Elde edilen sonuçlar işletme performansı
hakkında bilgi verir, daha sonraki amaç ve hedeflerin
belirlenmesini sağlar.

Misyon bir organizasyonun amacı, iç ve dış
çevrelerini, değerlerini ve gitmek istediği yönü ortaya
koyar. İşletmenin “ne yapmak” üzerine kurulduğunu
açıklar.

Üretilen mal ve/veya hizmet, hedeflenen pazar,
kullanılan temel teknolojiler, organizasyonun temel
değerleri ve organizasyonun kendisini tanımlama biçimi
ile ilgili bilgiler bulunmalıdır.

Misyon belirlenmiş ise organizasyonun ortak
amaç ve stratejileri belirlenir, organizasyon benzerlerinden
ayrılır. İşletme personeli neyi ne amaçla yaptığını bilir ve
motivasyon artar. Çalışanların inisiyatif kullanım şansı
olur ve çalışanlar yeteneklerini daha etkili bir şekilde
kullanır.

Vizyon en basit tanımıyla bir işletmenin kendisini
gelecekte görmek istediği yeri ifade eder. Vizyon bir
işletmenin misyon, amaçlar, hedefler ve değerlerinden
oluşan bir bütündür.

İşletmeler amaçları sayesinde kendisini pazarda
nerede görmek istediğini, hangi konumda olmayı
planladığını ve hangi büyüklükte olmak istediğini belirler.
Kısaca “ne elde etmek istediği” ve “hangi sonuçlara
ulaşılmak istenildiği” belirlenir.

İşletmelerin amaçları karlılık, büyüme, süreklilik
gibi ekonomik amaçları kapsadığı gibi, ekonomik olmayan
amaçları da kapsayabilir.

Amaçlar hiyerarşisi, işletmelerin genel bir amaç
belirledikten sonra bu amacın gerçekleştirilebilmesi için
işletmenin alt birimlerinin de birim amaçlarını
belirlemesiyle oluşturulan bir amaçlar zinciridir.

Hedefler amaçlara ulaşabilmek için gerekli kısa
dönemli, açık, ölçülebilir, somut ve sayısal aşamaları ifade
eder. Hedefler, ulaşılmak istenen amaçların belirli bir
zaman içerisinde nitelik ve nicelik olarak ifade edilmesini
sağlar.

Strateji, işletmenin amaç ve hedeflerine ulaşmak
için izleyeceği yol ve yöntemlerdir. İşletmenin kaynak
kullanımı ve dağıtımında izleyeceği yolların
belirlenmesini sağlar.

Stratejiler hem işletmenin başarılı olmasını
sağlayacak, hem de başarısızlıkları önleyecek şekilde
tasarlanmalıdır. Bunun için önce amaçlar ve hedefler
belirlenmeli, dış çevre analizi yapılmalı, amaçların
gerçekleştirilmesi için gereken faaliyetler düzenlenmeli ve
kaynaklar uzun vadede etkili olacak bir biçimde
dağıtılabilmelidir.

Performans ölçümü kurumun kendini
değerlendirmesi, kendi gelişimini izleme tekniğidir.

• İşletmenin başarısı hakkında bilgi edinmek
• Müşteri memnuniyetini belirlemek
• Sahip olunan bilgilerin doğrulunu teyit etmek
• İşletmenin faaliyetleri hakkında neyi bilmediğini
ve eksiklerini tespit etmek
• Verimsiz birimleri belirlemek ve çözüm getirecek
birimleri belirlemek
• Kararların rasyonel bilgilere dayalı olduğundan
emin olmak
• Faaliyetlerde yapılması planlanan düzeltmelerin
uygulanıp uygulanmadığını tespit etmek.

1. Üst yönetimin desteği olmalıdır.
2. İşletmenin karmaşık yapısını ölçebilmelidir.
3. Açık, net ve güvenilir olmalıdır.
4. Stratejilere ters düşmemelidir.
5. İşletme kültürüyle uyumlu olmalıdır.
6. Karşılaştırma yapılabilmesi için standartları
belirlemelidir.
7. Geçmiş ve gelecek dönemlerin verilerini
içermelidir.
8. Sahip olunan kaynakların kullanımı
dengelemelidir.
9. Ölçüm sonunda sadece sonuçlar verilmelidir.
10. Sürekliliğin sağlanabilmesi için geri bildirim
sistemi içermelidir.
11. Özdeğerlendirmeyi desteklemelidir.

