Hizmet liderlerinin taşıması gereken genel özellikler. • Etkin dinleme, • Empati kurma, • Gözlem ve analiz, • İkna etme, • Öngörü, • Gelişim odaklılık ve • Takım çalışmasıdır. Hizmet liderleri, çalışanlarının fikirleri ile ilgilenir ve değer verir. Hizmet liderleri, gündemi takip etmek için, çevresinde gerçekleşen olayları gözlemler, çalışanlarının düşünce ve kararları ile ilgili bilgi almaya çalışır, kararlarını verirken bunlardan yararlanır. Hizmet liderleri, çalışanlarını ikna etme ihtiyacı duyduğu konularda gücünü kullanmaz.
Nedenleri, ulaşılacak sonuçları, sağlayacakları faydayı açıklayarak işe tam olarak inanmalarını sağlar. Hizmet liderlerinin, öngörü yeteneğine sahip olması gerekir. Bu özellikleri sayesinde liderler; fırsatları ve tehditleri önceden fark ederek kararların daha etkili, hızlı alınmasını sağlar. Ayrıca kararların sonuçlarını doğrulukla tahmin eder.

Arz, mal veya hizmetlerin belirli bir piyasada, belirli bir zamanda ve belirli bir fiyattan satışa sunulmasıdır. İşletmeler müşterilerin taleplerini karşılayacak mal ve hizmetleri pazara arz ederler.

Takım motivasyonunun sağlanmasının takıma ve üyelere sağladığı faydalar şu şekilde özetlenebilir:
Faaliyetler belirlenmiş zaman ve standartlara uygun şekilde yapılmaktadır.
Çalışanlar işlerini yaparken zevk almakta, kendilerine değer verildiğini hissetmektedirler.
Çalışanlar, işlerini severek yaptıkları için daha çok çalışmaktadırlar.
Çalışanların moral durumu yüksek olmakta ve uygun iş ortamı sağlanmaktadır.

Homojen grup, grubun içinde yer alan çalışanların tamamının ya da çoğunun benzer veya aynı olması durumudur. Performansı etkileyen iletişim faktörü takımların homojen ya da heterojen olmasına göre de bazı farklılıklar gösterebilmektedir. Heterojen takımlar, homojen takımlara göre çok fazla iletişim zorluğu çekmekte ve daha memnuniyetsiz bir ortamda çalışmaktadırlar. Takım içerisindeki farklılıklardan dolayı yanlış anlamalar artabilmekte, fikir ayrılıkları doğabilmektedir.

Takım ruhunun ilk hedefi amaca ulaşmak olduğuna göre ikinci hedefi de takımı oluşturan bireylerin yaşam doyumunu zenginleştirmek olmalıdır. Yani takımda tükenmişlik yaşayan birey, amacı unutup kendi derdine düşebileceğinden, bütünlüğü de bozabilir. Dolayısı ile kendi kendine faydası olamayan bir kişinin başkalarına da hiçbir faydası olamayabilir. Bu nedenle ilk hedefe ulaşmanın yolunun ikinci hedefin zinde tutulmasından geçtiğini söylemek mümkündür. Doğru cevap A'dır. 

Heterojen grup, grubun içinde yer alan çalışanların kendi içinde birbirlerinden çok farklı olması durumudur. Takım içerisinde yer alan üyelerin birbirinden farklı özelliklere sahip olmasının, takımın performansı üzerinde olumlu etkiler yapabileceği ve performansı artırabileceği düşünülmektedir. Farklılığın yaratıcılık üzerindeki etkisini ölçmek için yapılan bir dizi deneyde, bireylerin tutumları aynı olan homojen bir takımla heterojen bir takım birbirleri ile karşılaştırılmışlardır. Çıkan sonuçta; aynı takımdaki bireylerin becerileri aynı seviyede ise, heterojen takımların homojen takımlardan daha yaratıcı oldukları görülmüştür. Takım içindeki heterojenlik, yaratıcılığı ve yenilikçiliği artırmaktadır.

