1950 ve 60’lı yıllarda, rekabetçi gücün temeli
üretim üstünlüğüne dayanmaktaydı.

1970’li yıllarda teknolojinin yaygınlaşması ve
Uzakdoğulu Üçüncü Dünya Ülkeleri’nin bu teknolojileri
kullanarak daha ucuz üretim faktörleriyle uluslararası
pazarlara girmesi, rekabetin yönünü maliyetler üzerinde
yoğunlaştırmaya başlamıştır.

1980’lerde ucuz ve bol ürünlere doyan insanları,
artık kaliteli ürünler çekmeye başlamıştır.

Günümüzde rekabet unsurlarına kalitenin yanında
hız üstünlüğü ve esneklik de eklenmekte ve piyasaya kısa
sürede, müşteri ihtiyaçlarının doğrultusunda ürün ve
hizmet süren işletmeler, rekabetçi avantajı yakalamaktadır.

İşletmeler, bu atılımların sonucunda kaliteyi
iyileştirmek, müşteri tatminini sağlamak ve dolayısıyla
rekabet gücünü artırmak için toplam kalite yönetimi
anlayışını benimsemektedir.

David A. Garvin kaliteyi belirgin ve ölçülebilen
parametreleri kullanan stratejik bir model ile tanımlamaya
çalışmıştır.

Galvin kalite tanımı konusunda aşağıdaki sekiz
boyutu önermektedir:
1. Performans
2. Özellikler
3. Güvenilirlik
4. Uygunluk
5. Sağlamlık
6. servis hizmetleri
7. estetik
8. algılanan kalite

Ekonomik olarak rasyonellik sağlamak ancak
pazar geliştirmek, tasarım iyileştirmek ve verimliliği
artırmak suretiyle rekabet gücünün yükseltilmesiyle
mümkündür. Bunun temel yolu da, müşteri beklentilerinin
sağlıklı olarak saptanıp tam olarak tatmin edilmesidir.

İşletmenin sunmuş olduğu ürün veya hizmetlerden
tatmin olmuş bir müşterinin işletme açısından çok büyük
bir önemi bulunmaktadır. O da işletmenin uzun vadede
başarısının ve yaşamasının temelini oluşturan müşteri
bağlılığının sağlanmasıdır. Tatmin olmuş müşterileri elde
tutma maliyeti, yeni müşterileri bulma maliyetinden daha
düşüktür. Müşteri ile kurulan uzun süreli ilişki, kârlılığın
artması anlamına gelmektedir. Tatmin olmuş bir
müşterinin, şirketin diğer ürün veya hizmetlerini satın
alma ihtimali daha yüksektir. Yeni müşterilerin büyük bir
kısmı, sadık müşterilerin tavsiyeleri ile satın alma
yapmaktadır.

Kalite, verimlilik ile yakından ilişkilidir. Kalite
sayesinde azalan hata oranları, ürünlerin müşterilerden
geri gelme oranlarını, yeniden işleme veya onarım
miktarlarını da azaltmaktadır. Çalışanların kaliteden
sorumlu olmaları sayesinde kalite kontrol görevlilerine de
ihtiyaç kalmayacaktır. Bu durumda işletmeler daha az
girdi kullanarak daha fazla çıktı elde edecekler ve
verimlilik artışı sağlayacaklardır. Kalitenin iyileştirilmesi,
aynı zamanda maliyetlerin de düşmesine neden olacaktır.

Modern anlamda kalitenin gelişimi aşağıda
özetleneceği gibi dört aşamada incelenebilir:
1. Aşama: Muayene Aşaması
2. Aşama: İstatistiksel Kalite Kontrol
3. Aşama: Kalite Güvencesi Aşaması
4. Aşama: Toplam Kalite Aşaması

Sanayi Devriminden sonra, ülkeler arası ticaretin
de başlamasıyla, özellikle kaliteyle ilgili kavramlar
gelişme göstermiştir. Bu dönemde üretim miktarlarının
artması (kitle üretimine geçiş), kalite kontrol
faaliyetlerinin artmasını da beraberinde getirmiştir. Kalite
alanında atılan ilk adım, 19. yüzyılın sonuna kadar devam
eden operatör kalite kontrol sistemidir. Bu sistemde, bir
işgören, ürünün tamamının üretilmesinden, dolayısıyla
kendi işinin kalitesinden sorumlu oluyordu. 1900’lü
yılların başında ustabaşı kalite kontrol sistemi ortaya
çıkmıştır. Bu dönemde, büyük ölçekli modern fabrika fikri
doğmuş ve benzer işleri yapan bireyler, bir ustabaşının
denetiminde gruplandırılmışlardır. Böylece ustabaşı,
işgörenlerin işlerinin kalite sorumluluğunu da üstlenmiş
oluyordu. I. Dünya Savaşı sırasında, üretim sistemleri
daha da karmaşık bir hal almaya başlamıştır. Bu dönemde
işgörenler, ustabaşılarına rapor vermeye başlamışlardır.
Sonuç olarak ilk defa tam gün çalışan kontrolörler
gündeme gelmiş ve bu dönem muayeneye dayalı kalite
kontrol dönemi olarak anılmaya başlanmıştır. Üretim
hatlarının kurulması ve Taylor sisteminin gelişmesiyle
beraber, belirli spesifikasyonlar ve testler geliştirilmiştir. Standardizasyona gidilmiş, laboratuvarlar kurulmuş ve ayrı bir kalite kontrol birimi ortaya çıkmıştır.

İstatistiksel Kalite Kontrol yöntemleri ancak II.
Dünya Savaşı döneminde kullanılmaya başlanmıştır. Artık
amaç, büyük kalite organizasyonlarının etkin bir biçimde
çalışmalarını sağlamak olmuştur. Kontrolörler, örnekleme
ve kontrol çizelgeleri gibi birkaç istatistikî araç ile
bilgilendirilmişlerdir. Bu dönemde kalite kontrol, üretim
alanlarında sınırlı kalmış ve yavaş bir ilerleme
göstermiştir. Kalite kontrol uygulamalarında kullanılan
kontrol çizelgeleri ve örnekleme gibi istatistiksel
yöntemler, uzun zamandan beri bilindiği halde, yaygın
olarak kullanılmamışlardır. Bunun en önemli nedeni,
kamu ve özel kuruluşların, teknik ve istatistiksel verileri
doğru yorumlayacak istek ve yeterliliklerinin
olmamasıydı. İstatistiksel tekniklerin sonucu ortaya çıkan
öneriler; kullanılan karar verme sistemleri, mevcut kontrol
grupları, tek kişilik istatistiksel kalite kontrol
koordinatörleri veya yarım gün çalışan tasarım
mühendislerinin kalite kontrol çalışmalarına katılımı ile
etkin olarak ele alınamıyordu. Yapılan iş ise, hâlâ basit
anlamda kalan ve yönetimin göremediği, gerçek kalite
problemlerine el uzatamayan, atölye tipi kalite
kontrolüydü.