Yalnızca finansal ölçütlere dayalı ölçümler
işletmelerin kısa dönemli hedefleri için uygundur ancak
işletmenin vizyonunu gözardı eder.

Dengeli ölçüm kartı finansal olmayan ölçütlerin
de sayısallaştırılıp performans ölçümüyle bütünleştirilmesi
amacıyla geliştirilmiştir.

1. Strateji operasyonel ifadelere dönüşmelidir.
2. Stratejiler tüm çalışanlara iletilmelidir.
3. Stratejiler herkesin günlük işine dönüşmelidir.
4. Stratejiler süreklilik arz etmelidir.
5. İşletmelerdeki değişim yönetilmelidir.

Kurumsal karne, performans karnesi, kurumsal
performans karnesi ve dengeli puan cetveli gibi isim
altında da kullanılmaktadır.

1. Finansal
2. Müşteriler
3. İç işleyiş yöntemi
4. Öğrenme ve gelişme

1. İşletmenin vizyon ve stratejilerini belirler ve
tanımlamak.
2. Kurum içi iletişimi ve birimler arasındaki
koordinasyonu sağlamak.
3. Stratejik faaliyetleri planlamak, hedefleri
belirlemek, uyumlu hale getirmek.
4. Stratejik geribildirim ve öğrenme sağlamak.

Dengeli ölçüm kartı finansal olmayan ölçütlerin
de sayısallaştırılıp performans ölçümüyle bütünleştirilmesi
amacıyla geliştirilmiştir.

Strateji haritası bir işletmedeki birimler arasındaki
ve çalışanları ortaya koydukları koydukları iş ile kurum
stratejileri arasındaki ilişkiyi gösterir. Birimler arasında
iletişimi güçlendirir. Çalışanların misyonu anlamalarını,
işletme stratejilerini ve bu stratejilerin uygulanmasında
bilinçlenmesini sağlar.

Finansal boyut stratejilerin karlılığını ölçmeyi
hedefler. Uzun dönemli finansal amaçları kapsar ve
işletmenin hissedar ve sahibinin karlılık ve büyüme
beklentilerini kapsar. Hissedarların işletmeyi nasıl
gördüğünü cevaplar. Finansal boyut dengeli ölçüm
kartının en üstünde yer alır, çünkü işletmelerin hem
geçmişteki işleri hem de şu andaki durumunun ölçülebilir
ekonomik sonuçlarının karşılaştırılması ve özetlenmesi
için finansal ölçütler kullanır. Bu boyuttaki amaçlar diğer
boyutların performans göstergeleri ve hedefleri için
odaktır. Diğer bütün boyutlardaki performans hedef ve
göstergeleri bu boyutun hedeflerine katkıda bulunacak
şekilde oluşturulmalıdır.

1. Satış gelirlerindeki büyüme
2. Maliyet yönetimi
3. Varlıkların kullanımı

• Satış tutarı ve pazar payı
• Yeni müşteriler ve pazarlar
• Yeni ürünler

• Çalışan başına maliyetler
• Birim maliyetlerindeki düşüşler
• Faaliyet düşüşlü maliyetleme esasına göre
ölçümlenen masraf dağıtımları

• Stoklardaki azalma ve devir hızı
• Nakit akışı
• Sermaye getirisi
• Verimlilik oranı

İşletmenin performansının müşterilerce
değerlendirilmesidir. Burada işletme müşterisini
tanımlayarak rekabet ettiği pazardaki bölümlerini
belirlemelidir. Ardından bu bölümlerde performans
değerlendirilecek hedef ve ölçütler belirlenir. Burada
belirlenen ölçütler finansal boyuttaki hedefleri desteklemelidir. Çünkü karlılığın artması için müşteri
memnuniyetinin artması gerekmektedir.