Takım performansının ölçümü ile ilgili yapılan çalışmalara bakıldığında takım türlerinin birden fazla olması nedeni ile tek bir kabul edilmiş performans değerleme modelinin olmadığı, takımların türlerine göre farklı performans değerleme metotlarının oluşturulduğu görülmektedir.

Değişim; bireyin değişim eylemlerini gerçekleştirmeye başladığı ve sonuçlarını gördüğü aşamadır. Değişimin eylemsel olarak gerçekleştiği aşama olarak da belirtilebilir. Bu değişim aşamasının başlangıcında bireyin endişeleri, çözme aşamasındaki şüpheleri, değerlendirmeleri devam etmektedir.

Jargon, belli bir meslek grubuna ait terim ve sözcüklere verilen addır.

Takım ruhunun ilk hedefi amaca ulaşmak; ikinci hedefi ise takımı oluşturan bireylerin yaşam doyumunu zenginleştirmek olmalıdır. 

Organizma olarak birey düşünüldüğünde ve bireyin değişim sürecini kendisi için yaşadığı düşünüldüğünde, değişimin “kişisel” yönü ortaya çıkmaktadır. Bu açıklamalar ışığında kişisel değişim yönetimi, “bireyin kendisindeki bir durum veya olguyla ilgili herhangi bir değişim sürecini, etkili sonuçlara ulaşmak için kontrol edip yönlendirebilmesi” olarak tanımlanabilir. Kişisel değişim yönetimi, bireylere ve koşullara göre gerçekleşeceği için bireyler arasında farklılık gösterir. Günümüzde yaşanan değişimin çok hızlı olması, bireylerin de bu hızlı değişime ayak uydurması gerekliliğini beraberinde getirmektedir. Bu hızlı değişimler beklenmedik durumlarla zorunlu olarak gerçekleşebileceği gibi, belirlenmiş neden ve amaçlar doğrultusunda planlanarak da gerçekleşebilir.

Hizmet çalışanının güçlendirilmesi çalışana;
Çalışanın işletmeye bağlılığını ve hizmet odaklılığını arttırır.
Çalışanın düzenleyici, geliştirici yeni hizmet fikirleri önermesini sağlar.
Çalışanın iş tatmininin yükselmesini sağlar.
Çalışanın iyi bir hizmet vermesini ve performans gelişimi için sorumluluk almasını sağlar.
Çalışanın kendine olan güveninin ve öz yeterliliğini arttırır.