Kalitenin esas gelişimi, II. Dünya Savaşı ve onu
izleyen yıllarda gerçekleşmiştir. Askerî donanımların
yaşamla olan doğrudan ilişkisi, çok pahalı bir muayene
sisteminin geliştirilmesini zorunlu hâle getirmiştir. Askerî
donanımların maliyeti ve karmaşıklığı, uzun süren üretim
sürecinin her aşamasında yapılan bir muayeneyi gerektirir.
Yalnızca son muayeneye dayanarak, yüksek değerdeki
bitmiş bir ürünü reddetmek, uygulanabilir ve ekonomik bir
yöntem olmamaktaydı. Geliştirilen muayene sistemi,
üretim süreci sırasında istenilen nitelikte olmayan ürünleri
ayıklayarak tamir ve yeniden işlemeyi ortadan
kaldırmıştır. Bu sisteme göre teçhizatı satın alan kurum,
donanımı, muayene kayıtları, test makinaları, yan sanayi
kontrol sistemleri olan ve bu açılardan denetlenerek
onaylanan firmalardan mal satın alabiliyordu. 1960’ların
sonunda askerî kalite kontrol sistemleri özellikle
NATO’da uygulamaya konulmuş ve böylece AQAP
(Allied Quality Assurance Procedures) adıyla anılan kalite
güvence sistemi ortaya çıkmıştır. Bu standartlar, daha
sonraları çok az bir değişiklikle “ISO 9000 Standartları”
olarak yayımlanmıştır.

Toplam kalite felsefesinin temelini “kalite kontrol
sürecinin, müşterinin kalite ihtiyaçlarının tanımlanmasıyla
başlayıp hatasız ürünün tüketiciye ulaştırılmasıyla devam
ettiği ve müşteri memnuniyetiyle son bulması” düşüncesi
oluşturmaktadır. Toplam kalite; insanlar, makinalar ve
bilginin bu amaca ulaşmak için koordinasyonunu sağlar.
1950’lerde Japonya’ya giden Amerikalı kalite uzmanları,
kendi ülkelerinde fazla itibar görmeyen istatistiksel kalite
kontrol yöntemlerini Japonlar’a aktarmışlardır. Japonlar
tarafından hızla benimsenen ve geliştirilen bu görüşler,
toplam kalite yönetimi yaklaşımının doğmasına neden
olmuştur. Japonlar kaliteyi, müşterilerine bir söz vermek
olarak tanımlamış ve bu sözün işletmedeki tüm çalışanlar
tarafından yerine getirilmesi gerektiğini savunmuşlardır.
Dolayısıyla üst yönetimden başlayıp işçilere kadar tüm
işletmede kalite seferberliği başlatmışlardır.

Üretim maliyetleri
1. temel üretim maliyetleri,
2. hatalardan kaynaklanan maliyetler
3. hata miktarını azaltmak için katlanılan maliyetler
olmak üzere genellikle üç ögeden oluşur.

Temel üretim maliyetleri: İşçilik maliyetleri,
malzeme ve ekipman aşınması, işgören sosyal maliyetleri
ve diğer sabit maliyetlerden oluşmaktadır. Temel üretim
maliyetleri, hata oranına bağlı değildir. Hata oranı
yükselse de düşse de temel üretim maliyetleri sabit kalır.

Hatalardan kaynaklanan maliyetlerin mümkün
olduğu kadar kesin bir şekilde tanımlanması
gerekmektedir. Örneğin hatalı parçaların yeniden
işlenmesi veya bitmiş ürünlerin düzeltilmesi için harcanan
işgücü maliyetinin göz önüne alınması normaldir. Ancak
fırsat maliyetinin, yani, fazladan işleri yaparken
katlanacağınız üretim kayıplarından doğan maliyetlerin de
hesaplanması gerekmektedir.

Kalitenin yükseltilmesi ve hata oranının daha da
düşürülmesi için bazı zorunlu harcamalara katlanmak
gerekmektedir. Hata oranı yüksekse bu maliyet azdır
ancak hata oranı düştükçe bu maliyet artacaktır. Hata oranı
yüksek olduğunda gerçekleştirilecek birkaç uygulama ile
hata oranı düşüş gösterecektir. Ancak hata oranı düşükse
bu oranı daha da düşürmek, örneğin eğitim gibi bir
yatırımı veya daha iyi malzeme veya daha hassas makine
ve donanım kullanmayı gerektirecektir.

Toplam kalite yönetimi, kalite ile ilgili
problemlerin temel nedenlerinin belirlenmesi ve bunların
kaynağında çözümlenmesi ile ilgili süreç ve yönetsel
yaklaşımların bütünü olarak değerlendirilebilir. Toplam
Kalite Yönetimi şirketin tümünü kapsayan bir yaklaşımdır.
Kalitenin müşteri odaklı olduğu temeline dayanır. Kaliteyi
sadece üretim süreçlerine değil, şirketin tüm alanlarına
yaymak ve bunu tüm paydaşların (çalışanlar, müşteriler ve tedarikçiler) katılımı ile gerçekleştirmek Toplam Kalite
Yönetimi felsefesinin temelini oluşturmaktadır.

Toplam Kalite Yönetiminin temelinde müşteri
odaklı olmak yatmaktadır. Bunun üzerine inşa edilecek
tuğlalar, üst yönetimin inancı ve kararlılığı, iletişim,
kültürel değişim, çalışanların tam katılımı, ara müşteri
zinciri, sıfır hata, etkinlik, sistematik yaklaşım, ölçüm ve
bunların hepsinin sürekli gelişme felsefesiyle
gerçekleştirilmesi Toplam Kalite Yönetiminin temel
prensiplerini ortaya koymaktadır.

