleplerini ve buna bağlı olarak siparişlerin izlenmesini ve yönetilmesini sağlar. CRM, mümkün olan en düşük fiyatla zamana dayalı bir süreci yönetir. ISCM ise CRM sürecinden gelen talepleri karşılar. İç üretim ve depolama kapasitesi, talep hazırlıkları, arz planları gibi konuları içerir. Tedarikçi ilişkileri yönetimi (SRM), çeşitli mal ve hizmetlerin dışarıdan alınmasını yönetir. Bu süreçte tedarikçilerin seçimi ve değerlendirilmesi, ikmal sürelerinin müzakeresi, yeni ürünler için diğer tedarikçilerle konuşulması gibi konuları kapsar. 

Stok, en genel anlamıyla işletmenin elindeki varlıkların tümüdür. İşletmelerin tedarik süreçlerinin hemen her aşamasında stok bulunur. Bu nedenle, stok yönetimi tedarik zincirlerinin en önemli bileşenlerinden birisidir. Stok yönetimi’, ‘stok yönetimi’ veya malzeme yönetimi’ aynı anlamda kullanılır. Stok yöneticileri ne?, ne zaman?, ne kadar? ve nasıl olmak üzere dört temel soruya yanıt bulmaya çalışır. ‘Ne?’ sorusunun cevabı binlerce ürün arasından sipariş verilecek olanın tam olarak ifade edilmesidir. ‘Ne zaman?’ sorusunun cevabı ise ekonomik sipariş noktasının tespitidir. ‘Ne kadar?’ sorusunun cevabı işletme maliyetlerinde önemli yer tutan stokların optimum seviyelerinin belirlenmesidir. Son olarak cevaplanacak olan ‘nasıl?’ sorusunun cevabı işletmenin stokunu yönetirken kullanacağı usulün seçilmesi ve etkin biçimde nasıl uygulanacağıdır. 

Üretim süreçlerine göre beş farklı stok sınıfı bulunur. Stok çeşitleri hammadde ve yarı mamuller, üretim sürecinde olan malzemeler, nihai ürünler, dağıtım stoku, bakım onarım ve işletme parçaları malzemelerdir. (Keskin, 2015) 

Hammadde ve Yarı Mamuller; Tüm üretim sürecinin ilk aşaması olan temin süreçlerini destekleyen işletmelerdeki stok yöneticileri, hammadde ve yarı mamulleri üretimin aksamamasını sağlayacak ve ürünün maliyetini minimize edecek şekilde temin etmeye çalışırlar. Bu nedenle toplam üretim sürecinin bu bölümünde işletmenin stok yönetiminin ilgilendiği stok biçimi hammadde ve yarı mamullerdir. 

Üretim sürecinde olan malzemeler; tüm üretim sürecinin ikinci aşaması olan imalat sürecindeki malzemelerdir. İmalat sürecinde birbirini tamamlayan demonte malzemeler dâhil olmak üzere, nihai ürünü oluşturan tüm ürünlerin oluşturduğu stoktur. 

Nihai ürünler; Bu sınıftaki işletme stoku, perakendecilere, toptancılara veya doğrudan müşterilere teslime hazır üretim süreci tamamlanmış ürünlerdir. Müşterisini bekleyen ürünler olduklarından genelde işletmenin kontrolündeki depolarda veya üretim tesislerinde olurlar. 

Dağıtım stoku; ‘Dağıtım Lojistiği’ olarak ifade edilen süreçte, tedarik zincirlerini yönetenlerin müşteriye en kısa sürede ve en ekonomik usulle ulaştırmaya çalıştığı ürünlerden oluşan işletme stokudur. Bu sınıftaki stok, müşteriye olası en yakın konumda tutulmaya çalışılır. Ayrıca müşterinin yasalardan aldığı haklar doğrultusunda geri iade ettiği ve ters lojistiğin konusu olan iade ürünler de bu sınıfta ele alınır. Bakım Onarım ve 

İşletme Parçaları (MRO/Maintenance, Repair an Operating Supplies): Nihai ürünlerin üretim sürecinde kullanılmayan, ancak üretim süreçlerinde kullanılan her türlü makine ve teçhizatın bakım ve onarımı için kullanılan ürünlerden oluşan stoktur.