Liderler İçin Değişimde Başarının Anahtarları

• Etkili iletişim kurmalıdırlar: Değişim süreci hakkında çalışanlarının ihtiyaç duyduğu bilgileri paylaşmalıdır. Durum hakkında gerekli bilgileri düzenli olarak duyurmalıdır. Ayrıca bu süreçte çalışanların daha çok sorusu ve bilgi ihtiyacı olacaktır. Liderin, çalışanlarına daha fazla zaman ayırması gereklidir. Çalışanları daha fazla dinlemelidir, sorularını cevaplandırmalıdır. Değişim sürecinde işletme içi iletişim çok hızlı olacaktır. Çalışanlar kendi aralarında sürekli olarak konu ve etkilenen bireyler hakkında konuşmalar yapacaktır. Bilhassa bu süreçte ulaşılabilirliğini çalışanlarına hissettirmeli ve değişim sürecinde yaşanan ya da oluşabilecek problemlerde mutlaka kendisine ulaşılmasını sağlamalıdır.
• Değişime karşı direnci açığa çıkarmalıdır: Bireylerin, değişime karşı direnç göstermesinin kaçınılmaz bir durum olduğu belirtilmişti. Liderler de değişimin direnç göreceğini gözardı etmemelidir. Aksine çalışanların gösterdiği direnci yönetmenin en iyi çözüm yolu, direnci ortaya çıkarmaktır. Bu şekilde direncin neden kaynaklandığı anlaşılacak ve çözümler üretilmesi mümkün olacaktır.
• Değişime karşı motivasyon sağlamalıdır: Liderler, ekibinde yer alan bireylerin iç veya dış motivasyon ihtiyacına göre motivasyon teknikleri kullanmalıdır. Maddi imkânlar sağlamanın mümkün olmadığı anlarda manevi ödülleri sık kullanmaya özen göstermelidir. Manevi ödüle örnek olarak gösterilen çaba için teşekkür etmek, cesaretlendirici yaklaşımlarda bulunmak, çalışanları içtenlikle dinleyip anlaşıldıklarını hissettirmek, çalışanların hatırını sormak verilebilir. Ayrıca değişim sürecinde yaşanan duygu aşamaları bireyin motivasyonunu etkileyecektir. Lider, bireyin içinde bulunduğu duygu aşamasına göre, motive etmeye özen göstermelidir.
• Değişim planını hazırlanmalıdır: Değişim süreci aşamalarının belirtildiği, yapılacak işlerin yer aldığı, iş dağılımının birey bazlı yapıldığı ve gerçekleştirme tarihinin yer aldığı bir değişim planı hazırlanmalıdır. Ayrıca değişim planının ekiple paylaşılması, etkin ve sistematik bir şekilde takip edilmesi, ekibin değişim sürecine odaklı olmasını sağlayacaktır.
• Olumlu tutum ve davranış göstermelidir: Değişim sürecinde ekiplerin, ekip üyelerinin morali bozulabilir. Moral sorunları da zamanla liderlerin önüne iş problemleri, verimlilik düşmesi olarak yansıyacaktır. Bu nedenle liderlerin değişim sürecinde morali yüksek tutması bir gerekliliktir. Liderlerin tutum ve davranışları, ekip üyelerinin çalışma iklimini belirlediği için özellikle değişim sürecinde liderlerin neşesinin, enerjisinin yüksek olması ve olumlu yaklaşımlar göstermesi, ekip üyelerinin morallerinin yüksek olmasına etki edecektir. Liderler bireylerin günlük iş rutinlerine anlam katacak işler verebilir, slogan yaratabilir, küçük hediyeler verebilir.
• Değişimin temsilcisi olmalıdır: Değişim sürecinin getirdiği yenilikleri öncelikle liderin benimsemesi, ekibindeki bireylere rehberlik etmesi açısından önemlidir. Lider ekiplerde örnek alınan bireydir. Bu nedenle lider, değişimi kendisi gerçekleştirmeden ekip üyelerinin değişmesini beklememelidir. Liderlerin değişim sürecinde kendilerini de yönetmeleri gereklidir. Ayrıca liderler, yönetim ekibi olarak değişimin çalışanlar tarafından kabul edilmesinden de sorumludur. Bu yüzden değişimin olumlu yanlarının ve kazançlarının ortaya çıkartılmasını ve hatırlanmasını liderler sağlamalıdır.
• Risk ve inisiyatif almayı özendirmelidir: Değişim dönemlerinde bireylerin kendilerine güvenleri azalacağı için karar almaya veya riske girmeye daha az istekli olurlar. Yeni işleri üstlenmekte, tereddütlü olmakla beraber yeni işlerle ilgili bilgilerinin tam olmayacaklarını düşündükleri için belirli bir kalıpla hareket etmeye çalışır, inisiyatif ve sorumluluk almaktan kaçınırlar. Liderin bu durumları engellemek için hatalar konusunda hoşgörülü olacağı ancak eyleme geçmemek konusunda hoşgörüsüz olacağı mesajını vermesi gerekir. Lider ekibine beklentisini her durumda ifade etmeli, risk ve inisiyatif alanlarını öne çıkarmalıdır.
• Destekleyici bir iş atmosferi yaratmalıdır: Değişim, bunu destekleyen bir ortamda gerçekleştirilirse daha kabul görür ve buna bağlı olarak daha hızlı gerçekleşir. Ayrıca güvenli bir iş atmosferi, çalışanları risk almaya ve görevlerini yaparken yeni yöntemleri denemeye teşvik eder. Güvensiz ortamda çalışanlar kendilerini bastırıp, temkinli, tereddütlü hareket ederler ve başarısızlığa yakın olurlar. Lider, bu nedenle destekleyici olmaya özen göstermelidir. Lider ekip üyelerinin davranışlarının doğru yönde olduğunu anladığı an olumlu destek vermelidir. Lider, emir ve talimat vermek yerine koçluk yapmalıdır. Destekleyici atmosferin anlık değil, sürekli olduğunu bireye özel değil, tüm ekip için geçerli olduğunu hissettirmelidir.
• Durum değerlendirmesi yapmalı, problemlere çözüm üretmelidir: Liderler, değişim sürecinin durumunu değerlendirmelidir. Durum değerlendirmesini sistematik olarak yapmalı, planlanan değişim ile gerçekleşen değişim arasındaki farklılıkları belirlemelidir. Bu farklılıkların genel duruma etkilerini değerlendirmeli, alternatif çözümler yaratmalıdır. Bu şekilde çıkacak problemlere hazırlıklı olmayacaktır. Ayrıca liderler, değişim sürecinde her zaman tespit edemeyeceği problemlerle de karşılaşılacaktır. Bu süreçte küçük etkiler, hem çalışan hem de süreç üzerinde büyük sonuçlar doğurabileceği için problemleri hızlı çözümlemek önemlidir. Ancak çözüm, hızlı olmak adına süreç üzerinde bir dizi yeni problem yaratmamalıdır. Liderler probleme ait birden fazla çözümler bulmalı, bu çözümlerin yaratacağı etki mutlaka değerlendirilmeli ve en uygun olanı seçilmelidir.
• Stres ve kaygıları ele almalıdır: İşletmelerin birleşmesi, büyümesi gibi büyük çaplı değişimlerde “İşten çıkarılır mıyım?”, “Ücretim ve yan haklarım değişir mi?”, “Kariyerimi etkiler mi?”, “Yöneticim değişir mi?” soruları bireylerde endişe, kaygı yaratacaktır ve stres oluşmasına neden olacaktır. Çalışanlar söylentilere odaklanacaktır. Liderlerin çalışanlarının kaygılarını anlaması ve bunları doğru şekilde cevaplandırması gereklidir.
• Kaliteyi korumalıdır: Değişim sürecinde çalışanlarda verimlilik kaybı yaşanabilir ve bu da işletmenin ürün ve hizmetlerinde problemler oluşmasına, müşteri şikâyetlerine neden olabilir. Bu durumun engellenmesi için liderler, değişim sürecinde ürün ve hizmet kalitesini çok sıkı takip etmelidir. Çalışanlar ve müşterilerle çok fazla iletişim kurmaya çalışmalıdır. Doğru cevap A'dır.