Toplam Kalite Yönetimi felsefesini oluşturan
kavramlar şunlardır:
1. müşteri odaklılık
2. sürekli iyileştirme
3. çalışanların yetkilendirilmesi
4. kalite araç yöntemlerinin kullanılması
5. ürün tasarımı
6. süreç yönetimi
7. tedarikçi kalitesinin yönetimi

Toplam Kalite Yönetiminin temelini, kuruluşun
müşteri istek ve ihtiyaçları üzerinde yoğunlaştırması
oluşturmaktadır. Bu durumda kalite, müşteri istek ve
ihtiyaçlarının tatmin edilmesi ötesine geçilmesi olarak
tanımlanabilmektedir. Bu durumda kalite, müşteri
tarafından belirlenmektedir.

Toplam Kalite felsefesinin temeli, Kaizen (sürekli
iyileştirme) felsefesine dayanmaktadır. Sürekli iyileştirme
kavramı, 1980’li yıllarda özellikle Japon yönetim
sistemleri ile gündeme gelmeye başlamış, günümüzde ise
başarı sağlayan temel stratejilerden biri haline gelmiştir.
Kaizen; kademeli, sürekli ve küçük iyileştirme faaliyetleri
ile daha iyiye ulaşmak; standartları sürekli geliştirmek ve
geliştirilen standardı her defasında aşmak demektir.

İşletmelerin içinde bulundukları durumu
kendilerine yeterli bulup, bu durumu değiştirmek için
hiçbir girişimde bulunmamaları ve çevrelerinde oluşan
değişimlere karşı kayıtsız kalmalarıdır.

PUKÖ Döngüsü şu bileşenlerden oluşur:
• Planla: Hedefin saptanıp nasıl, kim veya kimler
tarafından gerçekleştirileceği sorularına cevap
verir.
• Uygula: Planın uygulanması.
• Kontrol Et: İstenilen sonuca ulaşılıp
ulaşılmadığının irdelenmesi.
• Önlem Al: Eksik veya yanlış yapılanların
belirlenmesi ve revize edilmesi ve olumlu
sonuçların standardizasyonudur.

Bir işletmenin, iyileşme amacıyla alanlarında en
iyi uygulamalara sahip olmalarıyla tanınmış diğer
işletmelerin ürünlerini, hizmetlerini ve iş süreçlerini
değerlendirmek ve onlardan öğrenebilmek için kullandığı
sürekli, sistematik ve planlı bir süreçtir. Benchmarking,
mükemmele ulaşmak için en iyi uygulamaların
araştırılması sürecidir. İşletmenin sürekli olarak kendisini
en iyi işletmelerin uygulamaları ile karşılaştırmasıdır.

Kalite, kuruluşta çalışan herkesin görevidir. Bu
durumda kuruluşun tüm çalışanları, kalite problemlerinin
bulunması ve düzeltilmesi konusunda
yetkilendirilmelidirler. Toplam Kalite Yönetimi
felsefesinde kullanılan “iç müşteri” kavramı,
birbirlerinden ürün veya hizmet alan kuruluş içindeki
çalışanları veya süreçleri ifade etmektedir. Amaç, bir
önceki süreçten, müşteri konumundaki sürece kalitesiz
ürün veya hizmetin geçmemesi ve böylece son aşamada
bu ürün veya hizmetin “dış müşteri” olarak adlandırılan
nihai müşteriye ulaşmasını önleyecek tüm çabaların
alınmasını sağlamaktır.

Çalışanların katılımlarının sağlanması amacıyla
Toplam Kalite Yönetiminde takım odaklı çalışma grupları
benimsenmiştir. Değişik isimlerde anılan çalışma
gruplarından en sık rastlananı “kalite çemberleri” olarak
adlandırılan ve esas görevleri kalite problemlerini çözmek
olan ve gönüllü olarak çalışanlardan oluşan 8-10 kişilik
gruplardır.

• Neden-Sonuç (Balık Kılçığı) Diyagramı
• Akış Diyagramları
• Kontrol Çizelgesi
• Kontrol Diyagramları
• Serpilme Diyagramları
• Pareto Diyagramları
• Histogramlar

Bir ürünün kaliteli olabilmesinin ilk şartı, ürün
tasarımının müşteri beklentilerine uygun olmasıdır.
Müşteriler genellikle beklentilerini dile getirirken bunu
günlük dilde yapar. Örneğin ürünün sağlam olması, güçlü
olması, güvenilir olması, çekici olması gibi. Müşterilerin
beklentilerine uygun üretilebilmesi için, bu kavramların
teknik ihtiyaçları belirleyen tasarım diline çevrilmesi
gerekmektedir.

Toplam Kalite Yönetimi felsefesinde, kaliteli bir
ürünü üretebilmek ancak kaliteli bir sürece sahip olmakla
gerçekleşebilmektedir. Bunun anlamı, kalitenin süreçlere
entegre edilmesi ve kalite problemlerinin kaynağında
çözülerek bir daha tekrarlanmasını önleyici tedbirlerin
alınmasıdır.

Toplam Kalite Yönetimi, kalite kavramını
kuruluşun dışına, tedarikçilerine de taşımaktadır. Bunun
anlamı, tedarikçilerin sürekli olarak kuruluşun çalıştığı
kalite düzeyinde çalışmasını garanti altına almak ve
dolayısıyla tedarikçilerden gelen ürünlerin tekrar kalite
kontrolden geçmelerini önleyerek zaman ve maliyetleri
azaltmaktır. Bu durum aynı zamanda, kuruluşun ürün veya
hizmet aldığı tüm tedarikçilerin aynı kalite seviyesinde
çalışması anlamına da gelmektedir.

Toplam kalite yönetiminin öncüleri (guruları)
şunlardır:
• Frederick Winslow Taylor (1856-1915)
• Dr. Walter A. Shewhart (1891-1967)
• Dr. W. Edwards Deming (1900-1993)
• Dr. Joseph M. Juran (1904-2008)
• Philip B. Crosby (1926-2001)
• Dr. Armand V. Feigenbaum (1922-...)
• Kaoru Ishikawa (1915-1989)
• Genichi Taguchi (1924-2012)

1. Ulusal Kalite Kongresi
2. TÜSİAD-KalDer Kalite Ödülü
3. Türk Kuruluşlarının Avrupa’daki Başarıları
4. Anadolu Kalite Günleri
5. Başarılıİşletmelerimizin Katkıları
6. Ulusal Kalite Hareketi
7. Özdeğerlendirme Faaliyetleri

İşletmeler müşteri ihtiyaçlarını karşılamak, uzun
vadeli kâr elde edebilmek, tüm dünyada müşteri
memnuniyeti sağlayabilmek ve uluslararası pazarlara
girmek ve bu pazarlarda rekabet edebilmek için çeşitli
standartlara yardımıyla kaliteyi güvence altına almak
zorundadırlar.