Ne kadar?’ sorusunun cevabı, ‘talebin niteliğine bağlı olarak’ iki farklı biçimde verilir. Talebin öngörülebildiği veya değişken olmadığı sistemlerde ‘deterministik yöntemler’, talebin öngörülemediği veya değişken olduğu sistemlerde ise ‘stokastik/olasılıklı’ yöntemler kullanılır. Sürekli Bütünleme (Continous Replenishment/CR) ve Satıcılarca Yönetilen Stok (Vendor-Managed Inventory/ VMI)’nin her ikisi de bütünleme sipariş ihtiyaçlarını elimine etmek için oluşturulmuş DRP’nin modifiye edilmiş versiyonlarıdır. Amaç, perakende stokunu sürekli bütünleyen esnek ve etkin bir tedarik zinciri düzenlemesi oluşturmaktır. Bazı durumlarda bütünleme, fabrika ile satıcı arasında ilave depo ihtiyacını elimine etmek için karşılıklı yükleme (cross-docking) veya doğrudan teslimat (direct store delivery/DSD) yapılanmalarını içerir. Bazı üreticiler, toptan satıcılar veya perakendeciler, daha sofistike bir sistem olan bütünleme sistemlerini (profile replenishmet/PR) tercih edebilmektedir. PR stratejileri, tedarikçiye bir satın alma kategorisindeki tüm bilgilere bağlı olarak gelecekteki ihtiyaçları doğru öngörme imkânı verir. Bir kategori profili, perakende outletinde satılan belli bir tipteki ürünle birleşen renk boyut gibi kombinasyonları detaylandırır. PR sorumluluğunu alan tedarikçi, yüksek hızdaki ürünlerin stok seviyesini ve satışlarını izleme gereğini elimine ederek, perakendecinin entegresini basitleştirir. Birçok işletme, özellikle üreticiler, ana müşterilerle stok planlamasını koordine etmek için, DRP’yi kullanıyor. Üreticiler, kendi planlama çerçevesine müşteri depolarını bazı durumlarda perakendecilerin depolarını da dâhil ederek genişletirler. Bu tarz entegre planlama kabiliyetleri üreticinin koordinasyonunu ve müşteri stokunun yönetimini sağlar. Müşterek planlama etkili biçimde stok ihtiyaçları ve erişilebilirliği tedarik zinciri paydaşları arasında etkili biçimde paylaşır, böylece belirsizliği azaltır. 

Giderek karmaşıklaşan iş dünyasına bağlı olarak depo yönetimi de değişmiştir. Çok farklı nedenlerle çok farklı cins sayıda malzemeden oluşan stokların bulundurulacağı depoların yönetimine ait pratikler genel olarak, depo ihtiyaç analizi, depo içi faaliyetleri, elleçleme, stok kontrol sistemleri, güvenlik ve diğer unsurlar olmak üzere altı sınıfta ele alınır. 

Depo İhtiyaç Analizi; her işletme etkin bir depo ihtiyaç analizine ihtiyaç duyar. Depo ihtiyaç analizi deponun yerinin, optimum depolama alanının (ve/veya hacminin) boyutları, depolama operasyonlarının belirlenmesi, depo tesislerinin tipinin ve biçiminin seçimi, depolama tesisinin veya arazisinin zemin etüdü, inşa, kiralanması veya dış kaynak kullanım kararının verilmesi ve depo ulaştırma imkânlarının tespiti gibi konuları kapsar. İlk aşamada minimum depolama alanının bulunması ile depo ihtiyaç analizine başlanır. Diğer ihtiyaçlar sonradan eklenir (Şekil 8.10) sipariş işleme süreci ile son olarak teslim etme ve sevk etme süreci olmak üzere en az dört temel süreç bulunur.

Depolama Süreçleri; tüm tedarik süreçlerinde yer alan tüm depolarda farklı sürelerde ve önemde olsa da teslim alma (tesellüm), bulundurma veya saklama, sipariş işleme süreci ile son olarak teslim etme ve sevk etme süreci olmak üzere en az dört temel süreç bulunur. Depolama hizmetini yürütebilmek için teslim etme alanları, depo çalışanlarının kolaylık tesisleri, çalışma ofisleri, park yerleri, sürücü bekleme alanları, destek malzemesi bulundurma yeri, arızalı ürün bekletme alanı, paketleme, etiketleme ambalajlama ve basit montaj gibi depo içinde yer alan üretim süreç alanları, atık depolama alanı ve çöplükler tehlikeli madde depolama alanları, geçici kabul alanı, geri dönüşüm malzemesi toplama alanları aşağıdaki alanların minimum depolama alanına ilave edilmesi gerekir. 

Depo Yönetim Kararları; depolar, artık geleneksel yaklaşımda olduğu gibi sadece klasik elde bulundurma maksadıyla kullanılmıyor. Depolama, aynı zamanda üretim zincirlerini destekleyen tedarik zincirin hemen her aşamasında onun bir bütünleyicisi bir faaliyet hâline geldi. Çağdaş depoların, stoklama fonksiyonu, toplama fonksiyonu, yığın bölünmesi fonksiyonu, konsolidasyon fonksiyonu, süreç ve erteleme fonksiyonu, ulaştırma tasarrufu fonksiyonu, ters lojistik fonksiyonu, hizmet fonksiyonu ve hafif montaj fonksiyonları bulunur. Bu fonksiyonların hangi seviyede ve nasıl uygulanacağı konusunda kararlar, stratejik, taktik ve operatif seviyede olmak üzere üç farklı seviyede sınıflandırılır. Stratejik seviyede alınan kararlar işletme yönetim kurulunca alınır. Adından da belli olduğu gibi stratejik niteliktedir. Temel ilke ve prensipleri içerir. Depo yerinin ve tipinin seçimi, deponun satın alınması inşası veya dış kaynak kullanılması gibi üst düzeyde alınan depolama kararlarıdır. Taktik seviyede alınan kararlar ise depolamadan sorumlu lojistik yöneticiler tarafından alınır. Stratejik hedeflerin pratiğe dökülmesi ile ilgilidir. Depo işletilmesi ile ilgili elleçleme ekipmanın rafların seçimi kullanılması gibi depolama kararlarıdır. Operatif seviyede alınan kararlar uygulamaya dönük pratiklerin planlanmasını kapsar. Malzemelerin depo içindeki yerinin belirlenmesi, sipariş toplanması usulleri, sayım işlemleri gibi depolama kararlarıdır. 