Hizmet sunma sistemleri uygulamalarından biri de hizmet aksamalarını önlemedir. Hizmet aksamalarının temel nedeni müşterilerin bekledikleri hizmet ile algıladıkları hizmet arasındaki farktır. Hizmet aksamalarını önlemenin en etkili yolu, ilk seferde müşteri memnuniyetini sağlayan doğru hizmetin sunulması yani işletmenin müşteriye vaat ettiği hizmeti ilk seferde vermesidir. Bunun için de hizmet işletmeleri, müşterilerin hizmet beklentilerini tam ve doğru bir şekilde analiz etmelidir.

Güçlendirme, yöneticilerin işle ilgili faaliyetler hakkında günlük kararların alınmasında çalışanlara yetki ve sorumluluk vermesini ifade eder. Güçlendirilmiş çalışanlar, yaptıkları işin ve sonuçlarının kendilerine ait olduklarını bildiklerinden işleriyle ilgili daha fazla sorumluluk üstlenir. İşlerin yapılmasında daha fazla inisiyatif alır ve işletme içindeki etkinlikleri artar. Güçlendirme, hizmet verenin işi en iyi bilen kişi olduğu esasına dayanmaktadır. İşi fiilen yapan bireyin uzmanlaşmasını, fırsatları görmesini, gerekli kararları vermesini ve bu doğrultuda sürekli kendisini geliştirmesini kapsamaktır.