1. Müşteri memnuniyeti
2. Müşteri devamlılığı
3. Müşteri kazanma
4. Müşteri karlılığı
5. Pazar payı

• Müşteri sadakati
• Müşteri isteklerinin yerine getirilme zamanı
• Müşteri başına yıllık satış miktarı
• Müşterilerin iş yerini ziyaret sayısı

• Ayrılan müşteri sayısı
• Mevcut müşterilere yapılan satışlardaki artış
oranı
• Mevcut müşterilere ortalama işlem sayısı
• Mevcut müşterilerle ortalama sipariş sıklığı

• Yeni müşteri adedi
• Yeni müşterilere yapılan satışlar
• Yeni müşteri bulmanın ortalama maliyeti
• Müşteri başına ortalama satış
• Müşteri başına ortalama sipariş miktarı

• Müşteri başına toplam karlılık
• Müşteri veya işlem başı maliyet

• Müşteri sayısı
• Toplam harcama miktarı
• Satılan birim mal miktarı

Finansal ve müşteri boyutundaki hedeflerin
gerçekleştirilebilmesi için işletme içinde neler yapılması
gerektiğinin belirlenmesidir. İç süreçte yapılacaklar hem
finansal boyuttaki kar beklentilerini, hem de müşteri
boyutundaki beklentileri karşılayacak şekilde
tasarlanmalıdır.

1. Tasarımla ilgili ölçütler
2. Üretimle ilgili ölçütler
3. Teslimat
4. Satış sonrası

• Yeni ürün ve hizmet sayısı
• Yeni ürün ve hizmet geliştirme süresi
• Yeni patent sayısı
• Yeni ürünü pazara ulaştırma süresi
• Başabaş noktasına ulaşma durumu

• Hata oranı
• Üretim süresi
• Üretim maliyeti

• Zamanında teslimat yüzdesi
• Satılacak ürünün olmaması durumu

• Üç aylık süre içinde yeniden sipariş veren
müşterilerin oranı
• Bir yıl içinde yeniden sipariş veren müşterilerin
oranı
• Müşteri tatmini
• Ürünlerin kullanımı konusunda müşterilere
verilen eğitim süresi

Öğrenme ve gelişme boyutu işletmelerin uzun vadede başarılı olabilmesi için neler yapması gerektiğini
belirler. Oluşturulan ölçütlerle çalışanlar, sistemler ve
işletme içi yöntemlere yapılan yatırımların sonuçları
ölçülür. Bu boyutta yer alacak amaçlar diğer üç boyutta
belirlenmiş hedefler için altyapı oluşturmalıdır.

1. Çalışanların yetenekleri
2. Bilgi teknolojileri ile ilgili ölçütler
3. Motivasyon

• Çalışanların mutluluğu
• Personel devir oranı
• Çalışan başına verimlilik
• Çalışan başına kar

• Yeni ürünler
• Müşteri ile doğrudan ilişkisi olanların sahip
olduğu müşteri ile ilgili bilgi yüzdesi
• Güvenilir müşteri bilgisi

• Çalışanların yaptıkları öneriler ve sayısı
• Uygulanan öneri sayısı
• Çalışanlara verilen ödüller ve sayısı
• Temel işlerin geliştirilmesi için gerekli süre

1. Dengeli ölçüm kartının amaçları belirlenmeli
2. İhtiyaç duyulan kaynaklar tespit edilmeli
3. Yöntemin hangi birimlerde ilk kez uygulanacağı
belirlenmeli
4. Üst yönetimin desteği alınmalı
5. Çalışmayı yürütecek ekibin kararlaştırılması
6. Eğitimlerin düzenlenmesi
7. Kurum içi iletişim planı hazırlanması

1. Misyon netleştirilmeli
2. Vizyon, değer ve stratejiler belirlenmeli
3. İşletmenin stratejik amaçları oluşturulmalı
4. Boyutlara karar verilmeli
5. Strateji haritası oluşturulmalı
6. Performans ölçütleri belirlenmeli
7. Performans hedefleri tespit edilmeli
8. Performans faaliyet/girişimleri belirlenmeli
9. Uygulama, izleme ve değerlendirme yapılmalıdır.

• Fikir birliği ile kurumsal strateji belirlenir.
• Stratejinin işletmede yaygınlaşması sağlanır.
• Stratejik amaçlar uzun vadeli hedefler ve yıllık
bütçeyle ilişkilendirilir.
• Stratejik uygulamaların belirlenmesi ve uyumlu
hale gelmesi sağlanır.
• Stratejik kontroller dönemsel ve sistematik hale
gelir.
• Stratejiyi değerlendirmek ve geliştirmek için
gereken bilgi desteği sağlanır.
• Çalışanların hem bireysel hem birimsel
hedeflerinin kurumsal stratejilerle paralel olması
sağlanır.