ISO 9000 Kalite Güvence Standartlarının amacı,
tedarikçilere ve üreticilere kalite esaslı bir sistemin
gereksinimlerini belirtmek ve müşteri ihtiyaçlarını
karşılayacak üretimin yapılabilmesi için gerekli temel
özellikleri açıklamaktır.

1. Müşteri baskısı
2. Pazar baskısı
3. Yasal zorunluluklar

1. Müşteri odaklılık: Müşteri istek ve ihtiyaçlarının
anlaşılması.
2. Liderlik: Amaç birliği ve kalite kültürünün
yaratılması.
3. Çalışanların katılımı: Çalışanların geliştirilmesi
ve motive edilmesi.
4. Süreç yaklaşımı: Süreçlerin etkin yönetimi.
5. Sistem yaklaşımı: Karşılıklı ilişkilerin ve
bağımlılıkların anlaşılması.
6. Sürekli iyileştirme: İşlerin yapılması için sürekli
olarak daha iyi yöntemlerin araştırılması.
7. Veri analizine dayalı gerçekçi karar alma:
Kararların verilerden elde edilen bilgilere dayalı
olarak alınması.
8. Karşılıklı fayda sağlamaya yönelik ilişkiler:
Başarılı olabilmek için, etkileşimde bulunulan
tüm çevresel faktörlerin de başarılı olmasına
inanmak

Altı Sigma yaklaşımı, ürünün üretim sürecinde,
servis veya diğer iş yöntemlerinde, sıfır hata yaklaşımıyla
optimize edilmiş performans düzeyidir. Altı Sigma genel
olarak mükemmelliği ifade etmektedir, sadece bitmiş
parçada değil; örgütün tümünde, üretim süreçlerinde,
hizmetlerinde ve idari işlerin hepsinde mükemmelliği
yakalamaktır. Altı Sigma, müşterinin beklentilerine cevap
vererek, mükemmelliği yakalamaya çalışan bir amaçtır.
Altı Sigma, işte başarıyı yakalamak, sürdürmek ve en üst
düzeye ulaştırmak için kapsamlı ve esnek bir sistemdir.

• Müşteri odaklılık
• Verilere dayalı yönetim
• Süreç odaklılık
• Proaktif yönetim:
• Sınırsız işbirliği
• Mükemmele yöneliş, hataya hoşgörü

• Problem ve müşteri ihtiyaçlarının tanımlanması
• Hata oranlarının ölçülmesi ve prosesin mevcut
durumunun dokümantasyonu
• Süreç verisinin analiz edilmesi ve süreç
kapasitesinin belirlenmesi
• Sürecin iyileştirilmesi ve hata oranlarının ortadan
kaldırılması
• Süreç performansının kontrol edilmesi ve
iyileştirmenin sürekliliğinin sağlanması

Türkiye’de Altı Sigma uygulamalarının ilk
örnekleri 1995 yılında, hisselerinin bir bölümü GE
(General Electric)’ye ait olan TEİ (Tusaş Engine
Industry)’de gerçekleşmiştir. Daha sonra Arçelik,
Demirdöküm, DupontSA, Eczacıbaşı Yapı Gereçleri-
Vitra, KordSA, BSH-Profilo, BOS (Birleşik Oksijen
Sanayi), Çimtaş, Ford, Kalekim, Borusan Grubu, TEBA,
Aselsan, DYO Boya gibi şirketlerde de Altı Sigma
uygulamaları gerçekleştirilmektedir.

Aşağıda kalite guruları olarak adlandırılan uzmanların kalite tanımları yer almaktadır:

• Joseph M. JURAN’a göre kalite: “Kul­lanıma uygunluk”tur.
• Philip B. CROSBY’e göre kalite: “İhtiyaçla­ra uygunluk”tur.
• Armand V. FEIGENBAUM’a göre ka­lite: “Müşteri beklentilerini karşılamak”tır.
• Genichi TAGUCHI’ye göre kalite: “He­def (nominal) değerden sapma derecesi”dir.
• BS (İngiliz Standartları) 4778’e göre kalite: “Bir ürün veya hizmetin, belirtilen ihtiyaç­ları karşılayabilecek özelliklerinin tümü”dür.

David A. Garvin, kaliteyi belirgin ve ölçülebilen parametreleri kullanan stratejik bir model ile tanımlama­ya çalışmıştır. Garvin kalite tanımı konusunda aşağıdaki sekiz boyutu önermektedir:

• Performans: Bir ürünün temel işletim özellikleridir. Bir otomobil için bunlar; otomobilin hızı, konforu, yakıt tüketimi, taşıma kapasitesi olabilir. Temel anlamda, tüketicinin beklediği özelliklerdir.
• Özellikler: Müşteri tarafından ikincil önem derecesine sahip, görünen ürün veya hizmet konularıdır. Ürünün temel özelliklerine ek olarak sunulan özelliklerdir: Bir uçuşta sunulan yemek hizmeti gibi. Bir kol saati için bu, standart bir saat üzerine dört farklı renkli bandın eklenmesidir.
• Güvenilirlik: Bu boyut, bir ürünün belirli bir zaman aralığı içinde fonksiyonlarını yerine getirememesi ihtimalini gösterir. Ürünün satın alındıktan ne kadar süre sonra bozulduğu veya bozulma süreleri ara­sındaki süre gibi kriterlerle ölçülebilir.
• Uygunluk: Bir ürünün tasarım veya işletim özelliklerinin, belirlenen standartları karşılama derecesidir. Bir otomobilin yakıt tüketiminin belirlenen seviyenin çok üzerinde olmaması.
• Sağlamlık-Dayanıklılık: Bir ürünün, değiştirilmesi veya yenilenmesi gereken zamana kadar kullanım miktarı veya süresidir. Ürünün yaşam süresini ifade eder. Ekonomik ve teknik boyutta incelenebilir.
• Servis Hizmetleri: Ürünün gerektirebileceği hizmetler için (örneğin tamir) hız, nezaket, dürüstlük ve hizmetin her an bulunabilir olmasıdır.
• Estetik: Kalitenin subjektif özelliklerinden biridir. Bir ürünün görünüşü, verdiği hisler, sesi, tadı veya kokusu gibi özelliklerdir.
• Algılanan Kalite: Bir müşterinin bir ürün veya bir marka üzerinde sahip olduğu fikir ve düşüncelerdir. Yine subjektif bir niteliğe sahiptir. Ünlü bir modacının ismini taşıyan bir elbise, müşteriyi, benzer fakat daha az tanınmış bir modacının elbisesinden daha az çekecektir.