Depo Maliyetleri; değişken ve sabit depolama maliyetlerinin kullanılan alanın büyüklüğüne ve birim kullanım maliyetine bağlı olarak değişir.

Depolarda bu süreçlerin icra edilebilmesi için minimum depolama alanına ilave alanlar ayrılır. Bulundurma veya saklama süreçlerinde icra edilen faaliyetler ‘Depo İçi Faaliyetler’ ve ‘Depo İçindeki Düzenlemeler’ olarak ikiye ayrılır.

Ulaştırma yönetimi, taşıma ihtiyaçlarını karşılamak için icra edilen tüm eylemleri kapsar. Esneklik, basitlik, optimizasyon, etkinlik, standardizasyon, süreklilik, sürdürülebilirlik, maliyet etkinlik ve güvenilir olarak sıralanan bazı ulaştırma prensiplerine uyulması hâlinde ulaştırma süreçlerinde etkinlik artar. Oldukça kapsamlı ve karmaşık süreçlerden oluşan ulaştırma faaliyetlerini etkin yönetmek birçok alanda uzmanlık gerektirir. İlk tekerleğin icadından sonra ilkel taşıma araçları ile yapılanlardan günümüzün teknolojik harikalarının desteğinde üretilen taşıma araçları ile yapılanlara kadar tüm ulaştırma faaliyetleri, her dönem lojistik süreçlerinin önemli bir bileşeni olmuştur. Ulaştırma faaliyetlerinin çok geniş bir alanda uygulanıyor olması, kapsamını ve tanımını da karmaşıklaştırır. Üretim ve lojistik kaynaklarda rastlanan ulaştırma tanımından farklı ulaştırma tanımlarına ve içeriğine rastlamak da mümkündür. Ulaştırma süreçlerinin planlandığı şekilde sorunsuz icrası oldukça güçtür. Ulaştırma planları yapılırken ulaşım yollarından, coğrafi engellerden ve hava koşullarından, yüklerden, ulaşım araçlarından, siyasi, idari ve bölgesel yapılanmadan ve son olarak limanların, garların ve terminallerin kapasitelerinden kaynaklanan kısıtlamalar gibi bir takım sınırlamalar dikkate alınır. Ulaştırma modu, kavram olarak ulaştırma ihtiyaçlarının karşılanmasında mevcut imkân ve kısıtlamalar dikkate alınarak kullanılan ulaştırma biçimlerinden her birini ifade eder. Ulaştırma biçimleri, literatürde genellikle karayolu, demiryolu, havayolu, denizyolu (iç sular) ve boru hattı taşımacılığı şeklinde sınıflandırılır. Ancak bu çalışmada icra edildiği yere göre kara, deniz ve hava olmak üzere üç biçimde ele alınmıştır. Ulaştırma modları üç farklı biçimde kullanılır. Giderek karmaşıklaşan üretim yapısı, daha önce sadece birini veya ikisini kullanarak ulaştırma ihtiyaçlarını gideren işletmeleri birden fazla taşımacılık biçimlerini müşterek kullanma zorladı. Bu nedenle üç farklı ulaştırma modu kapsamında ele alınan dokuz taşımacılık biçimi tek modlu ulaştırma, çok modlu ulaştırma, kombine ulaştırma modu olmak üzere üç farklı biçimde kullanılmaya başlandı. Çağdaş ulaştırma yaklaşımlarında, kombine ulaştırma modunun kullanım oranı diğerlerine göre giderek artırmaktadır. 

Tedarik zinciri pratikleri, işletmelerin yapısına ve pazar dinamiklerine göre farklılık gösterebilir. Russel ve Taylor (Russell, Taylor, 2003) tedarik zincirinin işleyişini dört aşamalı bir biçimde pratiğe dökülebileceğini aşağıdaki şekilde açıklamışlardır. Onlara göre bu aktörler arasında bilgi, para ve malzeme akışı olmaktadır: 

• AKTÖR I Tedarikçiler [Malzemeler, Parçalar, Yarı Mamuller ve Hizmetler] 

• AKTÖR II Üreticiler [Nihai Ürün ve Hizmetler] 

• AKTÖR III Dağıtıcılar [Paketleme ve Dağıtım] 

• AKTÖR IV Müşteriler [Kalite, Fiyat, Dağıtım ve Hizmet Memnuniyeti] 

Ancak gerçek hayatta tek bir tedarikçi ile tek bir ürün üretim için oluşturulan bu modelden çok daha karmaşık zincirler söz konusudur. Çok sayıda tedarikçiden doğru olanı bularak, müşterinin beklentilerine uygun üretim yapan süreçleri başarı ile desteklemek uzmanlaşmayı zorunlu kılmaktadır.