Bazı işletmelerin kurum kültürü, organizasyon
yapısı ya da ticari koşullarından dolayı uygulaması uygun
olmayabilir. Bu bir yenilik sayılabileceği için dirençle
karşılaşılabilir. Bu değerlendirmeleri yapabilecek
yazılımların esnekliğinde sorunlar yaşanabilir. Bilimsel
araştırmalara göre bu yöntemin başarılı olması için
işletmelerdeki herkesçe büyük bir çabayla uygulanmalıdır,
ancak bu pek gerçekçi bir beklenti olmayabilir. Fazla
sayıda çalışan ve karmaşık süreçleri olan işletmeler için
son derece zor ve zaman alıcıdır. Ayrıca boyutlar ve
hedefler arasındaki ilişkilendirmelerde mantık hataları
yapılmaktadır.

Bir işletme var olma nedenini diğer bir ifade ile kurulma nedenini açıklarken, bu ifadenin işletmenin ne yaparak kâr elde edeceğini, ne yapmak üzere kurulduğunu da açıklaması gerekir. Bu doğrultuda yapılan bir açık­lama işletmenin misyonudur.

Misyonu tanımlanmış bir işletmede orga­nizasyonun ortak amaçları ve stratejileri belirlen­mekte, organizasyonun benzerlerinden ayrılması sağlanmakta, işletmenin tüm personeli neyi neden yaptığını daha iyi anlamakta böylece motivasyon sağlanmakta, çalışanlar karar alırken inisiyatif kullanabilmekte ve sahip olduğu yetenekleri işlet­me için daha etkili bir şekilde kullanabilmektedir. Özetle misyon ifadeleri işletmedeki hem birimlere hem de çalışanlara ortak bir yön vermektedir.

Vizyon, bir yönetici­nin geçmişte ve şimdi düşünülmemiş ya da başa­rılmamış olan, gelecekte başarılmasını düşündüğü yapılması gerekenlerle ilgili açıkça ifade edilen ve o kişinin kendisine özgü düşünceleridir. Diğer bir ifade ile işletmenin gelecekte hayal edilen durumudur. Bir işletmenin vizyonu denildiği zaman, o işletmenin misyonu, amaçları, hedefleri ile değerlerinden oluşan bir bütün anlaşıl­malıdır.

Bir işletmenin genel ama­cını belirledikten sonra bu amacın gerçekleştiril­mesine yardımcı olacak işletmenin tüm alt birim­lerinin de kendi birim amaçlarını belirlemesi ve sonuç olarak bir amaçlar zinciri oluşturulmasıdır.

Hedefler amaçlara erişmek için gerekli olan kısa dönemli, daha açık, ölçülebilir, somut, sayısal aşamaları ifade eden durumlardır. Sözgelimi bir iş­letmenin amacı “büyümek” olarak belirlenmişse bu amacı gerçekleştirebilmek ve daha sonrada ölçebil­mek için gelecek 5 yıl içinde her yıl satışları %15 artırmayı hedefleyebilir. Görüldüğü gibi hedefler, ulaşılmak istenen amaçların bir za­man dilimi içerisin­de nitelik ve nicelik (sayısal) olarak ifa­de edilmesidir.

Strateji işletmenin amaçları­na ve hedeflerine ulaşmak için izleyeceği yollardır. Daha geniş olarak tanım­larsak strateji, işletmenin dış çevresinde meydana gelen değişikler sonucu oluşabilecek risklerden en az düzeyde etkilenmesi için işletmenin sahip oldu­ğu kaynakların kullanımında ve dağıtımında izleye­ceği yolları belirlemesidir.

Stratejiler belirlenirken önemli olan, organizasyonun hem başarılı olmasını sağlayacak hem de başarısızlıkları önleyebilecek ka­rarlara dayalı stratejilerin geliştirilmesidir. Bunun için öncelikle işletmenin amaç ve hedeflerinin be­lirlenmesi, daha sonra dış çevre analizinin yapılma­sı, önceden belirlenen amaçların gerçekleştirilmesi için ihtiyaç duyulan faaliyetlerin yeniden düzen­lenmesi ve kaynakların uzun dönemde etkili olacak biçimde dağıtılması gerekir.