Hizmet çalışanının güçlendirilmesi çalışanın motivasyonunu yükseltir, çalışanın öz yeterliliğini arttırır, işletmenin kârlılığının artmasına etki eder, işgücü istikrarı ve verimlilik artışı sağlayarak maliyetleri azaltır.

Konuşma esnasında etkili iletişimi engelleyen faktörler arasında en önemli olanları psikolojik engellerdir. Psikolojik engeller şu şekilde sıralanabilir:

• Önyargılı olmak: İnsanlar kendileri ve başkaları hakkında bazı önyargılara sahip olmaktadırlar. Bireyin görünüşüne, ses tonuna, yapmakta olduğu işe, içinde bulunduğu sosyal çevreye, cinsiyetine ya da etnik kökenine, giyim ve kuşamına, kültürüne veya tercih ettiği aracın modeline bağlı olarak önyargılar gelişebilmektedir. Önyargılı davranış biçimi ise dinleme kalitesini etkiler ve büyük olasılıkla etkin bir iletişime açık olmamaya neden olur.
• Anlatılanların anlamını engelleyen tavırlar: Konuşma esnasında tarafların konuşmalarındaki tavır, anlatılanların tam olarak anlaşılmasına engel olabilir. Örneğin, taraflardan birinin aşırı saldırgan ya da çekingen bir tavırla konuşması veya göz temasından kaçması ya da beden dilini aşırı ölçüde kullanması etkili iletişimi zorlaştırabilir. Verilmek istenen ana mesajı aktarmak bazen kritik hale gelebilir ve dikkati ana mesajın etrafında toplamak zorlaşabilir.
• Konuşma arzusu: Çok az insan iletişim kurmanın temelinin iyi dinleme olduğunu kavramaktadır. Tarafların konuşma isteğinin yoğunluğu etkili bir dinlemeye engel oluşturabilir. Dinleyen kendi söylemek istediklerini anlatmak için aceleci davranabilir ve dinlemeyi bir kenara bırakabilir.
• Odaklanamama: İnsanların çoğu dakikada 180 sözcük konuşabilirken, 300-500 sözcük dinleyebilmektedir. Bu eşitsizlik gerginlik yaratır ve dinleyicinin dikkatini dağıtır. Müşterinin aktarmak istediği mesaja odaklanma arzusu kaybolabilir.
• Beklentiler: Taraflardan biri karşı tarafın kendisine beklediği şeyleri anlatmasını isteyebilir. Bu nedenle, dinleyen kısmi dinlemeye geçer ve yalnızca duymak istediği kısımlara odaklanır.
• Zihinsel yorgunluk yaşanması: Birini uzun bir süre dinlemek yıpratıcı olabilir. Aynı zamanda ruhsal yorgunluk da dinleme becerisini olumsuz yönde etkiler.
• Bireyin kişisel duygu yükü taşıması: Hemen herkesin başkalarının söylediklerini duymasını engelleyen duygusal filtreleri vardır. Hem olumlu hem olumsuz içerikteki geçmiş deneyimler beklentilere şekil verir.
• Bireyin kendisiyle meşgul olması: Dinlemenin önündeki en büyük engel, insanın kendisi ile meşgul olmasıdır. Kendinden başka kimseyle ilgilenmeyen birey karşı tarafı dinleyemez. Doğru cevap B'dir.

Örgütsel hizmet odaklılık, “mükemmel hizmet yaratan ve sunan davranışları desteklemek ve ödüllendirmek için nispeten kalıcı temel bir dizi örgüt politikalarının, uygulamalarının ve işlemlerinin örgüt çapında benimsenmesi” olarak tanımlanmaktadır. 

Stres yönetimi, etkili iletişim teknikleri, şikâyet yönetimi, telefonda satış teknikleri hizmet kalitesini arttırmak amacı ile çağrı merkezlerinde gerçekleştirilen hizmet eğitimleridir. paylaşımı hizmet ödüllerine bir örnektir. 

Stres organizmanın bedensel ve ruhsal sınırlarının tehdit edilmesi ve zorlanmasıyla ortaya çıkan bir gerginlik durumudur.