Müşteri istek ve ihti­yaçlarının belirlene­rek, sürekli olarak gi­derilmesi, müşterinin tatmin edilmesi anla­mına gelmektedir.

Üretim maliyetleri; temel üretim maliyetleri, hatalardan kaynaklanan maliyetler ve hata miktarı­nı azaltmak için katlanılan maliyetler olmak üzere genellikle üç ögeden oluşur.

İşçilik maliyet­leri, malzeme ve ekipman aşınması, işgören sosyal maliyetleri ve diğer sabit maliyetler­den oluşmaktadır. Temel üretim maliyetle­ri, hata oranına bağlı değildir. Hata oranı yükselse de düşse de temel üretim maliyet­leri sabit kalır.

Ha­talardan kaynaklanan maliyetlerin mümkün olduğu kadar kesin bir şekilde tanımlanma­sı gerekmektedir. Örneğin hatalı parçaların yeniden işlenmesi veya bitmiş ürünlerin dü­zeltilmesi için harcanan işgücü maliyetinin göz önüne alınması normaldir. Ancak fırsat maliyetinin, yani, fazladan işleri yaparken katlanacağınız üretim kayıplarından doğan maliyetlerin de hesaplanması gerekmektedir.

Kalitenin yükseltilmesi ve hata oranının daha da düşürülmesi için bazı zorunlu harcamalara katlanmak gerek­mektedir. Hata oranı yüksekse bu maliyet azdır ancak hata oranı düştükçe bu maliyet artacaktır. Hata oranı yüksek olduğunda gerçekleştirilecek birkaç uygulama ile hata oranı düşüş gösterecektir. Ancak hata oranı düşükse bu oranı daha da düşürmek, örne­ğin eğitim gibi bir yatırımı veya daha iyi malzeme veya daha hassas makine ve dona­nım kullanmayı gerektirecektir.

Maliyetleri düşürebilmek için, be­lirli ölçüde hataya müsaade eden bir kalite seviyesinde üretim yapılmasıdır.

Kalite alanında atılan ilk adım, 19. yüzyılın sonu­na kadar devam eden operatör kalite kontrol sistemidir. Bu sistemde, bir işgören, ürünün tamamının üretilmesinden, dolayısıyla ken­di işinin kalitesinden sorumlu oluyordu. 1900’lü yılların başında ustabaşı kalite kont­rol sistemi ortaya çıkmıştır. Bu dönemde, büyük ölçekli modern fabrika fikri doğmuş ve benzer işleri yapan bireyler, bir ustaba­şının denetiminde gruplandırılmışlardır. Böylece ustabaşı, işgörenlerin işlerinin ka­lite sorumluluğunu da üstlenmiş oluyordu. I. Dünya Savaşı sırasında, üretim sistemleri daha da karmaşık bir hal almaya başlamış­tır. Bu dönemde işgörenler, ustabaşılarına rapor vermeye başlamışlardır. Sonuç olarak ilk defa tam gün çalışan kontrolörler gün­deme gelmiş ve bu dönem muayeneye dayalı kalite kontrol dönemi olarak anılmaya baş­lanmıştır. Üretim hatlarının kurulması ve Taylor sisteminin gelişmesiyle beraber, belir­li spesifikasyonlar ve testler geliştirilmiştir. Standardizasyona gidilmiş, laboratuvarlar kurulmuş ve ayrı bir kalite kontrol birimi ortaya çıkmıştır.

İstatistiksel Kalite Kontrol Aşa­ması: 1920’li ve 30’lu yıllarda ortaya çıkan bu sistem, II. Dünya Savaşı’nın getirdiği olağanüs­tü kitle üretimi dönemine kadar daha çok ter­cih edilmekteydi. İstatistiksel Kalite Kontrol yön­temleri ise ancak II. Dünya Savaşı döneminde kullanılmaya başlanmıştır. Artık amaç, büyük kalite organizasyonlarının etkin bir biçimde çalışmalarını sağlamak olmuştur. Kontrolör­ler, örnekleme ve kontrol çizelgeleri gibi birkaç istatistikî araç ile bilgilendirilmişlerdir. Bu dö­nemde kalite kontrol, üretim alanlarında sınırlı kalmış ve yavaş bir ilerleme göstermiştir.

Kalite Devrimi, 1940’ların sonlarında Amerikalı bir istatistikçi olan W. Edwards DEMING ve Joseph M. JURAN gibi uzmanların, Amerikan hükümetince, Japon endüstrisinin geliştirilmesi amacıyla Japon yöneticilerine kalite yönetimi ilkelerini ve kalite geliştirme yöntemlerini öğretmek için Japonya’ya gitmesiyle başlamıştır. Deming’in görevi, Savaş Üretim Bakanlığı’nın, Amerikan savaş malzemeleri­ni iyileştirmek için geliştirdiği tekniklerden doğan yeni kalite felsefesini, Japonlara öğ­retmekti. II. Dünya Savaşı’nı izleyen ilk 5 yılda, Japon yöneticilerine kalite yönetimi; mühendislere ise, istatistiksel kalite kontrol yöntemleri öğretilmiştir. Deming’in Japonya’da gerçekleştirdiği seminerlerin so­nucunda, Japonlar sadece istatistiksel kalite kontrol tekniklerini öğrenmekle kalmamış, aynı zamanda “önce kaliteyi” düşünmeyi ve bunu işletme bütününde bir yönetim biçi­mi olarak benimsemeyi de başarmışlardır.