İşletmelerde performan­sın ölçülmesinin farklı nedenleri vardır. Bu neden­leri şu şekilde özetleyebiliriz:

• İşletmenin başarısı hakkında bilgi sahibi olmak,
• Müşterilerin memnuniyetini belirlemek,
• İşletmenin sahip olduğu bilgilerin doğrulu­ğunu teyit etmek,
• İşletmenin yaptığı faaliyetler hakkında neyi bilmediğini ortaya çıkarmak,
• Verimsiz çalışan birimleri belirlemek ve çö­züm getirilebilecek olanları tespit etmek,
• Kararların rasyonel bilgilere dayalı olarak alındığından emin olmak,
• İşletmenin faaliyetlerinde yapılması öngö­rülen düzeltmelerin yapılıp yapılmadığını belirlemektir.

• Üst yönetimin tam desteği olmalıdır.
• İşletmenin karmaşık yapısını ölçebilecek bi­çimde tasarlanmalıdır.
• Hedeflere ulaşılıp ulaşılmadığını gösterecek biçimde açık, net ve güvenilir şekilde tasar­lanmalıdır.
• İşletmenin stratejilerine ters düşmemelidir.
• İşletmenin kültürü ile uyumlu olmalıdır.
• Ölçüm sonunda karşılaştırmaların yapıla­bilmesi için standartlar belirlenmelidir.
• Geçmiş ve gelecek dönemdeki verileri içer­melidir.
• İşletmenin sahip olduğu sınırlı kaynakların kullanımını dengelemelidir.
• Performans ölçümü sonunda sadece sonuç­ları vermelidir.
• İşletme performansının geliştirilmesinde sürekliliğin sağlanması için geri bildirim sistemi olmalıdır.
• İşletmenin özdeğerlendirmesini destekle­melidir.

Bir işletmenin performan­sını dengeli bir biçimde ölçmek için sistematik bir yaklaşımla geliştirilen bir yönetim tekniğidir. Dengeli ölçüm kartı, işletme stratejilerini uygulamaya dönük hedeflerle ilişki­lendirmek ve bu ilişkileri temsil eden göstergeleri izleyerek stratejilerin beklenen sonuçlara ulaştırıp ulaştırmadığını kontrol etmektir. Kaplan ve Norton’nun yapmış olduğu açıkla­maya göre dengeli ölçüm kartı, “bir işletmenin viz­yon ve stratejisini göz önünde bulundurarak hedef ve ölçütlerini belirlemek ve belirlenen bu hedef ve ölçütlere göre işletmenin performansını finansal, müşteriler, iç işleyiş yöntemi ile öğrenme ve gelişme olmak üzere dört farklı açıdan değerlendirmektir. Bu dört farklı açı, dengeli ölçüm kartının çevresini oluşturmaktadır. Dengeli ölçüm kartı kavramı adından da anlaşılacağı gibi işletme­nin performansının ölçülmesinde sadece finan­sal ölçütlere göre değil finansal ölçütlerle beraber müşteri memnuniyeti, kalite gibi finansal olmayan ölçütlerinde yer aldığı bir kurumsal performans öl­çüm sistemidir.

Kaplan ve Norton (1999) bir işletmenin strateji odaklı olabilmesi için beş temel ilkeye ihtiyaç duyduğunu belirtmişlerdir. Buna göre, işletmelerde belirlenen strateji; operasyonel ifadelere dönüşmeli, strateji­ler tüm çalışanlara iletilmeli, stratejiler işletmedeki herkesin günlük işi hâline gelmeli, stratejiler sürek­lilik arz etmeli ve son olarak işletmelerdeki değişim yönetilmelidir.

Dengeli ölçüm kartı olarak ifade ettiğimiz bu kavramın alan yazında; kurumsal karne, performans karnesi, kurumsal performans karnesi, dengeli puan cetveli gibi farklı isimler al­tında kullanıldığı görülmektedir.

Dengeli ölçüm kartı, stratejileri dört temel aşamada harekete geçirir. Bunları sırasıyla aşağıdaki şekilde ifade edebiliriz:

• İşletmenin vizyon ve stratejisi belirlenir ve ta­nımlanır: İşletmenin vizyonu ve stratejileri belirlenir. Stratejiler, stratejik amaçlar ola­rak ortaya konur. Buna göre sırasıyla finan­sal, müşterilerle, süreçlerle ve son olarak öğ­renme ve gelişme ile ilgili stratejik amaçlar belirlenir.
• Kurum içi iletişim ve birimler arasında koor­dinasyon sağlanır: Belirlenen stratejik amaç­lar, işlemenin çalışanlarına duyurulur. Bu konuda e-posta, bültenler ve duvar panoları vb. yöntemler kullanılır. Bu aşamada den­geli ölçüm kartı ile ödüllendirme sisteminin ilişkisi kurulur ve çalışanlara iletilir. Strate­jik amaçların yerine getirilmesi durumunda işletme stratejilerinin gerçekleştirilmesinde başarılı olunacağı çalışanlara anlatılır.
• Stratejik faaliyetler planlanır, hedefler belirle­nir ve uyumlu hâle getirilir: Hedefler belirle­nir. Stratejik çalışmaların uyumlaştırılması sağlanır. Kaynakların dağıtımı sağlanır ve takip edilecek süreçler belirlenir.
• Stratejik geribildirim ve öğrenme sağlanır: İş­letmedeki çalışanlara paylaşılan vizyon açık ve anlaşılır bir biçimde ifade edilir. Stratejik geri bildirim sonucu elde edilen bilgiler üst yönetime sunulur ve daha sonra da işletme stratejileri gözden geçirilir.

Çalışanların yaptıkları iş ile kurum stratejileri arasındaki bağlantıyı gösterir. Aynı zamanda kurumsal iletişime de katkı sağlar. Strateji haritaları, dengeli ölçüm kartını oluşturan boyutların bir arada ele alınması gerektiğini ortaya koyar. Strateji haritası ile işletme çalışanlarının işletmenin var oluş nede­nini (misyon) anlamaları, işletme stratejileri ile bu stratejilerin uygulanmasında kendi sorumlulukları­nın bilincine varmaları sağlanır.

Dengeli ölçüm kartının temel boyutları finansal boyut, müşteri boyutu, iç işleyiş boyutu ile öğrenme ve gelişme boyutudur.

İşletmelerde dengeli ölçüm kartı kârı en üst dü­zeye çıkarmayı hedefler. Dengeli ölçüm kartında yer alan finansal boyut ise stratejilerin kârlılığını ölç­meyi hedefler. Finansal boyut, işletmenin uzun dönemli finansal amaçlarını kapsamakta ve işletme hissedarlarının ve sahibinin beklentisi olan kârlılık ve büyümeyi içine almakta­dır. Finansal boyut, den­geli ölçüm kartının en üstünde yer alan bir bileşendir.

Finansal boyutta kullanılan performans ölçütlerini üç ana başlık altında toplayabiliriz; bunlardan birincisi sa­tış gelirlerindeki büyüme, ikincisi maliyet yönetimi, üçüncüsü ise varlıkların kullanımıdır. Aşağıda bu üç başlık altında yer alan finansal ölçütlere örnek veril­miştir:

1. Satış Gelirlerindeki Büyüme: Satış tutarı ve pazar payı, Yeni müşteriler ve pazarlar, Yeni ürünler
2. Maliyet Yönetimi: Çalışan başına maliyetler, Birim maliyetlerdeki düşüşler, Faaliyet tabanlı maliyetleme esasına göre ölçümlenen masraf dağılımları
3. Varlıkların Kullanımı: Stoklardaki azalma, devir hızı, Nakit Akışı, Sermaye getirisi, Verimlilik oranları

Dengeli ölçüm kartının müşteri boyutu, işletme performansının müşterilerce değerlendirilmesin­den oluşur. Diğer bir ifade ile müşteri boyutunda, müşterilerin işletmeyi nasıl gördüklerinin yanıtı aranır. Müşteri boyutunda işletmenin müşterisini tanımlaması ve rekabet ettiği pazar bölümlerini belirlemesi gerekmektedir. Daha sonra, belirlenen bu hedef kesimlerde işletmenin göstereceği perfor­mansın değerlendirileceği hedefler ve performans ölçütleri belirlenir. Burada özellikle müşteri boyu­tunda belirlene­cek performans ölçütlerinin fi­nansal boyuttaki hedefleri destek­lenmesi sağla­nır.