Kalitenin esas gelişimi, II. Dünya Savaşı ve onu izleyen yıllarda gerçekleşmiştir. Askerî do­nanımların yaşamla olan doğrudan ilişkisi, çok pahalı bir muayene sisteminin geliştiril­mesini zorunlu hâle getirmiştir. Askerî do­nanımların maliyeti ve karmaşıklığı, uzun süren üretim sürecinin her aşamasında ya­pılan bir muayeneyi gerektirir. Geliştirilen muayene sistemi, üretim süreci sırasında istenilen nitelikte olmayan ürün­leri ayıklayarak tamir ve yeniden işlemeyi ortadan kaldırmıştır. 1960’ların sonunda askerî kalite kontrol sistemleri özellikle NATO’da uygulamaya konulmuş ve böylece AQAP (Allied Quality Assurance Procedures) adıyla anılan kalite güvence sistemi ortaya çıkmıştır. Bu standart­lar, çok az bir değişiklikle “ISO 9000 Standart­ları” olarak yayımlanmıştır.

1950’lerde Japonya’ya giden Amerikalı kali­te uzmanları, kendi ülkelerinde fazla itibar görmeyen istatistiksel kalite kontrol yöntem­lerini Japonlar’a aktarmışlardır. Japonlar ta­rafından hızla benimsenen ve geliştirilen bu görüşler, toplam kalite yönetimi yaklaşımının doğmasına neden olmuştur. Japonlar kaliteyi, müşterilerine bir söz vermek olarak tanımla­mış ve bu sözün işletmedeki tüm çalışanlar tarafından yerine getirilmesi gerektiğini sa­vunmuşlardır. Dolayısıyla üst yönetimden başlayıp işçilere kadar tüm işletmede kalite seferberliği başlatmışlardır. Armand V. Feigenbaum tarafından orta­ya konulan toplam kalite kontrol, sadece ürün ve hizmet kalitesi ile ilgili olmayıp günümüzün en çağdaş yönetim anlayışla­rından biri olan toplam kalite yönetimi sis­teminin temelini oluşturmaktadır.

Taylor; planlamayı, iş geliştirme sorumluluğundan ayırarak, çalışanı işini geliştirme sorumluluğundan uzaklaş­tırmıştır. Bu sorumluluk bölünmesi, organizasyonlar­da çıktı kalitesinin gözlenmesi için ayrı bir muayene bölümünün yaratılmasına ve kalite sorumluluğunun dağılmasına yol açmıştır. Dolayısıyla Taylor sayesin­de işin planlanması, yerine getirilmesi ve kontrolü fa­aliyetleri birbirinden ayrılmıştır.

Shewhart, üretimin her aşamasında “değişimlerin” var olduğunu fakat numune alma, olasılık analizleri gibi basit istatis­tiksel tekniklerin uygulanması ile bu değişiklikle­rin yapı ve nedenlerinin anlaşılabileceğini kanıt­lamıştır. İşgörenler için, yaptıkları işlerin gidişa­tını izleme ve ne zaman kontrol limitleri dışına çıkılarak kalitesiz üretim yapılabileceğini önceden görme imkanı sağlayan “kontrol kartları”nı ge­liştirerek üretim perfor­manslarının zaman için­de yakından izlenmesini mümkün kılmıştır.

Ka­lite ve verimliliğin iyileş­tirilmesi ile maliyetlerin azaltılması için geliştirilen “İstatistiksel Proses Kontrol-İPK” kavramının kurucu ve destekleyicilerindendir. İstatistiksel kalite kontrolü üzerinde çalışmış ve bunu II. Dünya Savaşı’ndan sonra 1950’lerde Japonla­ra öğretmiştir. Deming’e göre kalite sorunun temelinde “değişkenlik” yatmak­tadır. Deming’in yönetim tarzı, değişkenlik üzerine odaklanmış ve farklılığı yaratan özel ve genel neden­ler arasındaki farkı anlamaya yönelmiştir. Deming’in felsefesi, istatistiksel metodlar ve değişkenliğin anali­zinin ötesinde bazı kavramları içerir. Bu kavramlar, yönetimin katılımı ve desteği ile problem çözme sü­recine kadar genişletilebilir. Deming’in yönetim dünyasına kazan­dırdığı en önemli kavram, “Deming’in 14 İlkesi”dir. Bunun dışında “Deming Çevrimi” ile de adı sıkça anılmaktadır.

Kalite Yönetiminde “kalite planlama, kalite kontrol ve kalite geliştir­me” konuları üzerinde çalışmalar yapmıştır. Ünü­nü, 1950’lerde yazmış olduğu “Kalite Kontrol El Kitabı - Quality Control Hand­book” adlı eseri ile kazanmıştır. Bu eserinde Juran, üst yönetim için, ürün kalitesinin iyileştirilmesi, kalitenin planlanması ve aksaklıkların belirlenme­sinde kullanılmak üzere istatistik ve ürün kalite­sine ait hemen hemen her konudaki sürekli gelişmeyi incelemiştir. Juran, Kalite Yönetimi felsefesini, “Juran Trilo­jisi” ile açıklamaktadır. Bu üçleme temel olarak üç süreçten oluşur: kalite planlama, kalite kontrol, ve kalite iyileştirme.

“Kalite ma­liyetleri” ve “sıfır hata” kavramları üzerinde çalışmıştır. Kaliteyi “ihtiyaçlara uygunluk” olarak tanımlamış, daha sonra kaliteden “sıfır hata” olarak bahsetmiş­tir. ITT şirketinde başkan yardımcısı olarak çalışır­ken, çalışanlarına kalite kavramlarını anlatmak üzere 1979’da “Kalite Kolejini” kurmuştur. 1979 yılında yazdığı “Quality is Free- Kalite Ücretsizdir” adlı eseri ile yönetim dünya­sında yankı uyandırmış­tır. Crosby de Deming gibi, kalite iyileştirme programını 14 adımda tanımlamıştır.

Feigenbaum; ürünlerin kötü dizayn edilmesi, dağıtımın yetersiz olması, ürünün yanlış pazarlanması ve müşterinin kullanımına yeterli destek verilmemesi hâlinde imalatta kalitenin elde edilemeyeceği kavra­mını geliştirmiştir. Feigenbaum’un, kaliteden, organi­zasyon içinde çalışan herkesin sorumlu olduğu fikri “toplam kalite kontrol” olarak anılmaya başlanmıştır. Feigenbaum, aynı zamanda “kalite maliyetleri” ola­rak bilinen kavramın, Toplam Kalite Yönetimi uygu­lamalarının sonuçlarını değerlendirmede bir araç olarak kullanılabileceğini ortaya atmıştır.