Müşteri boyutu ölçülürken genel olarak kabul edilen beş temel öl­çüm grubu ile ilgili ölçütler kullanılmaktadır. Bun­lar sırasıyla şu şekildedir:

• Müşteri memnuniyeti: Müşteri sadakati, Müşteri isteklerinin yerine getirilme zamanı, Müşteri başına yıllık satış miktarı, Müşterilerin iş yerini ziyaret sayısı
• Müşteri devamlılığı: Ayrılan müşteri sayısı, Mevcut müşterilerle yapılan satışlardaki artış oranı, Mevcut müşterilerle ortalama işlem sayısı, Mevcut müşterilerle ortalama sipariş sıklığı
• Müşteri kazanma: Yeni müşteri adedi, Yeni müşterilerle yapılan satışlar, Yeni müşteri bulmanın ortalama maliyeti, Müşteri başına ortalama satış, Müşteri başına ortalama sipariş miktarı
• Müşteri kârlılığı: Müşteri başına toplam kârlılık, Müşteri veya işlem başına maliyet
• Pazar payı: Müşteri sayısı, Toplam harcama miktarı, Satılan birim mal miktarı

İç işleyiş boyutu ile dengeli ölçüm kartının finansal ve müşteri boyutun­da yer alan hedefleri başarmak için gerekli işletme içi süreçlerin ve hedeflerin belirlenmesi amaçlanır. İç işleyiş boyutunda, işletmenin hangi iç süreçleri­ni geliştirip mükemmel hâle getireceğine dair ka­rar verilir. Ancak burada iç süreçlerle ilgili kararlar alınırken hem hedef pazardaki müşterileri çekecek ve muhafaza edecek hem de finansal boyut içinde ele alınan hissedarların kâr beklentisini karşılayacak biçimde olması istenir. İç işleyiş boyutunda özellikle mükemmel iş süreçlerinin tasarımının yanı sıra yeni ürün sunumu için çalışmalar yapılması öngörülür. Bu doğrultuda müşterilerin yeni, henüz ortaya çık­mamış ihtiyaçları araştırılıp, bunların karşılanması yönünde tedbirler alınır.

İç işleyiş boyutu ölçülürken genel olarak ka­bul edilen dört temel ölçüm grubu ile ilgili ölçüt­ler kullanılmaktadır. Bunlar sırasıyla şu şekildedir:

Tasarım ile ilgili:

• Yeni ürün ve hizmet sayısı
• Yeni ürün ve hizmet geliştirme süresi
• Yeni patent sayısı
• Yeni ürünü pazara ulaştırma süresi
• Başabaş noktasına ulaşma durumu

Üretimle ilgili:

• Hata oranı
• Üretim süresi
• Üretim maliyeti

Teslimat:

• Zamanında teslimat yüzdesi
• Satılacak ürünün olmaması durumu

Satış sonrası:

• Üç aylık bir süre içinde yeniden sipariş veren müşterilerin oranı
• Bir yıl içinde yeniden sipariş veren müş­terilerin yüzdesi
• Müşteri tatmini
• Ürünlerin kullanımı konusunda müşte­rilere verilen eğitim süresi

Bu boyutta işletmenin uzun dönemde başarılı olması ve gelişme göstermesi için nelerin yapılma­sı gerektiği belirlenir. Aslında burada önemli olan işletmenin hissedarları için işletmenin gelecekte de değerli olmasını sağlamaktır. Öğrenme ve gelişme boyutunda yer alan amaçlar, diğer üç boyutta be­lirlenen hedeflerin gerçekleştirilmesi için altyapı oluşturur. İşletmelerde geleceğe dönük yatırım yapılabilmesi, sahip olduğu insan kaynağına, sistemlere ve işletme içi yöntemlere yatırım yapması gereklidir. İşletmenin insan kaynağı, sistemleri ve işletme içi yöntemleriyle ilgili eğitim ve gelişme fa­aliyetleri düzenlemelidir.

Öğrenme ve gelişme boyutu ile ilgili ölçüt­ler şunlardır:

Çalışanların yetenekleri:

• Çalışanların mutluluğu
• Personel devir oranı
• Çalışan başına verimlilik
• Çalışan başına kâr

Bilgi teknolojileri ile ilgili:

• Yeni ürünler
• Müşteri ile doğrudan ilişkisi olanla­rın sahip olduğu müşteri ile ilgili bilgi yüzdesi
• Güvenilir müşteri bilgisi

Motivasyon:

• Çalışanların yaptıkları öneriler ve sayısı
• Uygulanan önerilerin sayısı
• Çalışanlara verilen ödüller ve sayısı
• Temel işlerin geliştirilmesi için gerekli süre

Dengeli ölçüm kartının oluşturulması için ta­kip edilmesi gereken süreci iki temel başlık altında toplayabiliriz. Bunlardan birincisi bu sürecin plan­lanması, ikincisi ise geliştirilmesidir.

Planlama sürecini oluşturan aşamalar arasında sırasıyla şunlar vardır; dengeli ölçüm kartı amaçları­nın belirlenmesi, ihtiyaç duyulan kaynakların tespit edilmesi, bu yöntemin işletmenin hangi biriminde ilk kez uygulanacağına karar verilmesi diğer bir ifa­de ile uygun işletme biriminin belirlenmesi, üst yö­netimin desteğinin alınması, çalışmaları yürütecek ekibin kararlaştırılması, eğitimlerin düzenlenmesi ve kurum içi iletişim planının hazırlanmasıdır.

Geliştirme sürecinde takip edilecek işler arasında ilk önce iş­letmenin içinde bulunduğu sektöre göre işletmenin sektördeki rolü, var olma nedeni ortaya koyulur. Kısaca işletmenin misyonu netleştirilir. İkinci ola­rak işletmenin vizyonu, değerleri ve stratejisi be­lirlenir. Bu aşamada işletmenin var olan vizyonu, değerleri ve stratejileri ya teyit edilir ya da geliştirilir. Böylece vizyon ile işletmenin gelecekte ulaşmak istediği nokta; değerler ile işletmenin faaliyetlerini yönlendiren ilkeler, strateji ile işletmenin vizyonu­nu gerçekleştirmesi için organizasyonun öncelikleri belirlenmiş olur. Üçüncü aşamada, işletmenin stratejileri amaçlara dönüştürülerek işletmenin stratejik amaçları oluşturulur. Dördüncü aşamada dengeli ölçüm kartında yer alması gereken boyutlara karar verilir. Bu aşamada boyutlar belirlenirken işletme­nin stratejik amaçları dikkate alınır. Beşinci aşa­mada finansal boyut ile diğer üç boyut arasındaki neden sonuç ilişkisinin ortaya koyulması için stra­teji haritası oluşturulur. Böylece birimler arasında­ki koordinasyon sağlanmış olur. Altıncı aşamaya gelindiğinde belirlenen her bir boyuttaki stratejik amaçların ölçülebilmesi için stratejik ölçütlerin (performans göstergelerinin) belirlenmesi gerekir. Yedinci aşamada performans hedefleri tespit edi­lir. Sekizinci aşamada ise girişimlerin (performans faaliyetlerinin) tespit edilmesi gerekir. Bu aşamada girişimler ile belirtilmek istenen; hedeflerin yaka­lanması için yapılması gereken programlar, aktivi­teler ve projelerdir. Son olarak oluşturulan dengeli ölçüm kartı uygulamaya sokulur ve sürekli olarak gözden geçirilip değerlendirilir.

• Fikir birliği ile kurumsal strateji belirlenir.
• Stratejinin tüm işletme içinde yaygınlaşma­sı sağlanır.
• Stratejik amaçlar uzun dönemli hedefler ve yıllık bütçe ile ilişkilendirilir.
• İşletmenin stratejik uygulamalarının belir­lenmesi ve uyumlu hâle getirilmesi sağlanır.
• İşletmede stratejik kontroller dönemsel ve sistematik hâle getirilir.
• İşletmelerde stratejiyi değerlendirmek ve geliştirmek için ihtiyaç duyulan bilgi deste­ği sağlanır.
• Çalışanların hem bireysel hem de birimle ilgili hedeflerini kurumsal stratejilerle aynı doğrultuya getirilmesi sağlanır.

Dengeli ölçüm kartının kullanımında karşılaşılan sorunlar ile ilgili yapılan bilimsel araştırmalarda elde edilen sonuç­lar göre; aslında bu yöntemin işletmede önemli bir fayda sağlamadığı, bu tip bir uygulama için işlet­medeki herkesin büyük bir çaba göstermesi gerek­tiği, fazla sayıda çalışanı ve karmaşık iş süreçleri olan işletmeler için dengeli ölçüm kartı uygulama­sının hem çok zor olduğu hem de uzun bir zaman aldığı belirtilmiştir. Ayrıca bu konuda son olarak belirtilen bir başka sorun ise boyutlar ve hedefler arasındaki neden sonuç ilişkisinin belirlenmesinde mantık hatalarının yapılmasıdır.