II. Dünya Savaşı’ndan son­ra Deming’i Japonya’ya Ichiro Ishikawa çağırmış ve çeşitli eğitim seminer­leri düzenlemesini sağla­mıştır. Kaouru Ishikawa, 1949’da JUSE’de istatistiksel kalite kontrol üzerinde çalışma­lar yapmaktaydı. 1970’lerde Japon endüstrisinin sih­rini öğrenmek için gelen Amerikalı iş adamları, Ka­oru Ishikawa’nın yaratıcısı olduğu ve ilk defa 1962 yılında uygulamaya koyduğu “Kalite Çemberleri” fik­ri ile ülkelerine dönmüşler ve bu fikirleri uygulama­ya koymuşlardır. Kaoru Ishikawa’nın Toplam Kalite Kontrol anlayışında en önemli etkeni “müşteri” oluş­turmaktadır. Ishikawa, 1985 yılında yazdığı “Quality Control The Japanese Way” adlı eseri ile ve “Ishikawa Diyagramı” veya “Balık Kılçığı Diyagramı” olarak adlandırılan problem çözme aracı ile tanınmaktadır.

Sürekli bir ürün kalitesi elde etme hedefine ulaşmak için, üretim tezgahlarının sabit bir ayarlama ile üretimde bulunması­nın etkin olmadığını, bunun yerine üretim hattındaki değişkenliğe rağmen fonksiyonlarını tam olarak yerine geti­rebilecek kadar yeterli sağlamlıkta ürün dizayn edilmesi gerektiği fikrini ileri sürmüş ve kendi adıyla anılan taguchi metodlarını geliştirmiştir. Taguchi metotları, muayene yoluyla kalitenin başarılmasını vurgulamaktan ziyade, ürün opti­mizasyon rutinleri ve imalattan önceki proses ile ilgilidir. Taguchi, kaliteden ziyade “kalite kayıp­ları” açısından olaya yaklaşmaktadır.

Toplam Kalite Yönetiminin temelinde müşteri odaklı olmak yatmaktadır. Bunun üzerine inşa edi­lecek tuğlalar, üst yönetimin inancı ve kararlılığı, iletişim, kültürel değişim, çalışanların tam katılımı, ara müşteri zinciri, sıfır hata, etkinlik, sistematik yaklaşım, ölçüm ve bunların hepsinin sürekli geliş­me felsefesiyle gerçekleştirilmesi Toplam Kalite Yö­netiminin temel prensiplerini ortaya koymaktadır.

Kai; değişim, zen; iyi, daha iyi demektir. Kaizenin anlamı; geliştirme, iyileştirme, “sürekli iyileştirme”dir. Kaizen; kademeli, sürekli ve küçük iyileştirme faaliyetleri ile daha iyiye ulaşmak; standartları sü­rekli geliştirmek ve geliştirilen standardı her defa­sında aşmak demektir. Kaizen bir felsefe, bir yaşam tarzıdır.

İşletmelerin içinde bulundukları durumu kendilerine yeterli bulup, bu durumu değiş­tirmek için hiçbir girişimde bulunmamaları ve çevrelerinde oluşan değişimlere karşı kayıt­sız kalmalarıdır.

Japon tarzı Toplam Kalite Yönetimi ile batı tarzı Toplam Kalite Yönetimi arasındaki en büyük fark, Japonların sürekli gelişme sürecini başarıyla yü­rütmeleridir. Japonlara göre kalite nihai bir amaç değil, sadece yüksek rekabet sağlamaya imkan ve­ren bir araçtır. Bu durumda, performansın sürek­li olarak değerlendirilmesi ve gerekli önlemlerin alınması gerekmektedir.  Deming tarafından geliş­tirilen PUKÖ (Planla-Uygula-Kontrol Et-Önlem Al) Döngüsü ve Benchmarking (Kıyaslama) gibi araçların kullanılması bu aşamada oldukça etkili olmaktadır.

• Planla: Hedefin saptanıp nasıl, kim veya kimler tarafından gerçekleştirileceği sorula­rına cevap verir.
• Uygula: Planın uygulanması.
• Kontrol Et: İstenilen sonuca ulaşılıp ulaşıl­madığının irdelenmesi.
• Önlem Al: Eksik veya yanlış yapılanların belirlenmesi ve revize (gözden geçirilmesi) edilmesi ve olumlu sonuçların standardizas­yonudur.

Bir işletmenin, iyileşme amacıyla alanlarında en iyi uygulamalara sahip olmalarıyla tanınmış diğer işletmelerin; ürünlerini, hizmetlerini ve iş süreçle­rini değerlendirmek ve onlardan öğrenebilmek için kullandığı sürekli, sistematik ve planlı bir süreçtir. Benchmarking, mükemmele ulaşmak için en iyi uygulamaların araştırılması sürecidir. İşletmenin sürekli olarak kendisini en iyi işletmelerin uygula­maları ile karşılaştırmasıdır.

“Kalite araçları” ola­rak adlandırılan bu teknikler, kalite problemlerinin belirlenmesi ve analiz edilmesi sürecinde sıkça kul­lanılan tekniklerdir.

• Neden-Sonuç (Balık Kılçığı) Diyagramı
• Akış Diyagramları
• Kontrol Çizelgesi
• Kontrol Diyagramları
• Serpilme Diyagramları
• Pareto Diyagramları
• Histogramlar

Ülkemizde kalite ile ilgili çalışmaların yaygınlaş­masında aşağıdaki faktörler etkili olmuştur:

• Ulusal Kalite Kongresi
• TÜSİAD-KalDer Kalite Ödülü
• Türk Kuruluşlarının Avrupa’daki Başarıları
• Anadolu Kalite Günleri
• Başarılı İşletmelerimizin Katkıları
• Ulusal Kalite Hareketi
• Özdeğerlendirme Faaliyetleri

• Müşteri baskısı: Müşteriler, istek ve ihti­yaçlarının tam olarak, hızlı ve düşük mali­yetle tatmin edilmesini isterler.
• Pazar baskısı: İşletmeler varlıklarını devam ettirebilmek için, müşterilerinin sürekli de­ğişen istek ve ihtiyaçlarını bilmek ve bunları tatmin etmeye yönelik çalışmalarda bulun­mak zorundadır.
• Yasal zorunluluklar: Özellikle 1 Ocak 1996’dan sonra, Gümrük Birliği kapsamın­da, Avrupa Birliğine ihracat yapmak isteyen üreticilerden ISO 9000 uygunluk belgesi istenmesi ve belgesi bulunmayan işletmeler­den mal veya hizmet alınmayacak olması, ayrıca Avrupa Birliği içinde ise yalnızca ISO 9000 belgesine sahip olan malların serbest­çe dolaşımına izin verilmesi, ISO 9000 ile birlikte işletmeleri etkileyecek olan ilk yasal zorunluluğun başlangıcını oluşturmuştur.

• Müşteri odaklılık: Müşteri istek ve ihtiyaç­larının anlaşılması.
• Liderlik: Amaç birliği ve kalite kültürünün yaratılması.
• Çalışanların katılımı: Çalışanların gelişti­rilmesi ve motive edilmesi.
• Süreç yaklaşımı: Süreçlerin etkin yönetimi.
• Sistem yaklaşımı: Karşılıklı ilişkilerin ve bağımlılıkların anlaşılması.
• Sürekli iyileştirme: İşlerin yapılması için sü­rekli olarak daha iyi yöntemlerin araştırılması.
• Veri analizine dayalı gerçekçi karar alma: Kararların verilerden elde edilen bilgilere dayalı olarak alınması.
• Karşılıklı fayda sağlamaya yönelik ilişki­ler: Başarılı olabilmek için, etkileşimde bu­lunulan tüm çevresel faktörlerin de başarılı olmasına inanmak.

İşletmenin bütününde hataları, maliyetle­ri, çevrim zamanını azaltmayı, verimliliği, kaliteyi artırmayı, israfları ortadan kaldır­mayı ve değişkenlikten kurtulmayı hedef­leyen bir felsefedir. Altı Sigma, ürünün üretim sürecinde, servis veya diğer iş yöntemlerinde, sıfır hata yaklaşımıyla optimize edilmiş performans düzeyidir. Altı Sig­ma genel olarak mükemmelliği ifade etmektedir, sadece bitmiş parçada değil; örgütün tümünde, üretim süreçlerinde, hizmetlerinde ve idari işlerin hepsinde mükemmelliği yakalamaktır. Altı Sigma, müşterinin beklentilerine cevap vererek, mükem­melliği yakalamaya çalışan bir amaçtır. Altı Sigma, işte başarıyı yakalamak, sürdürmek ve en üst düze­ye ulaştırmak için kapsamlı ve esnek bir sistemdir.

• 2 Sigma düzeyindeki bir süreç, bir milyon işlemde 308.537 hata;
• 3 Sigma düzeyindeki süreç, bir milyon iş­lemde 66.807 hata;
• 4 Sigma düzeyinde süreç, bir milyon işlem­de 6.210 hata;
• 5 Sigma düzeyindeki süreç bir milyon iş­lemde 233 hata ve
• 6 Sigma düzeyinde süreç bir milyon işlem­de 3,4 hata üretiyor demektir.

• Müşteri odaklılık: Müşterinin sesi ile işlet­me arasında bağ kurmayı sağlayan sistem ve stratejilerle olduğu kadar, müşterinin gerek­sinimlerini üst sıraya yerleştiren bir yakla­şımla da desteklenir.
• Verilere dayalı yönetim: Hem sonuçları ve çıktıları hem de süreç, girdi ve diğer öngö­rülebilir etkenleri izleyen ölçüm sistemleri­ne sahiptir.
• Süreç odaklılık: Süreçler sürekli olarak öl­çülür, iyileştirilir, tasarlanır ve tasarımları güncellenir.
• Proaktif yönetim: Sorunları ve değişikliği ön­ceden gören davranış ve uygulamaları benim­semek, bulgu ve verileri kullanmak, hedeflere ilişkin fikirlerin sorgulanması demektir.
• Sınırsız işbirliği: Kurum içi gruplar arasın­daki dayanışmayı, müşteriler ve tedarikçi­lerle bir arada çalışmayı ifade eder.
• Mükemmele yöneliş, hataya hoşgörü: Risk üstlendikleri ve yanlışlardan ders çıkardıkları sırada bile, Altı Sigma, kuruluşundaki çalışan­lara yeni yaklaşımları deneme özgürlüğü verir.

Altı Sigma’da kullanılan süreç iyileştirme modeli TÖAİK (Tanımlama-Ölçme-Ana­liz-İyileştirme-Kontrol) olarak ifade edilen modeldir. TÖAİK İyileştirme Modeli, 5 temel aşamadan oluşmaktadır:

1. Problem ve müşteri ihtiyaçlarının tanımlan­ması: Tanımlama aşamasında, müşteri istek ve beklentilerinden yola çıkarak projenin amaç ve kapsamı, ayrıntılı ve herkes tarafın­dan anlaşılacak şekilde tanımlanmaktadır.
2. Hata oranlarının ölçülmesi ve prosesin mev­cut durumunun dokümantasyonu: Ölçme aşaması iki boyutludur. Birinci boyut, veri toplama planının oluşturulması; ikinci bo­yut, veri toplama planının uygulanmasıdır. Bu aşamada sürecin tüketici ihtiyaçlarını karşılama düzeyini ölçme; veri toplama pla­nı geliştirme; sorunları ve eksiklikleri belir­lemek için verileri toplama ve karsılaştırma faaliyetleri gerçekleştirilmektedir.
3. Süreç verisinin analiz edilmesi ve süreç kapasitesinin belirlenmesi: Yapılan ölçüm­ler sonucunda elde edilen verilerin ve sü­reçlerin süreç haritalarını, hataların temel nedenlerini ve iyileştirme fırsatlarını tespit etmek amacıyla gerçeklesen performans ile potansiyel performans arasındaki fark bu aşamada karşılaştırılmaktadır.
4. Sürecin iyileştirilmesi ve hata oranlarının ortadan kaldırılması: İyileştirme aşaması, analiz aşamasında bulunan probleme yol açan temel nedenler üzerinde durmayı ve ta­nımlama aşamasında belirlenen iyileştirme hedeflerine ulaşmak için bu tür problemleri ortadan kaldırmayı hedeflemektedir.
5. Süreç performansının kontrol edilmesi ve iyileştirmenin sürekliliğinin sağlanması: Bu aşamanın amacı uygulanan iyileştirme planı­nı ve elde edilen sonuçları değerlendirmek ve elde edilen kazançların sürdürülmesi ve artı­rılması için yapılması gerekenleri ortaya koy­maktır. İyileştirmenin Altı Sigma düzeyinde kalıcı olması ve sürekliliğinin sağlanması ge­rekmektedir. Bu da gerçekleştirilen süreçle­rin standardizasyonuyla sağlanmaktadır.